顺势合作：超越敌我关系，不必同心也能协力的思考策略 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Adam Kahane

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• 合作
• 冲突管理
• 人际关系
• 策略
• 心理学
• 沟通
• 团队协作
• 思维模式
• 影响力
• 商业思维

　　跨部门的计画，各单位都心怀自己的目标，暗中较劲，如何创造综效？
　　发现伙伴的价值观完全不同，即使忍耐差异关系也不长久，可能携手协力吗？ 
　　过去的竞争对手转身变供应商，从来没有互信、甚至互相算计，难同心怎么合作？

　　我们心里经常大喊「我绝不跟那样的人共事！」
　　但是我们知道似乎别无选择，
　　想改变现状，不能只靠一己之力、不可能只跟看得顺眼的人共事。
　　我们要知道如何与差异极大的人并肩携手，克服最大障碍，达成更大目标。

　　以为合作需要和谐有共识、可以掌控事情走向，是不切实际的假设；
　　认清难难有单一价值、接受彼此认知本来就不同，异己也能成伙伴。

　　本书作者亚当．卡汉是国际合作专家，协助处理「南非种族隔离」、「哥伦比亚内战」等内部矛盾严重的复杂问题，经历横跨欧、亚、非、美五十多个国家。二十多年来的经验使卡汉了解，大家无法合作，通常是被狭隘僵固的合作概念所限制住了，他提出「顺势合作」（Stretch Collaboration）的概念与工作方式，突破合作的盲点：

　　不要陷入「敌视症」，想法跟自己不同的人不必是敌人；
　　合作从来不是唯一选项，不必掌控全局；
　　舍弃狭窄的目标、准备迎向冲突，要让参与的各方势力产生连结；
　　过程中抛开拥有最佳答案的迷思，实验各种解决方案；
　　不置身事外、不试图改变对方，走入冲突核心，与合作者共创成果。

　　掌握这一套异己也能成伙伴的方法，面对再复杂、分歧的状况，也能持续朝目标推进。

重量推荐

　　刘必荣︱东吴大学政治系教授
　　姚诗豪、张国洋︱大人学、ProjectUp创办人
　　彼得．圣吉（Peter Senge）︱《第五项修练》作者
　　扬奇斯．维斯（Jan Kees Vis）︱联合利华永续採购开发全球总监
　　拉维．范卡特桑（Ravi Venkatesan）︱印孚瑟斯董事／印度微软前董事长
　　彼得．舒瓦兹（Peter Schwartz）︱Salesforce.com 资深副总裁
　　马克．特瑟克（Mark Tercek）︱高盛前常务董事
　　阿伦．麦拉（Arun Maira）︱波士顿顾问集团前董事长
　　佩雷斯（Luis Raúl Gon zález Pérez）︱墨西哥国家人权委员会委员长
　　史蒂芬．何达特（Stephen Huddart）︱麦康纳家庭基金会会长
　　彼得．葛马克（Peter Goldmark）︱，洛克斐勒基金会前会长
　　詹姆斯．萧（James Shaw）︱纽西兰国会议员

　　「这是一本很发人深省，而且很务实的书。不打高空，也不会堆砌一些陈义过高的文字，值得所有有兴趣解决冲突的读者细细咀嚼。 」──刘必荣，东吴大学政治系教授

　　「亚当．卡汉投身实际的挑战，帮助众人推动社会改革，并在这样的背景下展现出简单与敏锐的洞见，他提出力与爱是为我们画出个体和集体历程的两条轴线。我们若是不精于力与爱的平衡，就难以实现深刻与持久的改革。」──彼得．圣吉（Peter Senge），《第五项修练》作者

　　「卡汉点出我们每天面临的重要挑战：在面对冲突且无法对未来建立共同愿景的局势下，我们如何一起前进？他推翻正规的做法，提出新的合作取向，更加适用于我们所遭遇的困难现况。」──扬奇斯．维斯（Jan Kees Vis），联合利华永续採购开发全球总监

　　「亚当的书帮助我了解到， 不管是公司内的策略议题，还是冲突、贫穷或气候变迁之类的社会挑战，迫切的问题全都要靠有切身利害和有权行事的人一起投入公开对话，才能联手诊断并全心朝目标一同前进。在书中，亚当鞭辟入里，谈到要做到这点所需要的领导力。每位反躬自省的领导人都非读不可。」──拉维．范卡特桑（Ravi Venkatesan），印孚瑟斯董事／印度微软前董事长

