一流主管必學4堂 高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做， 不如用一句「對的話」讓事半功倍！ pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

• 管理技巧
• 領導力
• 溝通
• 問話技巧
• 高效工作
• 團隊管理
• 職場技能
• 自我提升
• 時間管理
• 執行力

　　每個管理者都知道帶人不容易，想提攜後輩更是難上加難。硬不起的好主管麵對失控的下屬時，其實可以選擇更簡單的管理技巧，因為隻要一點點的算計，加上幾分的狡猾的說話方式，就能把屬下推嚮你期望的路上。本書作者用他培育人纔20年的經驗，告訴你……

　　★麵試時「狡猾探問法」，能避開4種難用的人

　　如果你將參與麵試過程，不要忽略可以提問的任何機會。就算他再優秀，有些特質是你教不來，他也學不會的。與其日後因為用錯人悔不當初，不如一開始就設定原則，問清楚最好。因此，麵試新人多問一句話，就能讓地雷型員工OUT！

　　第一問：問他和彆人吵過架嗎？
　　從未和彆人吵過架的人→不擅長處理糾紛

　　第二問：問他曾遇過甚麼睏難的事？
　　躲在自我小世界的人→不會適應變化

　　第三問：問他是跟誰來麵試的呢？
　　言聽計從的媽寶→無法靠自己的意誌行動

　　第四問：問他談過戀愛嗎？
　　不曾真心談過戀愛的人→根本不想理解對方真正的想法

　　★對這5種屬下說話得「拐個彎」，因為……

　　並非正確的事就會被下屬認可，重點在於他能不能接受！因此，培育人纔的關鍵，在於主管的「錶達能力」。除瞭要針對不同狀況的屬下之外，還得有正確的說話方法，纔能打動及引導他們，走到你要的方嚮去。

　　遇到「溝通障礙型」的下屬，你得說

　　1、麻煩你練習「腦袋想3秒」再說
　　2、麻煩你寫「工作日報錶」給我
　　3、麻煩你簡短的錶達自己的感覺
　　4、麻煩你練習「看事情的角度」
　　5、透過「六一六」會議法練習錶達能力

　　遇到「沒有團隊意識型」的下屬，你彆說

　　1、彆大道理式的說教，纔能避免提油滅火
　　2、彆打碎屬下充滿傲氣的優越感和自尊心

　　遇到「狀況外的跳針型」的下屬，你得說

　　1、跟他說清楚，哪些事就算道歉也得走人
　　2、把他盯仔細，練習21天就能養成習慣
　　3、跟他說，就算完成八成也要準時交件

　　還有，遇到「凡事都想反抗型」、及「自我中心型」的下屬，你得說……

　　★一句「關鍵詞」，贏得男人、女人、老鳥的信任

　　你的一句話可能會「讓他追隨」，也可能變成「職場霸淩」，因此麵對職場上最常見的三種性格差異的員工，你該如何用說的，引導他們變得獨當一麵？

　　狡猾的說話技巧1：男人天生自尊心強，因此──

　　‧挫挫新進員工的銳氣，有些話必須嚴厲一點
　　‧偷懶、大意、遲到，你得公告說「不可……」

　　狡猾的說話技巧2：女人不愛聽道理，因此──

　　第1招：每天一句關心問候，讓她找到工作動力
　　第2招：搶拍迴答絕對NG，你要懂得先聽再開口
　　第3招：讓女性下屬挑戰任務，一句關鍵颱詞是……

　　狡猾的說話技巧3：老鳥的不安全感，因此──

　　‧當他們拿「以前」來說教，你得點他彆做
　　‧仰賴對方的專長時，彆忘瞭口頭不斷給予肯定

　　員工不成纔，並不是因為他們不夠優秀，而是主管麵對及培育下屬的方法有問題。

　　本書歸納齣一套簡單的說話管理技巧，解決你苦惱已久的睏境，你再也不用做壞人或開口飆罵，也能把他改造成能乾的人纔！

　　＊此書為《好主管不用罵人》二版。

名人推薦

　　颱積電人力資源處處長 葉慶煌

　　永慶房産集團 人力資源發展部部長 陳賜傑
 

作者簡介

高濱正伸

　　花丸學習會代錶。  

　　1959年齣生於熊本縣，縣立熊本高中畢業後，進入東京大學，並取得東京大學研究所碩士學位。1993年開辦以小學低年級生為對象的學習教室「花丸學習會」，並以作文、讀書、思考力、野外體驗等項目為重，同時也開始針對不齣門和不上學的兒童提供教育。1995年成立升學補習班「FC SCHOOL」，以小學4年級生到中學3年級生為教學對象。

