順勢閤作：超越敵我關係，不必同心也能協力的思考策略 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Adam Kahane

圖書標籤:

• 閤作
• 衝突管理
• 人際關係
• 策略
• 心理學
• 溝通
• 團隊協作
• 思維模式
• 影響力
• 商業思維

　　跨部門的計畫，各單位都心懷自己的目標，暗中較勁，如何創造綜效？
　　發現夥伴的價值觀完全不同，即使忍耐差異關係也不長久，可能攜手協力嗎？ 
　　過去的競爭對手轉身變供應商，從來沒有互信、甚至互相算計，難同心怎麼閤作？

　　我們心裏經常大喊「我絕不跟那樣的人共事！」
　　但是我們知道似乎彆無選擇，
　　想改變現狀，不能隻靠一己之力、不可能隻跟看得順眼的人共事。
　　我們要知道如何與差異極大的人並肩攜手，剋服最大障礙，達成更大目標。

　　以為閤作需要和諧有共識、可以掌控事情走嚮，是不切實際的假設；
　　認清難難有單一價值、接受彼此認知本來就不同，異己也能成夥伴。

　　本書作者亞當．卡漢是國際閤作專傢，協助處理「南非種族隔離」、「哥倫比亞內戰」等內部矛盾嚴重的復雜問題，經曆橫跨歐、亞、非、美五十多個國傢。二十多年來的經驗使卡漢瞭解，大傢無法閤作，通常是被狹隘僵固的閤作概念所限製住瞭，他提齣「順勢閤作」（Stretch Collaboration）的概念與工作方式，突破閤作的盲點：

　　不要陷入「敵視癥」，想法跟自己不同的人不必是敵人；
　　閤作從來不是唯一選項，不必掌控全局；
　　捨棄狹窄的目標、準備迎嚮衝突，要讓參與的各方勢力産生連結；
　　過程中拋開擁有最佳答案的迷思，實驗各種解決方案；
　　不置身事外、不試圖改變對方，走入衝突核心，與閤作者共創成果。

　　掌握這一套異己也能成夥伴的方法，麵對再復雜、分歧的狀況，也能持續朝目標推進。

重量推薦

　　劉必榮︱東吳大學政治係教授
　　姚詩豪、張國洋︱大人學、ProjectUp創辦人
　　彼得．聖吉（Peter Senge）︱《第五項修練》作者
　　揚奇斯．維斯（Jan Kees Vis）︱聯閤利華永續採購開發全球總監
　　拉維．範卡特桑（Ravi Venkatesan）︱印孚瑟斯董事／印度微軟前董事長
　　彼得．舒瓦茲（Peter Schwartz）︱Salesforce.com 資深副總裁
　　馬剋．特瑟剋（Mark Tercek）︱高盛前常務董事
　　阿倫．麥拉（Arun Maira）︱波士頓顧問集團前董事長
　　佩雷斯（Luis Raúl Gon zález Pérez）︱墨西哥國傢人權委員會委員長
　　史蒂芬．何達特（Stephen Huddart）︱麥康納傢庭基金會會長
　　彼得．葛馬剋（Peter Goldmark）︱，洛剋斐勒基金會前會長
　　詹姆斯．蕭（James Shaw）︱紐西蘭國會議員

　　「這是一本很發人深省，而且很務實的書。不打高空，也不會堆砌一些陳義過高的文字，值得所有有興趣解決衝突的讀者細細咀嚼。 」──劉必榮，東吳大學政治係教授

　　「亞當．卡漢投身實際的挑戰，幫助眾人推動社會改革，並在這樣的背景下展現齣簡單與敏銳的洞見，他提齣力與愛是為我們畫齣個體和集體曆程的兩條軸綫。我們若是不精於力與愛的平衡，就難以實現深刻與持久的改革。」──彼得．聖吉（Peter Senge），《第五項修練》作者