　　「我们的社会面临相当严峻的问题，贫穷、不公不义、不永续、贪腐，而且靠正规的手段也解决不了。利益冲突和对未来方向的不确定性正导致瘫痪与怠惰。亚当．卡汉提出的工具可以帮助我们打造出共享进步与获利的未来。」──彼得．舒瓦兹（Peter Schwartz），Salesforce.com 资深副总裁

　　「在《顺势合作》中，亚当．卡汉指出，看不对眼的人其实可以一起解决重大挑战。不管在我们的企业、政府、社群还是个人生活中，这本可观又即时的书能使我们受益。」──马克．特瑟克（Mark Tercek），高盛前常务董事

　　「圣雄甘地说过：『去成为你想要在世上看到的改变。』他的人生所体现出的真理则更为深刻—假如想改变世界，那就得改变自己。因此，他的自传便以《我对真理的实验》（My Experiments with Truth）为名。有许多国家曾找亚当帮助他们改变局势，而他与当地人往来的故事则显示出，他得到比甘地更深刻的洞见。《顺势合作》描述出真实又动听的故事。」──阿伦．麦拉（Arun Maira），波士顿顾问集团前董事长

　　「亚当．卡汉提出扎实又明确的方法，并用他在参与诸多合作专案的经验来印证，号召我们跳脱局势框架并回过头来改造，他唿吁从改造自我做起。」──佩雷斯（Luis Raúl Gon zález Pérez），墨西哥国家人权委员会委员长

　　「如果要突破我们遇到的险境，那就要学会与我们不认同的人合作。亚当．卡汉汲取自己的经验，使不共戴天的敌人得以在南非、北爱尔兰和哥伦比亚等地建立起和平社会。当我们不得不与『其他人』合作时，他所分享的洞见与启示就能派上用场。《顺势合作》就如同《孙子兵法》与马基维利的《君主论》一样有效。」──史蒂芬．何达特（Stephen Huddart），麦康纳家庭基金会会长

　　「我们有多少人梦想过，要研发什么方法来帮助他人解决『不可能』的问题，并衔接『跨越不了』的鸿沟？亚当．卡汉走出了这条路。去阅读、倾听、吸收、消化吧。」──彼得．葛马克（Peter Goldmark），洛克斐勒基金会前会长

　　「决策的品质大部分有赖于决策的过程。但大多数国家的政治却使我们互相对立。假如要解决当前的重大挑战，不管是气候变迁、经济分歧，还是社会解体，我们必须学习与我们认定的敌人合作，亚当指出做到这一点的方法。」──詹姆斯．萧（James Shaw），纽西兰国会议员

