TOYOTA的成本控管术 打造最强获利模式 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　精实生产、消除浪费是一般人对丰田的认识，然而丰田之所以能稳坐全球汽车业龙头地位，靠的其实是精准到位的「成本控管术」。让原价意识根植于每名员工心中、在设计开发的早期阶段就决定原价以确保获利、磨鍊员工推测与正确计算原价的能力……这些正是让丰田维持获利能力不坠的关键！

　　本书作者曾在丰田负责建厂规划与原价企划，并参与了丰田投资国瑞专案，在台湾任职过3年半的时间，书中汇集了其在日本丰田与台湾国瑞推展专案计画的各种经验，并深入剖析盈利能力全球第一的丰田傲视业界的「原价企划手法」与「降低原价的步骤」，内容详尽完整，相当值得业界参考。

　　◎正确地分析出构成产品的所有原价

　　想压低成本，首先必须做的就是正确计算现有产品的原价。「5月9日，制造某项产品时使用了8双手套、13条毛巾」，从这样的纪录开始做起，才能计算出「每项产品的原价」。虽然详细记录不同产品使用的耗材颇为麻烦，但是不养成这种习惯的话，就无法计算出「每项产品的原价」。在丰田的工厂里，进行原价管理时必须依「产品、零件、组别」来分类，并加以记录。

　　◎透过「拆解」分析竞争对手的零件价格、设备或制程

　　竞争对手发售新车时，丰田至少会买2辆回来研究。其中一辆主要是用来进行各种测试，另一辆则会拆开来加以分析、调查，如果发现了一个新式样的零件，便会研究它是以什么材料制成、以什么制程及工法制作、性能如何、原价多少……假如得出的结论是对手的原价更便宜，则必须加以研究，借以吸收对手的优点。不只技术部门，採购部门也会进行拆解活动，持续不断地磨鍊推测原价的能力。

　　◎在设计开发阶段决定所有的获利要素

　　「原价企划」是丰田特有的名词。在丰田，直到进入量产阶段为止，每个月都会慎重召开一次包括副总裁也要出席的「原价企划会议」，讨论并决定对策，让成本得以持续维持在原本预定的额度里。由于设计开发的进展愈多，能够降低原价的空间就越愈少，因此在设计开发（原价企划）的早期阶段决定好会大幅影响成本的原料、设备、制程等细节的话，才有可能确保获利。

名人推荐

　　巨大集团董事长 杜绣珍
　　国瑞汽车总经理 李朝森
　　成功大学制造资讯与系统研究所教授 杨大和
 

作者简介

堀切俊雄

　　◉──丰田Engineering公司总经理。毕业于日本九州大学工学部航空工学系、名古屋工业大学产业战略硕士。1966年进入丰田汽车公司后，从事日本工厂产线的工程规划．设备计画．TPS（Toyota Production System，丰田生产方式）等工作。1979年后从事东南亚、澳洲、纽西兰、南非、葡萄牙、中国等国外工厂产线的工程规划．设备计画．TPS工作。此外，1987年之后，除了担任台湾国瑞汽车的经营管理职务外，也参与拓展中国的零件生产事业与事业企划。

　　◉──2002年，设立丰田Engineering公司，担任总经理之职。该公司的成立目标是支援、指导日本国内以及俄国、中国、韩国的制造业导入TPS。除此之外还曾为哈雷摩托车公司、波音公司等美国制造业导入TPS。

　　◉──2008年，设立丰田管理研究所，担任总经理之职。为富士通及韩国浦项钢铁等企业做总体管理系统（Total Management System，TMS）的经营．管理指导。2009年设立社团法人TPS检定协会，担任理事长。致力于推广改善活动。

审订者简介

李兆华

　　国瑞汽车前资深专案经理

　　于1988年任职于国瑞汽车公司，经历本书作者堀切俊雄先生所描述的国瑞导入丰田生产方式的过程。

　　1998年起，专任向供应商展开丰田生产方式，并参与自行车、工具机产业导入丰田生产方式的计画，2015年退休。

　　为加快丰田生产方式的传播速度，曾企划、翻译近30册有关丰田生产方式的英日文专着。退休后仍继续学习丰田生产方式，以将所学分享同好、贡献社会为终生职志。
 

序──丰田的「利益根源」在于降低原价

第1章
丰田的基本工作态度
心怀原价意识，创造「附加价值」

1在丰田，所谓的工作是什么？
工作的基准是「这些行为能不能带来利益」／对外确保利益，对内降低原价。是工作的铁则／以丰田基准来看，大多数人都是不务正业／意识到原价，就会重新检视工作内容
2什么是具有「原价意识」的工作？
从设计商品的阶段就开始探讨原价与销售效果之间的关系
3在设计开发阶段决定所有的获利要素
什么是「以原价决定利润」的机制？／丰田的最大特色在于「原价企划」／在初期阶段决定「原价」以确保获利
4为什么丰田如此重视「降低原价」呢？
间接部门更应该应该致力于思考与改善，以求为公司贡献利益

