具体描述
大约有90%的产品开发案是失败的，其中30%并没有开发出任何产品，其他的虽然有产品问世，但人们不喜欢，或从来不使用；即便使用了，也是毛病一大堆。
做好需求分析，是新产品成功的关键
本书是畅销书《你想通了吗？》两位作者又一杰作。他们总结与各大小企业合作60余年的经验，来探讨新产品开发过程中最困难的部分——如何设计出「高品质」的产品或系统。在本书里，「品质」的定义是：「符合客户的需求」。
为什么有那么多新产品的专案会胎死腹中？为什么新东西要符合客户的需求这么难？由此看来，客户需求、品质、与客户沟通、设计等等环节，都大有学问。而且，可能客户「自己都说不清楚自己要什么」。
因此，要做出客户想要的产品或系统，不仅需要专案管理的技巧，还要先做好「客户需求分析」，这就是本书的主题，内容包括：需求要件（requirements）、减少语意暧昧（ambiguity）、使用者参与、激发概念的会议、专案命名、调和冲突、客户要什么（功能、特性、限制、偏好、期望）、技术审查、测试使用者满意度、黑箱测试等等。还有许多实际案例，以及丰富的心得分享与建议。
本书中提到的技巧，曾经成功运用于许多产品或系统──包括电脑硬体、电脑软体、汽车、家具、建筑、消费性产品、书籍、影片、训练课程等等。
本书对于新产品专案的所有利害关系人——团队成员、客户、使用者、还有必须综观全局掌控进度的经理人，都大有帮助。本书可以帮助你有效带领团队，让新产品专案迈向成功！
名家书评：
如果你想要开发一样新产品，你应该读这本书。──Watts S. Humphrey, 卡内基美隆大学软体工程学院
高斯和温伯格……点出了产品开发过程中，最隐微但最重要的环节：对于需求要件必须有适当的了解。本书运用启发性的实例，提供了一整套的工作方法。──Barry Boehm，加州大学洛杉矶分校，《软体工程经济学》作者
对于系统分析师的智识提升很有帮助。──Tom DeMarco，知名软体顾问，《Peopleware》、《最后期限》作者
看过本书之后，你永远不会再相信「过时的需求要件」──不论是谁交给你，或给你的时候多么严肃认真。有了这本书，你可以自己去发掘真正的需求要件。 ──Ken de Lavigne，IBM品质学院资深成员
书名已明确指出，要有高品质的设计，必须先做好客户需求分析；内容涵盖其社会的、心理的和智识的过程与实务。高斯和温伯格是这领域里经验丰富的高手。 ──Harlan D. Mills，佛罗里达理工学院教授
这是我们长期渴望而且迫切需要的书……也是第一本讨论如何沟通产品的需求要件的书……以确保产品有价值。──Judy Noe，The Strategic Advantage合伙人
本书从流程的观点，来谈如何明确地掌握客户的需求……透过生动的例子，直言不讳而且易于了解。高斯和温伯格清楚说明，需求要件作业不只是一项管理工具，也是开发新产品的驱动力。──Gabriel A. Pall，朱兰学院副总裁
做好需求分析，是新产品成功的关键
本书是畅销书《你想通了吗？》两位作者又一杰作。他们总结与各大小企业合作60余年的经验，来探讨新产品开发过程中最困难的部分——如何设计出「高品质」的产品或系统。在本书里，「品质」的定义是：「符合客户的需求」。
为什么有那么多新产品的专案会胎死腹中？为什么新东西要符合客户的需求这么难？由此看来，客户需求、品质、与客户沟通、设计等等环节，都大有学问。而且，可能客户「自己都说不清楚自己要什么」。
因此，要做出客户想要的产品或系统，不仅需要专案管理的技巧，还要先做好「客户需求分析」，这就是本书的主题，内容包括：需求要件（requirements）、减少语意暧昧（ambiguity）、使用者参与、激发概念的会议、专案命名、调和冲突、客户要什么（功能、特性、限制、偏好、期望）、技术审查、测试使用者满意度、黑箱测试等等。还有许多实际案例，以及丰富的心得分享与建议。
本书中提到的技巧，曾经成功运用于许多产品或系统──包括电脑硬体、电脑软体、汽车、家具、建筑、消费性产品、书籍、影片、训练课程等等。