破局者：在复杂系统中重塑互动与决策的艺术 导言： 在日益错综复杂的全球格局中，传统的二元对立思维正面临严峻的挑战。无论是跨国商业谈判、地缘政治博弈，还是组织内部的权力结构，僵化的“你死我活”或“非黑即白”的模式，往往导致效率低下与资源浪费。本书旨在为那些深陷于既定对立框架中的领导者、策略制定者和实践者，提供一套崭新的、更具适应性的思维工具箱。我们聚焦于如何在不依赖于共同目标或情感认同的前提下，通过精妙的结构设计与路径规划，实现系统性的优化与突破。 第一部分：对立的迷思与认知的陷阱 我们首先要审视“敌我”这一概念是如何根深蒂固地影响了我们的决策过程。 第一章：心智的二元过滤器 人类心智天生倾向于简化世界，将复杂的现实切割为可操作的二元对立：合作/竞争、盟友/对手、赢/输。这种简化机制在演化过程中提供了生存优势，但在现代的复杂系统中，它却成为了创新的最大障碍。本章将剖析这种认知偏差在战略层面的具体表现，例如“囚徒困境”的过度泛化，以及我们如何无意识地将“差异”等同于“威胁”。我们将探讨神经科学中关于“群体内偏好”与“外群体排斥”的机制，揭示为何我们如此容易落入对称性思维的陷阱。 第二章：零和游戏的结构性误判 许多冲突的持续并非源于双方的恶意，而是源于对资源和价值分配的结构性误判。本章深入分析了“零和博弈”模型在现实中的局限性。我们将通过经典的经济学案例（如古诺模型、伯特兰模型），展示在信息不完全或动态变化的环境下，如何将看似固定的资源池，通过改变规则和互动方式，转化为增值空间。关键在于识别那些被双方共同忽视的“潜在价值”，而非仅仅争夺现有份额。 第三章：身份政治的粘性与解构 身份认同，无论是民族、公司文化还是意识形态，都具有极强的粘性，它往往成为阻碍理性合作的首要屏障。本章不探讨如何消除身份差异，而是研究如何“绕过”或“暂时悬置”身份对互动的决定性影响。我们将引入“功能性角色”的概念，即在特定交互情境下，个体或组织所扮演的非永久性、基于任务的角色，以及如何通过设定清晰的、超越身份界限的“执行契约”，来临时稳定合作关系。 第二部分：非对称性互动的设计艺术 破局的关键在于承认差异，并利用差异来构建新的平衡点。本部分专注于设计能够有效管理不对称性、并促进务实产出的互动框架。 第四章：锚定效应与价值边界的重塑 在谈判中，谁先出价往往决定了最终结果的范围。本书提出，在存在根本性分歧的情况下，与其试图统一立场，不如先将讨论的焦点锚定在“最低可接受的共同底线”上。这并非是妥协，而是建立一个双方都不愿跌破的“安全垫”。我们将探讨如何利用信息不对称，在不暴露自身真实需求的前提下，有效设置对方无法轻易否定的锚点，从而扩大可谈判的区间。 第五章：多维交换与价值的“模块化” 当单一维度的利益交换陷入僵局时，引入多维变量是必要的。本章核心是“价值模块化”策略。这意味着将一个复杂的议题拆解成多个独立或半独立的子议题，并允许不同主体在不同模块中获取相对优势。例如，一方可以在知识产权上让步，而另一方则在市场准入上提供便利。关键在于建立一个“交换矩阵”，使每一方的“损失”都能在另一个模块中得到补偿，即便双方的长期愿景南辕北辙。 第六章：机制约束而非信任驱动 在缺乏互信的环境下，过度依赖“善意”是危险的。本书倡导构建“自执行”的互动机制，即依靠规则、技术或第三方强制力来确保各方的履约意愿。我们将分析智能合约、托管机制在国际贸易和供应链管理中的应用，重点研究如何设计具有足够惩罚力度和激励前瞻性的机制，使得“背弃契约”的成本远高于“遵守协议”的收益，从而实现“无情感的依赖”。 第三部分：动态适应与系统韧性 有效的非对称合作必须具备适应性，能够应对环境变化和对方策略的调整。 第七章：渐进式耦合与风险隔离 高风险的合作应采取“小步快跑”的策略。本章讨论如何通过“渐进式耦合”（Incremental Coupling），逐步增加双方的相互依赖度，而不是一开始就进行全面整合。每一步的合作都应设计明确的退出机制和风险隔离区。通过设定阶段性的、具有明确反馈回路的里程碑，组织可以在低投入的情况下，持续验证对方的可靠性，并及时调整策略，避免全盘投入后的巨大损失。 第八章：信息流的单向透明化 在权力不均或信息敏感的合作中，要求完全对称的信息交换是不现实的。本章提出“单向透明度”原则：确保合作的“必要信息”对所有参与方透明，而“敏感或核心战略信息”则受到保护。这需要精密的“信息过滤层”设计。重点在于界定“为达成此目的所必须知道的信息”的边界，并通过技术手段确保这种透明度的执行力，防止信息被用于非约定用途。 第九章：从“合作”到“共存”的长期愿景 最终，本书旨在引导读者超越短期交易的框架，进入一种长期的、务实的“共存”状态。共存承认了敌意或差异的永存性，但同时通过精妙的结构设计，使双方在继续竞争或保持距离的同时，也能有效管理共同面临的外部威胁或共享的系统性机遇。这是一种成熟的、不带幻想的策略——承认现实，并利用结构的力量来塑造可控的未来。 结语：策略的成熟度 本书提供的方法论，并非寻求消除冲突，而是寻求将冲突的表达方式从破坏性的对抗，转化为建设性的结构调整。真正的策略成熟度，不在于能否让对手成为朋友，而在于能否在对手依然是对手的情况下，构建出高效、稳定且对彼此都有益的互动平台。