第2章
丰田降低原价的方法
分析所有商品的原价，以推测他厂的原价

1「降低原价」该从哪里着手？
连1杯咖啡也要确实掌握原价／提升原价精度之后，就能推测他厂的原价
2该怎么做才能具体地「降低原价」？
丰田会自动地汇集数据
3丰田如何进行原价的会计处理？
丰田的财务会兵分二路地奋斗
4企业会计上与原价管理上的「成本」有什么不同？
建立降低原价的机制是财务部门的工作／应该公开与「降低原价」有关的数据
5原价不只1种吗？
6原价计算①什么是「经济性检讨」？
以一般的方式计算成本，可能会导出错误的结论
7原价计算②什么是「如何判定内制或外包」
8原价计算③什么是「损益平衡点」？
有助于促销时订定折扣与奖金幅度的决策
9原价计算④什么是「差额原价．绝对原价」？
计算原价的能力不够强，就无法判断重大事项
10为什么丰田能够推测其他公司的原价？
不只材料，连制程与工法都能看出来／为什么连零件价格或设备、制程都可以解析出来呢？／该怎么做才能正确地推测原价？
11为什么丰田能够推测协力厂的原价？
透过「原价明细表」的情报共享，来强化彼此的信赖关系／明白市场价格，就能引导零件供应商／无法究明零件原价时，就设立新工厂来调查原价

第3章
丰田建立设计开发团队的方法
「自工程完结」的生产方式与「总工程师」的角色

1到最后才做品管检查，能消除不良品吗？
能让不良品大幅减少的「4M＋1M」手法／以自工程完结的手法，一出现不良品就立刻做出对应／以自我检查的方式阻止不良品流入下个制程／因自工程完结而孕育了「丰田品质」的自觉
2「自工程完结」的应用范围有多广？
中国的电子机械公司也导入「自工程完结」
3总工程师是怎么选出来？担当甚么角色？
总工程师需要具备领导能力
4总工程师是如何掌握顾客需求的？
总工程师会亲自进行市场调查
5从挑战「重视附加价值」看出丰田强大的一面
LEXUS的引擎神话与丰田英二的号令／丰田一贯的「自己做主义」的秘密

第4章
丰田执行原价企划的方法
丰田「降低原价」的精华全浓缩在原价企划之中

1从产品企划到量产的流程是什么样子？
「商品企划」→「原价企划」→「原价计画」→「量产」的流程／原价框架在「原价企划」中得以底定的理由
2营销部门提出的「商品企划」是什么样子？
以市场定位图来确认竞争对手与市场位置
3已经有产品企划，为何还要做原价企划呢？
4总原价（资源）该如何分配？
以预算型原价企划来分配总原价／以2种调整费来对应不足的原价
5「原价企划会议」是如何进行的？
彻底检视原价，不怠忽任何事前准备
6「原价计画」是如何进行的？
针对原价计画未能达成部分即时对策／各部门的设计工程师会克尽全力达成目标原价
7设计零件时该怎么达成目标原价呢？
以QFD法来取得成本与功能的平衡／借由「设计覆查」来避免重工／以权衡曲线来决定原价与性能．品质
8如何进行零件的设计确认？

第5章
丰田的消除浪费
彻底的用心与改善，追求极致的「降低原价」

1该如何去除没有附加价值的工作？
即使在工厂里，有附加价值的作业也只有25％
2该以什么样的视角检视业务才能消除浪费？
以彻底消除浪费链接到降低原价
3该如何进行生产现场消除浪费的活动？
最重要的是不能让误品出货
4如何不花钱不多费人工的消除浪费？
把自动运作的智慧活用在搬运中，借以消除浪费的例子
5丰田是如何防止不良品的出现呢？
「现地现物」思维是「早市晚市」的重点／为什么不能依赖统计数据做品质管理呢？
6如何在设计阶段就置入消除浪费的基因？
将现场的智慧反馈给设计者以改善设计／降低原价活动培育了丰田即时回馈的文化
7对丰田式的肤浅理解而造成的失败
绝对要避免「制造过多的浪费」／丰田也曾因「制造过多的浪费」而经历巨大的失败
8仅仅一年就让公司转亏为盈的「消除浪费」活动是？
建立不会产生新亏损的机制

第6章
丰田大部屋方式的效果与做法
「可视化」之后，人们就会意识到「降低原价」的事了

1丰田如何构筑「可视化」的机制？
「大部屋方式」也是一种「可视化」／经常看得到就不会忘记／营造「爽！」的氛围就能激发干劲
2採用「大部屋方式」会出现甚么变化？
哈雷的新车型开发时间缩短一半／大部屋方式提高了波音公司的生产力／能把问题点回馈到设计阶段
3「大部屋方式」有什么样的效果？
在大部屋的互动讨论能刺激、活化脑部
4「大部屋方式」的应用范围有多大？
斯里兰卡的公司设置了「经营大部屋」
5如何进行「大部屋方式」活动？
从小活动的「可视化」开始／「可视化」能酝酿积极态度／积极氛围使「可视化」更为进化
6「大部屋方式」能成就降低原价吗？
从「5S」活动为起点／以「5S」让公司充满积极氛围／积极性可以催化降低原价的进展

结语──生产前就底定了所有的获利要素！
 

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