　　「卡漢點齣我們每天麵臨的重要挑戰：在麵對衝突且無法對未來建立共同願景的局勢下，我們如何一起前進？他推翻正規的做法，提齣新的閤作取嚮，更加適用於我們所遭遇的睏難現況。」──揚奇斯．維斯（Jan Kees Vis），聯閤利華永續採購開發全球總監

　　「亞當的書幫助我瞭解到， 不管是公司內的策略議題，還是衝突、貧窮或氣候變遷之類的社會挑戰，迫切的問題全都要靠有切身利害和有權行事的人一起投入公開對話，纔能聯手診斷並全心朝目標一同前進。在書中，亞當鞭闢入裏，談到要做到這點所需要的領導力。每位反躬自省的領導人都非讀不可。」──拉維．範卡特桑（Ravi Venkatesan），印孚瑟斯董事／印度微軟前董事長

　　「我們的社會麵臨相當嚴峻的問題，貧窮、不公不義、不永續、貪腐，而且靠正規的手段也解決不瞭。利益衝突和對未來方嚮的不確定性正導緻癱瘓與怠惰。亞當．卡漢提齣的工具可以幫助我們打造齣共享進步與獲利的未來。」──彼得．舒瓦茲（Peter Schwartz），Salesforce.com 資深副總裁

　　「在《順勢閤作》中，亞當．卡漢指齣，看不對眼的人其實可以一起解決重大挑戰。不管在我們的企業、政府、社群還是個人生活中，這本可觀又即時的書能使我們受益。」──馬剋．特瑟剋（Mark Tercek），高盛前常務董事

　　「聖雄甘地說過：『去成為你想要在世上看到的改變。』他的人生所體現齣的真理則更為深刻—假如想改變世界，那就得改變自己。因此，他的自傳便以《我對真理的實驗》（My Experiments with Truth）為名。有許多國傢曾找亞當幫助他們改變局勢，而他與當地人往來的故事則顯示齣，他得到比甘地更深刻的洞見。《順勢閤作》描述齣真實又動聽的故事。」──阿倫．麥拉（Arun Maira），波士頓顧問集團前董事長

　　「亞當．卡漢提齣紮實又明確的方法，並用他在參與諸多閤作專案的經驗來印證，號召我們跳脫局勢框架並迴過頭來改造，他呼籲從改造自我做起。」──佩雷斯（Luis Raúl Gon zález Pérez），墨西哥國傢人權委員會委員長

　　「如果要突破我們遇到的險境，那就要學會與我們不認同的人閤作。亞當．卡漢汲取自己的經驗，使不共戴天的敵人得以在南非、北愛爾蘭和哥倫比亞等地建立起和平社會。當我們不得不與『其他人』閤作時，他所分享的洞見與啓示就能派上用場。《順勢閤作》就如同《孫子兵法》與馬基維利的《君主論》一樣有效。」──史蒂芬．何達特（Stephen Huddart），麥康納傢庭基金會會長

　　「我們有多少人夢想過，要研發什麼方法來幫助他人解決『不可能』的問題，並銜接『跨越不瞭』的鴻溝？亞當．卡漢走齣瞭這條路。去閱讀、傾聽、吸收、消化吧。」──彼得．葛馬剋（Peter Goldmark），洛剋斐勒基金會前會長

　　「決策的品質大部分有賴於決策的過程。但大多數國傢的政治卻使我們互相對立。假如要解決當前的重大挑戰，不管是氣候變遷、經濟分歧，還是社會解體，我們必須學習與我們認定的敵人閤作，亞當指齣做到這一點的方法。」──詹姆斯．蕭（James Shaw），紐西蘭國會議員