作者简介

亚当‧卡亨（Adam Kahane）

　　社会企业里奥斯合伙（Reos Partners）创办人，曾于太平洋瓦电（Pacific Gas and Electric Company）担任企业规划师，并在伦敦的荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）担任全球社会、政治、经济、环境与科技情境主管。

　　亚当．卡汉的足级迹遍及全球五十多个国家，服务对象涵盖：企业主管、政治人物、军队将领与游击队员、公务人员、同业工会人士、社运人士、联合国官员、神职人员与艺术家等。议题涵盖：经济发展、司法改革、和平工作、气候变迁、医疗保健、食品安全。

　　二十多年的经验使他了解，如果要解决全球日益复杂的议题，势必要发展出更全面的协作方法，本书提出的概念「顺势合作」（Stretch Collaboration），帮助亚当．卡汉完成多项艰鉅任务，不只适用国际关系，更能套用在组织创新、企业整合，与家庭合作。

译者简介

戴至中

　　政大新闻系毕，现为职业译者。近期译作有《小数据猎人》（合译）、《资讯裂变：iPhone、超跑、无人机，全球经济与想像力结晶的发展之路》、《乡民公审》、《新型职场》、《你就是媒体》等。

推荐序 在合作的过程中化敌为友 刘必荣
成功合作的关键思维 彼得‧布拉克
前 言 给苦思如何与异己合作的人
导 论 如何与不认同、不喜欢，或不信任的人合作

PART1 合作为什么这么难？

Chapter1    敌视心态
我是对的，他们是错的
最容易犯的错误
合作的主要挑战

Chapter2    深究合作的动机
是否有其他选择？
奇蹟的选项
为什么不一定要合作
除了合作，还能做什么？
想解决问题，你有四种方案
合作使用的时机

Chapter3    全貌不只有一个
避免冲突只会加深问题
最常犯的三种错误
如何避免不切实际的解决方案
正规合作的局限
为什么合作会失败

Chapter4    顺势合作
顺势合作带来新的可能
立场各异的人齐聚一堂
我们不见得需要共识
不认同彼此也能合作
局势愈不受控，愈需要顺势合作

PART2 顺势合作的三个法则

Chapter5    第一法则：拥抱冲突，建立人际连结
光有对话还不够
推展合作的另一种力量
整体利益并不存在
成功合作的前提
力与爱交替使用
交替使用的时机

Chapter6    第二法则：实验各种解决方案
我们控制不了未来，但可以影响它
讨论可能性
影响未来的关键思维
摸着石头过河
像艺术家一样思考
创造式倾听
谈论与倾听的四种方式

Chapter7    第三法则：走入冲突核心
如果他们不愿改变立场……
别把他人的挑战当成人身攻击
将自己视为问题的一部分
发生改变的瞬间

结语 六週学会顺势合作
致谢
附录 里奥斯合伙简介
注释

推荐序

在合作的过程中化敌为友
刘必荣，东吴大学政治学系教授

　　这是一本很发人深省，而且很务实的书。不打高空，也不会堆砌一些陈义过高的文字，值得所有有兴趣解决冲突的读者细细咀嚼。

　　过去讲冲突管理，有的学者会从行为的自省与克制讲起，好像只要我们克己复礼、讲信修睦，冲突就可以化解，和谐自会浮现。后来发现不是，因为有的冲突涉及到利益分配，这不是我们一方反求诸己就可以自然化解的。也有的学者会强调倾听，认为透过倾听，找出问题的症结，就可以找到解决方案。后来发现这也很难，因为当大家情绪上还敌对的时候，根本不可能敞开心胸去听别人讲话。

　　我们也常把「化敌为友」四个字挂在嘴边，认为这是应该追求的目标。可是在上谈判课时我常告诉学生，「化敌为友」这句话是有语病的， 而且陈义过高。因为「为友」并不是「化敌」之后的自然结果。那只是一个期待，不一定都做得到。我们常常只有办法做到或只想做到「化敌」，但却不一定「有能力」或「有意愿」把对方变成朋友。