本书对于新产品专案的所有利害关系人——团队成员、客户、使用者、还有必须综观全局掌控进度的经理人，都大有帮助。本书可以帮助你有效带领团队，让新产品专案迈向成功！
名家书评：
如果你想要开发一样新产品，你应该读这本书。──Watts S. Humphrey, 卡内基美隆大学软体工程学院
高斯和温伯格……点出了产品开发过程中，最隐微但最重要的环节：对于需求要件必须有适当的了解。本书运用启发性的实例，提供了一整套的工作方法。──Barry Boehm，加州大学洛杉矶分校，《软体工程经济学》作者
对于系统分析师的智识提升很有帮助。──Tom DeMarco，知名软体顾问，《Peopleware》、《最后期限》作者
看过本书之后，你永远不会再相信「过时的需求要件」──不论是谁交给你，或给你的时候多么严肃认真。有了这本书，你可以自己去发掘真正的需求要件。 ──Ken de Lavigne，IBM品质学院资深成员
书名已明确指出，要有高品质的设计，必须先做好客户需求分析；内容涵盖其社会的、心理的和智识的过程与实务。高斯和温伯格是这领域里经验丰富的高手。 ──Harlan D. Mills，佛罗里达理工学院教授
这是我们长期渴望而且迫切需要的书……也是第一本讨论如何沟通产品的需求要件的书……以确保产品有价值。──Judy Noe，The Strategic Advantage合伙人
本书从流程的观点，来谈如何明确地掌握客户的需求……透过生动的例子，直言不讳而且易于了解。高斯和温伯格清楚说明，需求要件作业不只是一项管理工具，也是开发新产品的驱动力。──Gabriel A. Pall，朱兰学院副总裁
著者信息
作者简介
唐纳德‧高斯Donald C. Gause
唐纳德‧高斯（Donald C. Gause）和杰拉尔德‧温伯格（Gerald M. Weinberg）是国际知名的讲师和顾问，也同为美国计算机协会（ACM）的讲师。他们长期合作过各式各样的计画，并合着有《从需求到设计》《你想通了吗？》（皆经济新潮社出版）。爬山是他们共同的兴趣。
唐纳德‧高斯是纽约州立大学宾汉顿分校Thomas J. Watson工程学院的系统科学教授。他的研究重点是：复杂系统的设计与开发，以及大型企业的创新。
相关着作:《你想通了吗？——解决问题之前，你该思考的6件事》
杰拉尔德‧温伯格Gerald M. Weinberg
温伯格是美国软体工程界最着名的人士之一。他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」（Computer Hall of Fame）成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。
温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《你想通了吗？》、《领导者，该想什么？》、《从需求到设计》、一共四册的《温伯格的软体管理学》（以上皆经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com
相关着作:《你想通了吗？——解决问题之前，你该思考的6件事》《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》《顾问成功的祕密（10週年智慧纪念版）：有效建议、促成改变的工作智慧》《温伯格的软体管理学：关照全局的管理作为（第3卷）》
译者简介
褚耐安
台大历史系毕业，曾任中时报系及自立报系记者、编辑、编译。现为专职译者，译作甚丰。
相关着作:《精实服务：将精实原则延伸到消费端，全面消除浪费，创造获利》《领导者，该想什么？：成为一个真正解决问题的领导者》
唐纳德‧高斯Donald C. Gause
唐纳德‧高斯（Donald C. Gause）和杰拉尔德‧温伯格（Gerald M. Weinberg）是国际知名的讲师和顾问，也同为美国计算机协会（ACM）的讲师。他们长期合作过各式各样的计画，并合着有《从需求到设计》《你想通了吗？》（皆经济新潮社出版）。爬山是他们共同的兴趣。