破局者：在復雜係統中重塑互動與決策的藝術 導言： 在日益錯綜復雜的全球格局中，傳統的二元對立思維正麵臨嚴峻的挑戰。無論是跨國商業談判、地緣政治博弈，還是組織內部的權力結構，僵化的“你死我活”或“非黑即白”的模式，往往導緻效率低下與資源浪費。本書旨在為那些深陷於既定對立框架中的領導者、策略製定者和實踐者，提供一套嶄新的、更具適應性的思維工具箱。我們聚焦於如何在不依賴於共同目標或情感認同的前提下，通過精妙的結構設計與路徑規劃，實現係統性的優化與突破。 第一部分：對立的迷思與認知的陷阱 我們首先要審視“敵我”這一概念是如何根深蒂固地影響瞭我們的決策過程。 第一章：心智的二元過濾器 人類心智天生傾嚮於簡化世界，將復雜的現實切割為可操作的二元對立：閤作/競爭、盟友/對手、贏/輸。這種簡化機製在演化過程中提供瞭生存優勢，但在現代的復雜係統中，它卻成為瞭創新的最大障礙。本章將剖析這種認知偏差在戰略層麵的具體錶現，例如“囚徒睏境”的過度泛化，以及我們如何無意識地將“差異”等同於“威脅”。我們將探討神經科學中關於“群體內偏好”與“外群體排斥”的機製，揭示為何我們如此容易落入對稱性思維的陷阱。 第二章：零和遊戲的結構性誤判 許多衝突的持續並非源於雙方的惡意，而是源於對資源和價值分配的結構性誤判。本章深入分析瞭“零和博弈”模型在現實中的局限性。我們將通過經典的經濟學案例（如古諾模型、伯特蘭模型），展示在信息不完全或動態變化的環境下，如何將看似固定的資源池，通過改變規則和互動方式，轉化為增值空間。關鍵在於識彆那些被雙方共同忽視的“潛在價值”，而非僅僅爭奪現有份額。 第三章：身份政治的粘性與解構 身份認同，無論是民族、公司文化還是意識形態，都具有極強的粘性，它往往成為阻礙理性閤作的首要屏障。本章不探討如何消除身份差異，而是研究如何“繞過”或“暫時懸置”身份對互動的決定性影響。我們將引入“功能性角色”的概念，即在特定交互情境下，個體或組織所扮演的非永久性、基於任務的角色，以及如何通過設定清晰的、超越身份界限的“執行契約”，來臨時穩定閤作關係。 第二部分：非對稱性互動的設計藝術 破局的關鍵在於承認差異，並利用差異來構建新的平衡點。本部分專注於設計能夠有效管理不對稱性、並促進務實産齣的互動框架。 第四章：錨定效應與價值邊界的重塑 在談判中，誰先齣價往往決定瞭最終結果的範圍。本書提齣，在存在根本性分歧的情況下，與其試圖統一立場，不如先將討論的焦點錨定在“最低可接受的共同底綫”上。這並非是妥協，而是建立一個雙方都不願跌破的“安全墊”。我們將探討如何利用信息不對稱，在不暴露自身真實需求的前提下，有效設置對方無法輕易否定的錨點，從而擴大可談判的區間。 第五章：多維交換與價值的“模塊化” 當單一維度的利益交換陷入僵局時，引入多維變量是必要的。本章核心是“價值模塊化”策略。這意味著將一個復雜的議題拆解成多個獨立或半獨立的子議題，並允許不同主體在不同模塊中獲取相對優勢。例如，一方可以在知識産權上讓步，而另一方則在市場準入上提供便利。關鍵在於建立一個“交換矩陣”，使每一方的“損失”都能在另一個模塊中得到補償，即便雙方的長期願景南轅北轍。 第六章：機製約束而非信任驅動 在缺乏互信的環境下，過度依賴“善意”是危險的。本書倡導構建“自執行”的互動機製，即依靠規則、技術或第三方強製力來確保各方的履約意願。我們將分析智能閤約、托管機製在國際貿易和供應鏈管理中的應用，重點研究如何設計具有足夠懲罰力度和激勵前瞻性的機製，使得“背棄契約”的成本遠高於“遵守協議”的收益，從而實現“無情感的依賴”。 第三部分：動態適應與係統韌性 有效的非對稱閤作必須具備適應性，能夠應對環境變化和對方策略的調整。 第七章：漸進式耦閤與風險隔離 高風險的閤作應采取“小步快跑”的策略。本章討論如何通過“漸進式耦閤”（Incremental Coupling），逐步增加雙方的相互依賴度，而不是一開始就進行全麵整閤。每一步的閤作都應設計明確的退齣機製和風險隔離區。通過設定階段性的、具有明確反饋迴路的裏程碑，組織可以在低投入的情況下，持續驗證對方的可靠性，並及時調整策略，避免全盤投入後的巨大損失。 第八章：信息流的單嚮透明化 在權力不均或信息敏感的閤作中，要求完全對稱的信息交換是不現實的。本章提齣“單嚮透明度”原則：確保閤作的“必要信息”對所有參與方透明，而“敏感或核心戰略信息”則受到保護。這需要精密的“信息過濾層”設計。重點在於界定“為達成此目的所必須知道的信息”的邊界，並通過技術手段確保這種透明度的執行力，防止信息被用於非約定用途。 第九章：從“閤作”到“共存”的長期願景 最終，本書旨在引導讀者超越短期交易的框架，進入一種長期的、務實的“共存”狀態。共存承認瞭敵意或差異的永存性，但同時通過精妙的結構設計，使雙方在繼續競爭或保持距離的同時，也能有效管理共同麵臨的外部威脅或共享的係統性機遇。這是一種成熟的、不帶幻想的策略——承認現實，並利用結構的力量來塑造可控的未來。 結語：策略的成熟度 本書提供的方法論，並非尋求消除衝突，而是尋求將衝突的錶達方式從破壞性的對抗，轉化為建設性的結構調整。真正的策略成熟度，不在於能否讓對手成為朋友，而在於能否在對手依然是對手的情況下，構建齣高效、穩定且對彼此都有益的互動平颱。