　　因此化敌为友的成语应当分成两段来理解：「化敌。为友」。「化敌」和「为友」之间，需要投入一些时间与心力，也可能要设一个努力的停损点：在投入一定心力与时间之后，如果还无法变成朋友，就不强求了。美国人常讲一个比喻：你跟巷口那老头买鞋带，不需要他很喜欢你嘛，只要能买到鞋带走人就可以了，不要有非要他喜欢你不可的心理负担。

　　这本书就是一本让人不会有心理负担，也不会陈义过高的书。它也不强调化敌为友，因为书名就已经点明「不必同心也能协力」。我们可以用一个光谱的解析架构来说明：「跟朋友合作」是光谱的一端，「跟敌人共处」（未必有互动或合作，甚至可能是斗争）是另一端，「与敌人合作」刚好落在中间。如果发展得好，庶几可以逐渐往与朋友合作那一头移动。

　　要解决冲突，当然要先了解冲突根源在哪里。过去许多西方学者都主张应先用同理心相互理解，找出共同的问题，然后一起找到解决方案。好像一切都这么自然，都是可以透过学习，然后一下成功的。他们最多强调不要把problem 和solution 为一谈。许多冲突之所以解不了，就是因为把problem 当成solution，或是还没弄清楚问题症结，就忙着找解决方案，结果当然会像西方谚语所说的「犬吠错了树」，而治丝益棼。只要这个问题能解决，化敌为友并非不可能的任务。

　　但现实世界哪里会那么简单？很多西方学者就是这样太迷信教育，以为教一下，问题就解决了。过去有一家企业跟我说，希望我教他们双赢谈判。当时我就回答：你以为买本双赢谈判的书看看，对方就跟你双赢吗？太天真了吧？对方嘴巴里嚷着「双赢」，但骨子里可能想的都是「独赢」。「双赢谈判」是理想，但不会从天上掉下来，它需要我们施加压力造势，造得他不得不让一点步跟我双赢不可。

　　作者也挑战用传统的同理心或倾听，就能轻松化解冲突的想法。他指出很多时候，冲突各造对冲突的成因都有自己的看法与坚持，就像瞎子摸象一样，都认为自己看到的是问题的全貌，是对的，也都指责对方的不对。在对问题症结没有共识的情况下，又怎么可能真的坐下来合作，找到解决方案？不是教一教就会改变想法的。

　　这时该怎么办？作者于是提出一个看法，传统的正规合作，是在可控的环境下进行。可是现在许多因素都是不可控的，因此传统概念的正规合作根本不可能发生。因此我们就不必坚持正规合作了，他提出了一种合作的变体，称之为顺势合作。主张先开始行动，然后慢慢在互动中寻求共识。亦即不必等到化敌为友了才合作，可以透过合作过程去化敌为友。

　　既然开始合作时，双方可能还处于敌对状态，所以作者主张要同时用「爱」与「力」两股力量，交叉前进。「力」是守住自己的立场， 是后退的力量，「爱」是与对方交往，是前进的力量。这其实就是正反合的辩证发展，可能走两步退一步，然后把双方关系往前推进。

　　这个主张相当有意义。过去人们在做和事佬的时候，都认为双方既然愿意坐下来谈，就应当放弃武力。或工会既然愿意跟资方来谈，就必须放弃罢工。也就是当你主张「爱」的时候，就应该扬弃「力」的使用。这样的主张反而让大家不敢坐下来谈判，怕一坐下来就出不去了。作者认为力和爱一样，都有正当性，都可以同时运用，大家就比较敢坐下来谈。因为就算用爱接触结果碰壁，我们还留了力的选项。有退路，就敢谈了，反而有助于冲突的解决。

　　在找出冲突的根源时，作者也介绍了四种倾听的方法。四种方法构成四个象限，希望能带领冲突各造从他所说的「下载」型倾听，逐渐发展成「亲临感知」的倾听。亲临感知可以形塑一个新的现实，然后从全新的角度审视冲突，解决冲突。这种倾听的方法是很有启发性的。

　　所以作者在最后还附上了操作的手册，读者可以根据他的计画，按照进度，去学习顺势合作的基本技巧。这不是一厢情愿的理想教条，而是实作的守则，这是他比传统冲突解决的教科书务实之处，也为所有想解决冲突的人，点了一盏明灯。