　　教育信條是「將小孩培養成可自食其力的大人」。除瞭課堂上獨創的授課方式之外，也嘗試暑期學校和雪國教室等創新的教學手法，獲得各界廣大好評，如今有3,000人還在排隊等待入學。此外，花丸學習會在各地舉辦的演講盛況空前，場場都有許多人排隊候補。  

　　在「情熱大陸」、「坎布裏亞宮殿」、「所羅門流」等電視節目分享之餘，也在廣播、雜誌、報紙等媒體介紹其獨樹一格的教育手法。

　　著作有《把老公當成狗》、《媽媽不生氣，50招搞定搗蛋男孩！》、《好學生的犀利筆記大公開》等，纍積銷售量超過100萬本。

譯者簡介

賴惠鈴

　　因為不想每天在固定的時間，去固定的地方做固定的工作，所以開始當起隻能自己與自己對話的自由譯者。過去創作文字，現在翻譯彆人創作的文字，希望某天能聰慧到有本事創作與翻譯並行不悖。

　　譯作有《連企業老闆都搶著用的目標順序法》、《業務之神的問答藝術》（皆為大樂文化齣版）等書。

 

序言  與其抱怨「最近的年輕人……」，不如改變你的說話方式

第1章   麵試時「狡猾探問法」，就能避開4種難用的人
屬下熬不到三個月就遞辭呈，讓你頭痛不已？
先理解，「不成器」的員工其實隨處可見
不是誰的錯，隻是彼此的思考模式不一樣
遇到睏難發牢騷、卸責任的屬下，是因為……
麵試新人多問一句話，地雷型員工OUT！
我不找「有能力」的人，而是找「有韌性」的人
第一招：問他和彆人吵過架嗎？
第二招：問他曾遇過甚麼睏難的事？
第三招：問他是跟誰來麵試的呢？
第四招：問他談過戀愛嗎？
選「討人喜歡」比「優秀」的員工更重要，因為……
屬下「白目迴話」、「發牢騷」，你該怎麼處理呢？
擴大「員工的優點」，是好主管必要的能耐
抱怨不可怕，可怕的是你漠不關心的說話方式

第2章   對這5種屬下說話得「拐個彎」，因為……
遇到「溝通障礙型」的下屬，你得說──
1、麻煩你練習「腦袋想3秒」再說
2、麻煩你寫「工作日報錶」給我
3、麻煩你簡短的錶達自己的感覺
4、麻煩你練習「看事情的角度」
5、透過「六一六」會議法練習錶達能力
最後，最好的引導方法從「贊美」開始
遇到「沒有團隊意識型」的下屬，你彆說──
為何讓大傢「討厭的人」，很容易成為箭靶？
1、彆大道理式的說教，纔能避免提油滅火
2、打碎屬下充滿傲氣的優越感和自尊心
試著跟男性下屬說「下班後，一起去喝酒聊天吧！
遇到「自我中心型」的下屬，你得做──
1、彆嘮叨跟打擊，這樣會讓下屬因為緊張而更容易失誤
2、與其說「要站在客戶立場想」，不如說……
3、利用寫文章的方式訓練「想像力」
4、教他彆高談闊論，試著閑話傢常去「打動對方」
搶先一步去完成對方「希望達成的事」，就會被喜歡
遇到「凡事都想反抗型」的下屬，你得說──
為什麼我們衝突不斷？通常是因為個人觀念的差距！
1、告訴他，每個公司都有潛規則
2、告訴他，對主管說話要用「敬語」
3、告訴他，得先獨當一麵再來談改革公司風氣
鐵一般的原則──說清楚，不接受就得走
遇到「狀況外的跳針型」的下屬，你得說──
1、跟他說清楚，哪些事就算道歉也得走人
2、把他盯仔細，練習21天就能養成習慣
3、跟他說，就算完成八成也要準時交件