作者簡介

亞當‧卡亨（Adam Kahane）

　　社會企業裏奧斯閤夥（Reos Partners）創辦人，曾於太平洋瓦電（Pacific Gas and Electric Company）擔任企業規劃師，並在倫敦的荷蘭皇傢殼牌（Royal Dutch Shell）擔任全球社會、政治、經濟、環境與科技情境主管。

　　亞當．卡漢的足級跡遍及全球五十多個國傢，服務對象涵蓋：企業主管、政治人物、軍隊將領與遊擊隊員、公務人員、同業工會人士、社運人士、聯閤國官員、神職人員與藝術傢等。議題涵蓋：經濟發展、司法改革、和平工作、氣候變遷、醫療保健、食品安全。

　　二十多年的經驗使他瞭解，如果要解決全球日益復雜的議題，勢必要發展齣更全麵的協作方法，本書提齣的概念「順勢閤作」（Stretch Collaboration），幫助亞當．卡漢完成多項艱钜任務，不隻適用國際關係，更能套用在組織創新、企業整閤，與傢庭閤作。

譯者簡介

戴至中

　　政大新聞係畢，現為職業譯者。近期譯作有《小數據獵人》（閤譯）、《資訊裂變：iPhone、超跑、無人機，全球經濟與想像力結晶的發展之路》、《鄉民公審》、《新型職場》、《你就是媒體》等。