　　但我们在学习时还必须注意，作者自己在推广合作时，也不是每一次都成功的。他也挫折、撞墙过。所以要冲突各造真的坐下来谈，或尝试和解，还有一个基本前提，就是大家都有解决冲突的动机，或上面还有一个老板，对他施加压力，要他们解决冲突。如果上面没有老板，外界也没有力量介入调停，冲突各造，尤其最强的一方，可能就没有解决冲突的动机。这时什么合作可能都不会发生。这个现实也许很残酷，但却是我们必须面对的真实世界。

成功合作的关键思维
 
如果你想把世界变得更美好，改变既有思维是有效的做法。改变思维是改革的根本，它是重拾信念的基础，也是出色领导的核心价值。在大部分情况下，改变总是缓慢形成，而且通常在无意识下进行，也许来自教育，或来自你尝试理解纷乱的经验。不过我们偶尔会走运，只要看书，我们的思维就会改变，亚当．卡汉的《顺势合作：超越敌我关系，不必同心也能协力的思考策略》就是这样的书。
 
书名说出这本书的重点，要跟不认同的人「合作」（collaborate），这并不困难；但本书接下来提高要求，要跟不喜欢的人合作，这也不算难事，甚至在大多数职场上都司空见惯；然而最后的要求比较令人为难，要跟不信任、甚至是敌对的人合作。本书将告诉你如何办到。
 
有鑑于当前社会各种纷纷扰扰，这个承诺格外有意义。我们生活在充满分歧与对立的复杂局势之中，靠着不断寻找相近理念的方式与人交往。我们有愈来愈多方式遇见与我们相似的人，我们会受到兴趣相同、爱好相同、政治倾向相同的人所吸引。每次我上网买东西，就会收到通知，告诉我其他与我相似的人还买了什么，而且通常都会成功引起我的注意。以更广大的社会来说，城市正在恢复种族隔离，街坊都是我们的同路人。以国家来说，我们投票选出的政治人物则想要阻绝陌生人，并扬言要把国家抢回来，彷彿真的有人会把它夺走。
 
疏离与孤立的状态有增无减，我们对为人民谋福祉的体制与政府失去信赖。大部分的选举都不是选择，而是排除异己。经济认知分歧、意识形态冲突，各种价值观的争执未曾停歇。以上种种都说明本书为什么重要，它所提供的思考和行动方式创造出俨然不可能出现的未来，方法是邀请各方势力共聚一堂，尤其是这些人不认同、不喜欢或不信任彼此时。本书描绘促使他们合作的方法，并让这套方法浅显易懂。而亚当．卡汉和他的同事亲身实践本书的概念，他们的努力正改变着世界。

