具体描述
★★《商业周刊》第1563期 书摘推荐★★
亚马逊网路书店读者★★★★好评
翻转你的认知，治理公司这样做也可以
亚马逊网路书店读者★★★★好评
翻转你的认知，治理公司这样做也可以
「今年营业额又没有达标」、「财报一片赤字」、「究竟如何才能稳稳获利？」成为企业的共通问题。许多经营者与经理人都感叹原因出在「缺乏好人才」......
●你的员工曾经是大企业里的优秀人才，到中小企业却有志难伸吗？
●你的员工只会在日报表上写「没有特别事项」吗？
●你的员工一想到要开会就开始忧虑吗？
●你的员工无法遵守上班时间，规定的任务也无法准时完成吗？
●你的员工让人放心不下，老是忘了报告、忘了连络、忘了商量吗？
与其感叹原因出在「缺乏好人才」，不如反求诸己，一肩扛起责任，改变组织的运作模式！
※2：6：2法则
将员工依组织的责任分担和自身的态度划分为三类──抱有积极工作态度的约占二成，等人家下命令才开始动作的约六成，没什么动力的人约占二成。老板要借此思考如何把每个人放在适合他们的位置上。
※实施PDCA
P──计画（Plan）。由社长订定营运计画
D──执行（Do）。让员工执行任务
C──评鑑．检验（Check）。由管理者或社长自己反覆确认「做了没？」
A──改善（Action）。社长重新思考让员工工作变得更容易的方法
※提交日报
以了解个别客户近况、市场动向的「情报导向」报表为主，可以理所当然的完成「报告、联络、讨论」，才是一流企业。
※建立系统
活用业务管理系统，利用手机、网路等科技随时更新情报。应去拜访的客户及频率，都交由电脑去管理。
※避免获利流失、漏掉
知道公司里会出现的谎言；理解销售额是指真的收到款项的才能算是销售额；不能交由业务员决定售价；不要忽视业务以外真正的获利部门；不要没有意义的会议；更不要令人伤脑筋的小主管，该赚的钱才会赚得到。
著者信息
作者简介
儿岛保彦（Kojima Yasuhiko）
中小企业经营顾问。1937年出生于日本长野县千曲市，1961年毕业于早稻田大学商务部，曾任三井住友银行集团SMBC顾问、日本经营合理化协会、大坂商工会议所等讲师，也是清泉女学院短期大学兼任讲师、信越放送「赚钱公司必胜法」评论员。在人才不足的中小企业里是极受欢迎的顾问。
他从担任老板的经验中，领误到「一间公司如果能做好本分的事，一定会获利」，并出版《正向思考的老板学，从「理所当然」出发！》、《从夜晚俱乐部的经营发现极致的服务》、《策略性的成功法则其实很有趣》等书。
71岁时，在长野县五十铃（ISUZU）汽车特约经销商担任顾问，设计出用现有员工就能让公司获利的作业流程，使公司业积大为增加。
译者简介
郭玲莉
辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士。目前为专职译者。喜爱电影、日剧、阅读、旅游和美食。年轻时曾因爱看日剧而前往东京学习拍摄偶像剧；闲暇时最喜欢和家人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常骑着脚踏车穿梭在大街小巷，欣赏各处的风景。未来期望能翻译更多优秀的作品，让更多人共享受益。译有《摆脱贫穷：家庭理财圆梦计画》、《聪明减盐血压一定降》、《NHK教你季节时蔬好健康》、《免疫力强化大作战》等书。
儿岛保彦（Kojima Yasuhiko）
中小企业经营顾问。1937年出生于日本长野县千曲市，1961年毕业于早稻田大学商务部，曾任三井住友银行集团SMBC顾问、日本经营合理化协会、大坂商工会议所等讲师，也是清泉女学院短期大学兼任讲师、信越放送「赚钱公司必胜法」评论员。在人才不足的中小企业里是极受欢迎的顾问。
他从担任老板的经验中，领误到「一间公司如果能做好本分的事，一定会获利」，并出版《正向思考的老板学，从「理所当然」出发！》、《从夜晚俱乐部的经营发现极致的服务》、《策略性的成功法则其实很有趣》等书。
71岁时，在长野县五十铃（ISUZU）汽车特约经销商担任顾问，设计出用现有员工就能让公司获利的作业流程，使公司业积大为增加。
译者简介
郭玲莉
辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士。目前为专职译者。喜爱电影、日剧、阅读、旅游和美食。年轻时曾因爱看日剧而前往东京学习拍摄偶像剧；闲暇时最喜欢和家人、朋友聚在一起，享用美食和咖啡。常常骑着脚踏车穿梭在大街小巷，欣赏各处的风景。未来期望能翻译更多优秀的作品，让更多人共享受益。译有《摆脱贫穷：家庭理财圆梦计画》、《聪明减盐血压一定降》、《NHK教你季节时蔬好健康》、《免疫力强化大作战》等书。