唐纳德‧高斯是纽约州立大学宾汉顿分校Thomas J. Watson工程学院的系统科学教授。他的研究重点是：复杂系统的设计与开发，以及大型企业的创新。
相关着作:《你想通了吗？——解决问题之前，你该思考的6件事》
杰拉尔德‧温伯格Gerald M. Weinberg
温伯格是美国软体工程界最着名的人士之一。他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」（Computer Hall of Fame）成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。
温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《你想通了吗？》、《领导者，该想什么？》、《从需求到设计》、一共四册的《温伯格的软体管理学》（以上皆经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com
相关着作:《你想通了吗？——解决问题之前，你该思考的6件事》《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》《顾问成功的祕密（10週年智慧纪念版）：有效建议、促成改变的工作智慧》《温伯格的软体管理学：关照全局的管理作为（第3卷）》
译者简介
褚耐安
台大历史系毕业，曾任中时报系及自立报系记者、编辑、编译。现为专职译者，译作甚丰。
相关着作:《精实服务：将精实原则延伸到消费端，全面消除浪费，创造获利》《领导者，该想什么？：成为一个真正解决问题的领导者》
图书目录
目录
致台湾读者／温伯格
推荐序 从需求到设计，解析消费者的需求／陈禧冠
前言
第一部 先有一点共识
第一章 光有方法，还不够
第二章 需求要件语意暧昧
第三章 语意暧昧的原因
第四章 直接询问法的侷限
第二部 起步的方式
第五章 开始
第六章 开放式问题
第七章 找到对的人参与
第八章 有效率的会议
第九章 努力减少语意暧昧
第三部 探索各种可能性
第十章 激发概念的会议
第十一章 运用右脑
第十二章 专案的名称
第十三章 调和冲突
第四部 釐清客户的期望
第十四章 功能
第十五章 特性
第十六章 限制
第十七章 偏好
第十八章 期望
第五部 大幅提升成功机率
第十九章 判断语意暧昧的基准
第二十章 技术审查
第二十一章 测试满意度
第二十二章 测试案例
第二十三章 研究现有产品
第二十四章 意见合致
第二十五章 结束
参考书目
致谢
致台湾读者／温伯格
推荐序 从需求到设计，解析消费者的需求／陈禧冠
前言
第一部 先有一点共识
第一章 光有方法，还不够
第二章 需求要件语意暧昧
第三章 语意暧昧的原因
第四章 直接询问法的侷限
第二部 起步的方式
第五章 开始
第六章 开放式问题
第七章 找到对的人参与
第八章 有效率的会议
第九章 努力减少语意暧昧
第三部 探索各种可能性
第十章 激发概念的会议
第十一章 运用右脑
第十二章 专案的名称
第十三章 调和冲突
第四部 釐清客户的期望
第十四章 功能
第十五章 特性
第十六章 限制
第十七章 偏好
第十八章 期望
第五部 大幅提升成功机率
第十九章 判断语意暧昧的基准
第二十章 技术审查
第二十一章 测试满意度
第二十二章 测试案例
第二十三章 研究现有产品
第二十四章 意见合致
第二十五章 结束
参考书目
致谢
图书序言
第二部 起步的方式
BLT设计公司的芭芭拉、赖利和泰德，从来没有见过长成这个样子的会议室。它不像是间会议室，比较像一个洞穴；墙上浮雕着从苏格拉底（Socrates）到沙根（Carl Sagan）等知名教育家的雕像。四边墙上各挂着一张大黑板──说得更恰当一点，是四个方向各挂着一张黑板，因为圆形洞窟并没有边。主人之一的拜伦请他们坐下，以便开始进行会议，另外两位主人薇玛和约翰也坐定。