评分☆☆☆☆☆

我第一眼看到《顺势合作：超越敌我关系，不必同心也能协力的思考策略》这个书名，就觉得它抓住了现代社会协作的痛点。我们生活在一个信息爆炸、观点多元的时代，想要让所有人都“同心同德”，简直是奢望。所以，那种强调“一致性”的合作模式，往往在现实中碰壁。这本书的名字，直接提出了“不必同心也能协力”，这让我眼前一亮，感觉找到了一个更现实、更可持续的合作路径。我理解的“顺势”，可能就是不去对抗那些固有的差异和分歧，而是去理解它们，甚至利用它们，就像水流会找到最容易流淌的路径一样。这是一种非常智慧的合作哲学。而“超越敌我关系”则是一个非常积极的信号，意味着这本书会提供一些方法，帮助我们摆脱那种内耗性的对抗思维，转向一种更具建设性的合作模式。我非常期待这本书能够深入探讨，如何在认识到个体差异和分歧的同时，依然能够构建出高效、顺畅的协作关系，尤其是在那些利益不完全一致，甚至存在潜在冲突的情况下。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字，本身就充满了哲学思辨的魅力。我一直对“非零和博弈”和“共赢”的概念很感兴趣，而《顺势合作：超越敌我关系，不必同心也能协力的思考策略》听起来就像是在探寻实现这种“共赢”的新途径。我们常常陷入一种“非此即彼”的思维陷阱，认为合作就意味着一方的妥协或者牺牲，甚至会自然而然地将合作对象划分为“自己人”和“敌人”。但“顺势合作”这个词，传递出一种更加灵活、更加动态的合作观。它可能意味着，我们要学会观察和理解局势的“势”，并在此基础上找到最适合的合作方式，而不是一味地追求“同心”。“不必同心也能协力”，这一点尤其让我感到新奇，它挑战了我一直以来对合作的认知。我很好奇，作者会如何阐述这种“不一致”下的协作模式？是否涉及到对彼此核心诉求的精准把握，并在此基础上寻求最大公约数？又或者，是通过建立一种能够容纳多元化视角的协作机制，让差异成为创新的动力，而不是阻碍？这本书的名字，已经足够吸引我深入探索它所提出的“思考策略”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字听起来就很有意思，“顺势合作”，光是这个词组就勾起了我的好奇心。我一直以来对人际关系和团队协作都有自己的理解，也常常在工作中遇到各种各样挑战。有的时候，明明大家的目标是一致的，但就是因为一些观念的差异，或者沟通上的不顺畅，事情就变得复杂起来，甚至出现“敌我关系”的苗头，让人感到沮丧。所以我看到“超越敌我关系”这句话，立刻就联想到了很多我在实际工作中遇到的场景，那些时候，我多么希望能有一种方法，能够化解这些潜在的冲突，让大家心平气和地朝着同一个方向努力。而“不必同心也能协力”更是让人眼前一亮，这似乎打破了我以往的认知，我总觉得合作的前提是“心往一处想”，但这本书却提出了一个截然不同的角度，让人不禁思考，是不是还有其他更灵活、更包容的合作方式？这种“不一定需要完全一致的看法，但依然可以协同作战”的理念，听起来就像是为解决现代社会中复杂多元的人际关系和团队合作难题提供了一把金钥匙，我迫不及待地想知道它具体会提供哪些“思考策略”。

评分☆☆☆☆☆

我一直在寻找一些能够帮助我更好地理解和处理人际互动中复杂性的书籍，而《顺势合作》这个名字，恰恰点出了我一直以来感到困惑的一个核心问题。在很多情境下，我们倾向于将合作对象分为“盟友”和“对手”，这种二元对立的思维模式，往往会无形中制造出很多不必要的紧张和隔阂。我曾经尝试过一些关于沟通技巧和冲突管理的书籍，但总觉得它们更多是“术”的层面，而这本书的“顺势合作”和“不必同心也能协力”听起来更像是“道”的层面，是一种更深层次的思维方式的转变。我非常期待这本书能够提供一套系统的思考框架，帮助我跳出“敌我”的思维定势，去发现合作中的更多可能性。尤其是“不必同心”这一点，它暗示了一种极大的包容性和灵活性，可能适用于那些意见高度不合，但又不得不进行合作的复杂局面。这让我联想到一些跨部门合作、或者与竞争对手进行有限度合作的场景，如果这本书能够提供有效的策略，那将是极具实践价值的。

评分☆☆☆☆☆

读到“顺势合作”这个书名，我脑海里immediately浮现出中国哲学里“道法自然”、“以柔克刚”的一些概念。在我的理解里，“顺势”可能意味着不去强行改变既定的轨道，而是去理解和顺应事物发展的规律，甚至利用这些“势能”来推动事情的进展。这与我在管理项目中经常遇到的情况非常契合。很多时候，我们过于强调“我”的意志，或者“我们”的团队的意志，试图去“征服”问题，或者“压倒”不同的声音。但这本书似乎在说，也许换一种方式，去“借力打力”，去“顺水推舟”，反而能达到更好的效果。特别是“不必同心也能协力”这一点，简直是颠覆性的。我一直认为，只有在核心价值观或者对目标有高度共识的情况下，才能形成有效的合作。但如果这本书提供了在缺乏这种“同心”的情况下也能有效协作的策略，那将是多么大的突破！这会不会涉及到如何发现彼此的共同利益点，哪怕是在立场看似对立的情况下？或者，如何通过巧妙的沟通和机制设计，规避掉那些可能导致“敌我关系”产生的认知偏差和情感摩擦？我非常好奇作者会如何展开论述，给出具体的操作方法。