图书目录
前言
序章 丢掉对「人才」的幻想
第一章 转变为不靠人才的组织
第二章 设计一个全体员工都非做不可的作业流程
第三章 引出有利消息的两个手段
第四章 追求「不让获利流失」，就能让获利倍增
第五章 不让获利漏掉的三个重点
第六章 「不靠人才的经营」会产生什么？
序章 丢掉对「人才」的幻想
第一章 转变为不靠人才的组织
第二章 设计一个全体员工都非做不可的作业流程
第三章 引出有利消息的两个手段
第四章 追求「不让获利流失」，就能让获利倍增
第五章 不让获利漏掉的三个重点
第六章 「不靠人才的经营」会产生什么？
图书序言
前言
世界上所有公司的老板，一定都在想同一个问题－－如何才能让获利源源不绝。
每个老板都希望自己的公司能「对社会有贡献」、「重视员工和员工的家人」、「拥有卓越技术，能活跃于全世界」等，大家都对自己的公司抱有各种不同的理想，只不过，这些理想都得在公司有获利的前提下才能实现。
实际上，大部分的公司都处于亏损状态，大部分的老板也无法决定什么是应该最先解决的问题。
为什么会这样？怎么做才能确实获利？
不管公司大小，经营者或干部听到这样的问题，都会异口同声的叹气说，都是因为「没有好人才」，大家都用这个理由来当挡箭牌。
「我们公司没人才，就算想找也找不到，要培养也培养不了。」
「所以，才会达不到理想中的获利。」
「反正，没有获利不是我的责任，都是因为没有人才。」
大家都拿这种说法当理由，理所当然的把没有人才当作是无法提升获利的免死金牌。
事实上「好人才」的确不太多。特别是「好人才」不会去中小企业更是不争的事实。
不过，到底什么样的人，才算「好人才」？尤其是中小企业老板所需求的「好人才」究竟在哪里？
当我这么想的时候，得到了一个结论。
那就是，「说穿了，好人才不过是幻想，哪里都不存在」。
前面说的因为「人才」不足，所以获利无法提升，根本是强求不得到的东西，异想天开罢了。
想要变成「真正能持续获利的公司」，首先要承认「没有好人才」、「不要渴求人才」这件事。接着，「思考利用公司现有的员工就能获利的方法」。也就是採用「不依靠人才的经营方法」。这种经营方式就是把需要用到人才的部分，控制在一成左右，剩下的九成交给「本分该做」非做不可的作业流程。
常常可以听到大家这么说。
「人才是公司是最大的资产。」
「培养人才是老板最重要的责任。」
「人、物、财当中，最重要的是人。」
本书介绍的是和以上言论完全相反的经营手法，也就是「不靠人才的经营」，也许大家或许会觉得我的论点有些奇特。
不过，本书所举的例子，全都是执行过的成功例子，是经过实际检验的。
本书若能成为因为没人才而感到烦恼的人的「特效药」，真是再好不过了。
世界上所有公司的老板，一定都在想同一个问题－－如何才能让获利源源不绝。
每个老板都希望自己的公司能「对社会有贡献」、「重视员工和员工的家人」、「拥有卓越技术，能活跃于全世界」等，大家都对自己的公司抱有各种不同的理想，只不过，这些理想都得在公司有获利的前提下才能实现。
实际上，大部分的公司都处于亏损状态，大部分的老板也无法决定什么是应该最先解决的问题。
为什么会这样？怎么做才能确实获利？
不管公司大小，经营者或干部听到这样的问题，都会异口同声的叹气说，都是因为「没有好人才」，大家都用这个理由来当挡箭牌。
「我们公司没人才，就算想找也找不到，要培养也培养不了。」
「所以，才会达不到理想中的获利。」
「反正，没有获利不是我的责任，都是因为没有人才。」
大家都拿这种说法当理由，理所当然的把没有人才当作是无法提升获利的免死金牌。
事实上「好人才」的确不太多。特别是「好人才」不会去中小企业更是不争的事实。
不过，到底什么样的人，才算「好人才」？尤其是中小企业老板所需求的「好人才」究竟在哪里？
当我这么想的时候，得到了一个结论。
那就是，「说穿了，好人才不过是幻想，哪里都不存在」。
前面说的因为「人才」不足，所以获利无法提升，根本是强求不得到的东西，异想天开罢了。
想要变成「真正能持续获利的公司」，首先要承认「没有好人才」、「不要渴求人才」这件事。接着，「思考利用公司现有的员工就能获利的方法」。也就是採用「不依靠人才的经营方法」。这种经营方式就是把需要用到人才的部分，控制在一成左右，剩下的九成交给「本分该做」非做不可的作业流程。
常常可以听到大家这么说。
「人才是公司是最大的资产。」
「培养人才是老板最重要的责任。」
「人、物、财当中，最重要的是人。」