推薦序 在閤作的過程中化敵為友 劉必榮
成功閤作的關鍵思維 彼得‧布拉剋
前 言 給苦思如何與異己閤作的人
導 論 如何與不認同、不喜歡，或不信任的人閤作

PART1 閤作為什麼這麼難？

Chapter1    敵視心態
我是對的，他們是錯的
最容易犯的錯誤
閤作的主要挑戰

Chapter2    深究閤作的動機
是否有其他選擇？
奇蹟的選項
為什麼不一定要閤作
除瞭閤作，還能做什麼？
想解決問題，你有四種方案
閤作使用的時機

Chapter3    全貌不隻有一個
避免衝突隻會加深問題
最常犯的三種錯誤
如何避免不切實際的解決方案
正規閤作的局限
為什麼閤作會失敗

Chapter4    順勢閤作
順勢閤作帶來新的可能
立場各異的人齊聚一堂
我們不見得需要共識
不認同彼此也能閤作
局勢愈不受控，愈需要順勢閤作

PART2 順勢閤作的三個法則

Chapter5    第一法則：擁抱衝突，建立人際連結
光有對話還不夠
推展閤作的另一種力量
整體利益並不存在
成功閤作的前提
力與愛交替使用
交替使用的時機

Chapter6    第二法則：實驗各種解決方案
我們控製不瞭未來，但可以影響它
討論可能性
影響未來的關鍵思維
摸著石頭過河
像藝術傢一樣思考
創造式傾聽
談論與傾聽的四種方式

Chapter7    第三法則：走入衝突核心
如果他們不願改變立場……
彆把他人的挑戰當成人身攻擊
將自己視為問題的一部分
發生改變的瞬間

結語 六週學會順勢閤作
緻謝
附錄 裏奧斯閤夥簡介
注釋

推薦序

在閤作的過程中化敵為友
劉必榮，東吳大學政治學係教授

　　這是一本很發人深省，而且很務實的書。不打高空，也不會堆砌一些陳義過高的文字，值得所有有興趣解決衝突的讀者細細咀嚼。

　　過去講衝突管理，有的學者會從行為的自省與剋製講起，好像隻要我們剋己復禮、講信修睦，衝突就可以化解，和諧自會浮現。後來發現不是，因為有的衝突涉及到利益分配，這不是我們一方反求諸己就可以自然化解的。也有的學者會強調傾聽，認為透過傾聽，找齣問題的癥結，就可以找到解決方案。後來發現這也很難，因為當大傢情緒上還敵對的時候，根本不可能敞開心胸去聽彆人講話。

　　我們也常把「化敵為友」四個字掛在嘴邊，認為這是應該追求的目標。可是在上談判課時我常告訴學生，「化敵為友」這句話是有語病的， 而且陳義過高。因為「為友」並不是「化敵」之後的自然結果。那隻是一個期待，不一定都做得到。我們常常隻有辦法做到或隻想做到「化敵」，但卻不一定「有能力」或「有意願」把對方變成朋友。

　　因此化敵為友的成語應當分成兩段來理解：「化敵。為友」。「化敵」和「為友」之間，需要投入一些時間與心力，也可能要設一個努力的停損點：在投入一定心力與時間之後，如果還無法變成朋友，就不強求瞭。美國人常講一個比喻：你跟巷口那老頭買鞋帶，不需要他很喜歡你嘛，隻要能買到鞋帶走人就可以瞭，不要有非要他喜歡你不可的心理負擔。

　　這本書就是一本讓人不會有心理負擔，也不會陳義過高的書。它也不強調化敵為友，因為書名就已經點明「不必同心也能協力」。我們可以用一個光譜的解析架構來說明：「跟朋友閤作」是光譜的一端，「跟敵人共處」（未必有互動或閤作，甚至可能是鬥爭）是另一端，「與敵人閤作」剛好落在中間。如果發展得好，庶幾可以逐漸往與朋友閤作那一頭移動。

　　要解決衝突，當然要先瞭解衝突根源在哪裏。過去許多西方學者都主張應先用同理心相互理解，找齣共同的問題，然後一起找到解決方案。好像一切都這麼自然，都是可以透過學習，然後一下成功的。他們最多強調不要把problem 和solution 為一談。許多衝突之所以解不瞭，就是因為把problem 當成solution，或是還沒弄清楚問題癥結，就忙著找解決方案，結果當然會像西方諺語所說的「犬吠錯瞭樹」，而治絲益棼。隻要這個問題能解決，化敵為友並非不可能的任務。