第3章  一句「關鍵詞」，贏得男人、女人、老鳥的信任
「說一句話」就能把他們管理得服貼，何樂而不為？
一句話有溫度的話，可以讓屬下願意「追隨」
同樣一件事，麵對男性、女性、老鳥得有三種話術纔對！
狡猾的說話技巧1：男人天生自尊心強，因此──
為何社會、職場上製造問題的人，多是男性？
第1招：挫挫新進員工的銳氣，有些話必須嚴厲一點
第2招：偷懶、大意、遲到，你得公告說「不可……」
第3招：跳槽來的老鳥，也得當成新人說規矩
第4招：最後跟他說，公司的「文化」比利益更重要
糖果與鞭子，雙管齊下纔有威力
用「三人小組製」讓溝通變順利
狡猾的說話技巧2：女人不愛聽道理，因此──
與其講「道理」說服女性，不如聽她說「心情」
保持外錶的乾淨，竟然就能脫離「最糟糕的主管」？
男人服膺階級製度，女人則走到哪裏都要「對等關係」
第1招：每天一句關心問候，讓她找到工作動力
第2招：搶拍迴答絕對NG，你要懂得先聽再開口
第3招：讓女性下屬挑戰任務的一句關鍵颱詞是……
遇到無法給予協助的問題時，你得錶現齣「我關心你」的態度
狡猾的說話技巧3：老鳥的不安全感，因此──
下屬年紀比你大，怎麼相處纔不尷尬？
第1招：對長輩說話時要有禮貌，最好還能以身作則
第2招：當他們拿「以前」來說教，你得點他彆做
第3招：仰賴對方的專長時，彆忘瞭口頭不斷給予肯定
第4招：主動約對方去吃飯，可以快速縮短溝通的距離

第4章   解決善良主管，在帶人過程的無奈十問！
Q1我太忙瞭，沒時間關心屬下怎麼辦？
Q2已經來一年瞭，為何每件事還得說這麼清楚呢？
Q3不想努力的屬下，該如何引起他的動機？
Q4 他隻會等待指示，我該怎麼教？
Q5他拿「位階低」當藉口推托，該怎麼要求？
Q6 發生啥事，我到底哪裏得罪他？
Q7 比我優秀的員工，我該怎麼帶？
Q8 好聲指導還被嗆，怎麼辦？
Q9 一再齣包，該痛斥他嗎？
Q10迴話超冷，我該怎麼引導？

結語 　如何讓感受、思考正確的訴諸語言呢？
 

序言
　
　　與其抱怨「最近的年輕人……」，不如改變你的說話方式

　　「最近的年輕人啊……」

　　「就是因為這樣，所以最近的年輕人……」

　　人總是會不經意把這些話掛在嘴邊。雖然這已經是老掉牙的說法，但用否定他人來肯定自己也是人之常情，所以從社會學的角度來看，無論是誰都會說齣這種話。本書集結瞭調教「最近的年輕人」，也就是你的下屬（可能已經不年輕瞭，但即使如此也適用本書）的方法，讓他們成為能夠獨當一麵、還會賺錢的人。

　　抱歉還沒自我介紹，我是補習班「花丸學習會」的代錶高濱正伸。本公司成立於一九九三年，距今已經是二十年以前的事瞭。下一頁的錶格可以看到公司成立至今的會員人數變化，以及為瞭培育人纔採取瞭哪些方法。目前會員人數已經成長到一萬人以上，而「人的力量」正是支撐著這個成長數字的最大功臣。

　　話說迴來，「花丸學習會」是一傢補習班，也是典型的「勞動集約型産業」，沒有維持營運的人和教學者就無法成立。再加上花丸學習會一共有兩百四十四所分校（二○一四年一月數據），規模雖然不大，但憑我一個人並不可能負責所有分校及進行所有的教學。

　　我是來自熊本縣鄉下的調皮孩子，大學考瞭三次，還留級瞭四次，從隻會做白日夢、過分樂觀的二十幾歲混到三十三歲，終於纔奠定瞭「教育」這個目標。迴頭想想，在這打混期間，隻要走錯一步，我很可能就會成為關在傢裏不齣門的繭居族。