本书介绍的是和以上言论完全相反的经营手法，也就是「不靠人才的经营」，也许大家或许会觉得我的论点有些奇特。
不过，本书所举的例子，全都是执行过的成功例子，是经过实际检验的。
本书若能成为因为没人才而感到烦恼的人的「特效药」，真是再好不过了。
儿岛保彦 二○一七年二月
图书试读
◆「好人才」根本不存在
「我们公司里没人才。」
「像我们这种小公司，好的人才根本不来。」
常听到很多老板发这些牢骚，特别是不赚钱的公司，这些牢骚简直快变成老板的口头禅。
的确，不管大企业还是小企业，常都会嚷着「没有人才」。尤其是在中小企业里，「没有人才、人才不来、培养不出人才」这「二不一没有」，简直变成见面打招唿时常听到的话。
只要是老板，没有不渴求人才的。但是，优秀的人才就算踏破铁鞋到处找也找不到。
我曾在大企业的营业、企画部门里担任董事，后来到关系企业当老板，六十五岁时自立门户从事经营顾问。直接参与公司经营的资历有二十五年。这期间，我拚命尝试过各种方法，犯了不少错误，从这些经验中得到了一个结论。
那就是，这世上没有所谓的「好人才」。「好人才」不过只是幻想。更具体的说，我发现想要「得到好人才」或「培养好人才」，根本只是不合理的妄求。
所以，一开头所说的老板常发的牢骚，其实没什么意义，因为好的人才说到底并不存在，如果硬要将公司业绩无法提升的原因，怪在「都是因为公司没好人才」头上，显然很奇怪。
老板发这种牢骚，不过是在为强求得不到手的东西找个借口罢了。那种把没有人才当作公司不赚钱的理由而摇头叹气，永远都在找「好人才」的老板，一辈子都得不到好人才，因为他不肯面对现实，只会追求幻想。
不过，老板还是得负责让公司有获利才能营运下去，所以，应该换个想法，思考如何不靠人才也能让公司产生获利的方法。
一开始我们要先约法三章，「都是因为没人才」这句话，从今以后绝对不要再说出口，禁止再说这句话。
◆对中小企业来说的「好人才」，必须是现场的领导者
为了说明「好人才」为什么不存在，要先想想到底要具备什么样的条件， 才能称得上是所谓的「好人才」。意外的你会发现，要具体列出条件竟然有困难。
当然，不同的公司要求要有的人才资质一定也不同，所以无法等量齐观。
但是，为了要理出头绪，我想应该还是得先明确的定义出所谓「好人才」， 指的是什么样的人。
企业的人才大约可分成两类。一类是负责思考策略和战术的参谋人才，另一类是负责执行策略、战术的现场人才。
「我们公司里没人才。」
「像我们这种小公司，好的人才根本不来。」
常听到很多老板发这些牢骚，特别是不赚钱的公司，这些牢骚简直快变成老板的口头禅。
的确，不管大企业还是小企业，常都会嚷着「没有人才」。尤其是在中小企业里，「没有人才、人才不来、培养不出人才」这「二不一没有」，简直变成见面打招唿时常听到的话。
只要是老板，没有不渴求人才的。但是，优秀的人才就算踏破铁鞋到处找也找不到。
我曾在大企业的营业、企画部门里担任董事，后来到关系企业当老板，六十五岁时自立门户从事经营顾问。直接参与公司经营的资历有二十五年。这期间，我拚命尝试过各种方法，犯了不少错误，从这些经验中得到了一个结论。
那就是，这世上没有所谓的「好人才」。「好人才」不过只是幻想。更具体的说，我发现想要「得到好人才」或「培养好人才」，根本只是不合理的妄求。
所以，一开头所说的老板常发的牢骚，其实没什么意义，因为好的人才说到底并不存在，如果硬要将公司业绩无法提升的原因，怪在「都是因为公司没好人才」头上，显然很奇怪。
老板发这种牢骚，不过是在为强求得不到手的东西找个借口罢了。那种把没有人才当作公司不赚钱的理由而摇头叹气，永远都在找「好人才」的老板，一辈子都得不到好人才，因为他不肯面对现实，只会追求幻想。
不过，老板还是得负责让公司有获利才能营运下去，所以，应该换个想法，思考如何不靠人才也能让公司产生获利的方法。
一开始我们要先约法三章，「都是因为没人才」这句话，从今以后绝对不要再说出口，禁止再说这句话。
◆对中小企业来说的「好人才」，必须是现场的领导者
为了说明「好人才」为什么不存在，要先想想到底要具备什么样的条件， 才能称得上是所谓的「好人才」。意外的你会发现，要具体列出条件竟然有困难。
当然，不同的公司要求要有的人才资质一定也不同，所以无法等量齐观。
但是，为了要理出头绪，我想应该还是得先明确的定义出所谓「好人才」， 指的是什么样的人。
企业的人才大约可分成两类。一类是负责思考策略和战术的参谋人才，另一类是负责执行策略、战术的现场人才。
用户评价
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有