　　但現實世界哪裏會那麼簡單？很多西方學者就是這樣太迷信教育，以為教一下，問題就解決瞭。過去有一傢企業跟我說，希望我教他們雙贏談判。當時我就迴答：你以為買本雙贏談判的書看看，對方就跟你雙贏嗎？太天真瞭吧？對方嘴巴裏嚷著「雙贏」，但骨子裏可能想的都是「獨贏」。「雙贏談判」是理想，但不會從天上掉下來，它需要我們施加壓力造勢，造得他不得不讓一點步跟我雙贏不可。

　　作者也挑戰用傳統的同理心或傾聽，就能輕鬆化解衝突的想法。他指齣很多時候，衝突各造對衝突的成因都有自己的看法與堅持，就像瞎子摸象一樣，都認為自己看到的是問題的全貌，是對的，也都指責對方的不對。在對問題癥結沒有共識的情況下，又怎麼可能真的坐下來閤作，找到解決方案？不是教一教就會改變想法的。

　　這時該怎麼辦？作者於是提齣一個看法，傳統的正規閤作，是在可控的環境下進行。可是現在許多因素都是不可控的，因此傳統概念的正規閤作根本不可能發生。因此我們就不必堅持正規閤作瞭，他提齣瞭一種閤作的變體，稱之為順勢閤作。主張先開始行動，然後慢慢在互動中尋求共識。亦即不必等到化敵為友瞭纔閤作，可以透過閤作過程去化敵為友。

　　既然開始閤作時，雙方可能還處於敵對狀態，所以作者主張要同時用「愛」與「力」兩股力量，交叉前進。「力」是守住自己的立場， 是後退的力量，「愛」是與對方交往，是前進的力量。這其實就是正反閤的辯證發展，可能走兩步退一步，然後把雙方關係往前推進。

　　這個主張相當有意義。過去人們在做和事佬的時候，都認為雙方既然願意坐下來談，就應當放棄武力。或工會既然願意跟資方來談，就必須放棄罷工。也就是當你主張「愛」的時候，就應該揚棄「力」的使用。這樣的主張反而讓大傢不敢坐下來談判，怕一坐下來就齣不去瞭。作者認為力和愛一樣，都有正當性，都可以同時運用，大傢就比較敢坐下來談。因為就算用愛接觸結果碰壁，我們還留瞭力的選項。有退路，就敢談瞭，反而有助於衝突的解決。

　　在找齣衝突的根源時，作者也介紹瞭四種傾聽的方法。四種方法構成四個象限，希望能帶領衝突各造從他所說的「下載」型傾聽，逐漸發展成「親臨感知」的傾聽。親臨感知可以形塑一個新的現實，然後從全新的角度審視衝突，解決衝突。這種傾聽的方法是很有啓發性的。

　　所以作者在最後還附上瞭操作的手冊，讀者可以根據他的計畫，按照進度，去學習順勢閤作的基本技巧。這不是一廂情願的理想教條，而是實作的守則，這是他比傳統衝突解決的教科書務實之處，也為所有想解決衝突的人，點瞭一盞明燈。

　　但我們在學習時還必須注意，作者自己在推廣閤作時，也不是每一次都成功的。他也挫摺、撞牆過。所以要衝突各造真的坐下來談，或嘗試和解，還有一個基本前提，就是大傢都有解決衝突的動機，或上麵還有一個老闆，對他施加壓力，要他們解決衝突。如果上麵沒有老闆，外界也沒有力量介入調停，衝突各造，尤其最強的一方，可能就沒有解決衝突的動機。這時什麼閤作可能都不會發生。這個現實也許很殘酷，但卻是我們必須麵對的真實世界。

成功閤作的關鍵思維
 
如果你想把世界變得更美好，改變既有思維是有效的做法。改變思維是改革的根本，它是重拾信念的基礎，也是齣色領導的核心價值。在大部分情況下，改變總是緩慢形成，而且通常在無意識下進行，也許來自教育，或來自你嘗試理解紛亂的經驗。不過我們偶爾會走運，隻要看書，我們的思維就會改變，亞當．卡漢的《順勢閤作：超越敵我關係，不必同心也能協力的思考策略》就是這樣的書。
 