拜伦：我们聚在一起的目的，是要开发一项新产品，我称之为「超级粉笔」。约翰将以使用者的观点协助我们，他在综合中学教几何学和篮球。薇玛担负了双重角色──她是州立大学的材料学教授，所以她是粉笔材料专家，也是粉笔使用者。有没有问题？
芭芭拉：约翰，我们应该在一个粉笔盒里，放各种颜色的超级粉笔吗？
约翰：这个，我不知道。但我认为这样做对几何学的教学有点帮助。
赖利：篮球课与几何课的需求要件不同吗？
约翰：我不曾真正思考过这个问题。现阶段我不认为有什么不同，但让我仔细想想。
芭芭拉：这样很好，我们不希望草率做假设。
泰德：薇玛，到底是大学生还是高中生比较会偷粉笔？
薇玛：（骄傲地）我的学生不偷粉笔！
泰德：我曾经读过资料，指粉笔含有迷幻药成分，还有，最近大学生似乎很流行用粉笔在皮肤上彩绘。
约翰：事实上，据我了解，用粉笔彩绘的情形，比拿它当迷幻药吸食的情形还多。我们的学生似乎很喜欢模仿澳洲土着。
泰德：我们的超级粉笔，是不是应该设计成无法用于身体彩绘？譬如，我们在粉笔里添加一种物质，画在皮肤上就会刺痛。
芭芭拉：会引起刺痛的东西应该上色。你认为这样有用吗，约翰？
约翰：我不清楚。但是，我上课的时候会刺痛我的手吗？
拜伦：女士先生们，这是很有趣的粉笔闲聊。但我们能不能开始讨论我们公司的问题？
芭芭拉、赖利、泰德齐声说：哦，我们不是已经开始了吗？
第5章
开始 如果你即将进行一项伟大的开发案──譬如设计一种超级粉笔──起步可能是最困难的。所有的需求要件作业(requirements work)进行之前，都会先有某种萌发程序（initiation process）：某人兴起一个概念（idea），想要设计或建造某个东西。不论这个概念由何而来，这个概念即是需求要件作业程序的起点。
BLT设计公司的芭芭拉、赖利和泰德，从来没有见过长成这个样子的会议室。它不像是间会议室，比较像一个洞穴；墙上浮雕着从苏格拉底（Socrates）到沙根（Carl Sagan）等知名教育家的雕像。四边墙上各挂着一张大黑板──说得更恰当一点，是四个方向各挂着一张黑板，因为圆形洞窟并没有边。主人之一的拜伦请他们坐下，以便开始进行会议，另外两位主人薇玛和约翰也坐定。
拜伦：我们聚在一起的目的，是要开发一项新产品，我称之为「超级粉笔」。约翰将以使用者的观点协助我们，他在综合中学教几何学和篮球。薇玛担负了双重角色──她是州立大学的材料学教授，所以她是粉笔材料专家，也是粉笔使用者。有没有问题？
芭芭拉：约翰，我们应该在一个粉笔盒里，放各种颜色的超级粉笔吗？
约翰：这个，我不知道。但我认为这样做对几何学的教学有点帮助。
赖利：篮球课与几何课的需求要件不同吗？
约翰：我不曾真正思考过这个问题。现阶段我不认为有什么不同，但让我仔细想想。
芭芭拉：这样很好，我们不希望草率做假设。
泰德：薇玛，到底是大学生还是高中生比较会偷粉笔？
薇玛：（骄傲地）我的学生不偷粉笔！
泰德：我曾经读过资料，指粉笔含有迷幻药成分，还有，最近大学生似乎很流行用粉笔在皮肤上彩绘。
约翰：事实上，据我了解，用粉笔彩绘的情形，比拿它当迷幻药吸食的情形还多。我们的学生似乎很喜欢模仿澳洲土着。
泰德：我们的超级粉笔，是不是应该设计成无法用于身体彩绘？譬如，我们在粉笔里添加一种物质，画在皮肤上就会刺痛。
芭芭拉：会引起刺痛的东西应该上色。你认为这样有用吗，约翰？
约翰：我不清楚。但是，我上课的时候会刺痛我的手吗？
拜伦：女士先生们，这是很有趣的粉笔闲聊。但我们能不能开始讨论我们公司的问题？
芭芭拉、赖利、泰德齐声说：哦，我们不是已经开始了吗？
第5章
开始 如果你即将进行一项伟大的开发案──譬如设计一种超级粉笔──起步可能是最困难的。所有的需求要件作业(requirements work)进行之前，都会先有某种萌发程序（initiation process）：某人兴起一个概念（idea），想要设计或建造某个东西。不论这个概念由何而来，这个概念即是需求要件作业程序的起点。
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