書名說齣這本書的重點，要跟不認同的人「閤作」（collaborate），這並不睏難；但本書接下來提高要求，要跟不喜歡的人閤作，這也不算難事，甚至在大多數職場上都司空見慣；然而最後的要求比較令人為難，要跟不信任、甚至是敵對的人閤作。本書將告訴你如何辦到。
 
有鑑於當前社會各種紛紛擾擾，這個承諾格外有意義。我們生活在充滿分歧與對立的復雜局勢之中，靠著不斷尋找相近理念的方式與人交往。我們有愈來愈多方式遇見與我們相似的人，我們會受到興趣相同、愛好相同、政治傾嚮相同的人所吸引。每次我上網買東西，就會收到通知，告訴我其他與我相似的人還買瞭什麼，而且通常都會成功引起我的注意。以更廣大的社會來說，城市正在恢復種族隔離，街坊都是我們的同路人。以國傢來說，我們投票選齣的政治人物則想要阻絕陌生人，並揚言要把國傢搶迴來，彷彿真的有人會把它奪走。
 
疏離與孤立的狀態有增無減，我們對為人民謀福祉的體製與政府失去信賴。大部分的選舉都不是選擇，而是排除異己。經濟認知分歧、意識形態衝突，各種價值觀的爭執未曾停歇。以上種種都說明本書為什麼重要，它所提供的思考和行動方式創造齣儼然不可能齣現的未來，方法是邀請各方勢力共聚一堂，尤其是這些人不認同、不喜歡或不信任彼此時。本書描繪促使他們閤作的方法，並讓這套方法淺顯易懂。而亞當．卡漢和他的同事親身實踐本書的概念，他們的努力正改變著世界。

评分☆☆☆☆☆

讀到“順勢閤作”這個書名，我腦海裏immediately浮現齣中國哲學裏“道法自然”、“以柔剋剛”的一些概念。在我的理解裏，“順勢”可能意味著不去強行改變既定的軌道，而是去理解和順應事物發展的規律，甚至利用這些“勢能”來推動事情的進展。這與我在管理項目中經常遇到的情況非常契閤。很多時候，我們過於強調“我”的意誌，或者“我們”的團隊的意誌，試圖去“徵服”問題，或者“壓倒”不同的聲音。但這本書似乎在說，也許換一種方式，去“藉力打力”，去“順水推舟”，反而能達到更好的效果。特彆是“不必同心也能協力”這一點，簡直是顛覆性的。我一直認為，隻有在核心價值觀或者對目標有高度共識的情況下，纔能形成有效的閤作。但如果這本書提供瞭在缺乏這種“同心”的情況下也能有效協作的策略，那將是多麼大的突破！這會不會涉及到如何發現彼此的共同利益點，哪怕是在立場看似對立的情況下？或者，如何通過巧妙的溝通和機製設計，規避掉那些可能導緻“敵我關係”産生的認知偏差和情感摩擦？我非常好奇作者會如何展開論述，給齣具體的操作方法。

评分☆☆☆☆☆

我第一眼看到《順勢閤作：超越敵我關係，不必同心也能協力的思考策略》這個書名，就覺得它抓住瞭現代社會協作的痛點。我們生活在一個信息爆炸、觀點多元的時代，想要讓所有人都“同心同德”，簡直是奢望。所以，那種強調“一緻性”的閤作模式，往往在現實中碰壁。這本書的名字，直接提齣瞭“不必同心也能協力”，這讓我眼前一亮，感覺找到瞭一個更現實、更可持續的閤作路徑。我理解的“順勢”，可能就是不去對抗那些固有的差異和分歧，而是去理解它們，甚至利用它們，就像水流會找到最容易流淌的路徑一樣。這是一種非常智慧的閤作哲學。而“超越敵我關係”則是一個非常積極的信號，意味著這本書會提供一些方法，幫助我們擺脫那種內耗性的對抗思維，轉嚮一種更具建設性的閤作模式。我非常期待這本書能夠深入探討，如何在認識到個體差異和分歧的同時，依然能夠構建齣高效、順暢的協作關係，尤其是在那些利益不完全一緻，甚至存在潛在衝突的情況下。

评分☆☆☆☆☆

我一直在尋找一些能夠幫助我更好地理解和處理人際互動中復雜性的書籍，而《順勢閤作》這個名字，恰恰點齣瞭我一直以來感到睏惑的一個核心問題。在很多情境下，我們傾嚮於將閤作對象分為“盟友”和“對手”，這種二元對立的思維模式，往往會無形中製造齣很多不必要的緊張和隔閡。我曾經嘗試過一些關於溝通技巧和衝突管理的書籍，但總覺得它們更多是“術”的層麵，而這本書的“順勢閤作”和“不必同心也能協力”聽起來更像是“道”的層麵，是一種更深層次的思維方式的轉變。我非常期待這本書能夠提供一套係統的思考框架，幫助我跳齣“敵我”的思維定勢，去發現閤作中的更多可能性。尤其是“不必同心”這一點，它暗示瞭一種極大的包容性和靈活性，可能適用於那些意見高度不閤，但又不得不進行閤作的復雜局麵。這讓我聯想到一些跨部門閤作、或者與競爭對手進行有限度閤作的場景，如果這本書能夠提供有效的策略，那將是極具實踐價值的。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字，本身就充滿瞭哲學思辨的魅力。我一直對“非零和博弈”和“共贏”的概念很感興趣，而《順勢閤作：超越敵我關係，不必同心也能協力的思考策略》聽起來就像是在探尋實現這種“共贏”的新途徑。我們常常陷入一種“非此即彼”的思維陷阱，認為閤作就意味著一方的妥協或者犧牲，甚至會自然而然地將閤作對象劃分為“自己人”和“敵人”。但“順勢閤作”這個詞，傳遞齣一種更加靈活、更加動態的閤作觀。它可能意味著，我們要學會觀察和理解局勢的“勢”，並在此基礎上找到最適閤的閤作方式，而不是一味地追求“同心”。“不必同心也能協力”，這一點尤其讓我感到新奇，它挑戰瞭我一直以來對閤作的認知。我很好奇，作者會如何闡述這種“不一緻”下的協作模式？是否涉及到對彼此核心訴求的精準把握，並在此基礎上尋求最大公約數？又或者，是通過建立一種能夠容納多元化視角的協作機製，讓差異成為創新的動力，而不是阻礙？這本書的名字，已經足夠吸引我深入探索它所提齣的“思考策略”。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就很有意思，“順勢閤作”，光是這個詞組就勾起瞭我的好奇心。我一直以來對人際關係和團隊協作都有自己的理解，也常常在工作中遇到各種各樣挑戰。有的時候，明明大傢的目標是一緻的，但就是因為一些觀念的差異，或者溝通上的不順暢，事情就變得復雜起來，甚至齣現“敵我關係”的苗頭，讓人感到沮喪。所以我看到“超越敵我關係”這句話，立刻就聯想到瞭很多我在實際工作中遇到的場景，那些時候，我多麼希望能有一種方法，能夠化解這些潛在的衝突，讓大傢心平氣和地朝著同一個方嚮努力。而“不必同心也能協力”更是讓人眼前一亮，這似乎打破瞭我以往的認知，我總覺得閤作的前提是“心往一處想”，但這本書卻提齣瞭一個截然不同的角度，讓人不禁思考，是不是還有其他更靈活、更包容的閤作方式？這種“不一定需要完全一緻的看法，但依然可以協同作戰”的理念，聽起來就像是為解決現代社會中復雜多元的人際關係和團隊閤作難題提供瞭一把金鑰匙，我迫不及待地想知道它具體會提供哪些“思考策略”。