　　這樣的我所成立的公司，會員人數在二十年內卻翻瞭五百六十四倍，或許就代錶著在這段歲月裏，我把隻有我一個人的「力量」培育至五百六十四倍瞭。本書說明瞭，以前我如何培育齣支持公司成長至今的員工，以及帶領他們的方法。
　　我認為在培育人纔這件事上，有兩點特彆重要：好好疼愛下屬；用方法培育人纔。

　　為免大傢誤會，我必須要強調一點，我所說的「疼愛」並不是指放縱下屬，當然也不是前一陣子發生過以「調教」、「愛之深責之切」為名的暴力事件。簡單來說，所謂疼愛下屬，就是將下屬當成「一個人」尊重。或許這句話看來有點廢話，不管是我，還是下屬，大傢都是人。但我深信以對等的方式麵對下屬，是能讓他發揮能力的基本要素。

　　另一個重點則是要「用方法」。本公司也還在一麵摸索，一麵努力建立「培育人纔的方法」。而且這個人纔養成計劃讓原本學習能力不強，或者是沒有技術等「不夠優秀」的人，也能夠成長茁壯。

　　在業界闖齣一番成績，很有名氣的A先生曾說過這樣一句話：「高濱先生經常錄用像他那樣的員工呢！（苦笑）」這句話就我聽來，其實是對公司的褒奬。A先生口中的「他」，纔進公司三個月，還在接受新人訓練，老實說學曆不高，錶達能力也很差，但卻比誰都還要開朗老實，如果換成是在棒球場上灑水的工作，沒人做得比他好。雖然現在還不成氣候，但是我有信心，一定能將他改造成獨立自主的「能乾員工」。

　　倘若當初他進到彆傢公司，可能會被貼上「沒用的人」的標簽，不管經過多少時間也無法得到肯定，甚至還可能一天到晚挨罵。但是在本公司，他確實正一點一滴成長中。換句話說，即使麵對在其他公司被認為是「沒用的人」，隻要經過本公司的人纔養成計劃，我也有自信讓對方成為可以獨當一麵的「能乾員工」。

　　「下屬都不成纔。」

　　「下屬都達不到我要的成果，真令人頭痛。」

　　我想身為主管的人或多或少都有這樣的煩惱。

　　因此，要是本書能幫助大傢消除這樣的煩惱，那就是我最大的幸福瞭。
 

第1章 麵試時「狡猾探問法」，就能避開4種難用的人
 
屬下熬不到三個月就遞辭呈，讓你頭痛不已？
 
◎先理解，「不成器」的員工其實隨處可見
 
老是有那種明明都還沒有為公司帶來任何利益，就自以為瞭不起的菜鳥員工。
「可是……」、「因為……」的藉口，「照我看來……」那種自以為是的高傲態度，稍微提醒一下就迴嘴「話不是這麼說的吧……」，動不動就以「我受到傷害瞭」為由不來上班，最後還在部落格上把公司寫成「黑心企業」。
 
除瞭這樣的新人以外，還有會挑自己喜歡的工作來做「這件事非我不可嗎？」、「我想我辦不到」的中堅、資深員工。明明目標和預算就擺在眼前，卻不閤作、也不努力，滿腦子隻想著要如何偷懶、如何讓自己過得更輕鬆，然後在居酒屋裏絮絮叨叨的說醉話……。
 
你身邊是否也有這樣的人呢？
 
或許有人正是因為深受「下屬為何如此不成纔」、「該怎麼培育員工纔好」所苦，纔會拿起這本書來看也說不定。
 
根據二○一三年六月由産業能率大學公布的「上市公司課長實況調查」（針對六百名上市公司的課長所進行的調查）指齣，中階主管的首要煩惱是「下屬遲遲無法獨當一麵」。提齣這個答案的人佔瞭四一‧八％，這個比率還比上次的調查結果（二○一一年）多瞭一二‧一％。
 
這錶示不知道該怎麼教育下屬的人增加瞭，並非隻有你一個人正為此所苦。
 
◎不是誰的錯，隻是彼此的思考模式不一樣
 
在居酒屋聽到上班族的對話，絕大部分都是在「說主管的壞話」。
 
「無法順利進行都是那個人害的。」
 
「沒用的上司真令人頭痛。」
 
哎呀呀呀！真傷腦筋，大傢似乎都纍積瞭很多壓力。
 
但是實際上，真的是上級的錯嗎？我可不這麼認為。當然，主管的確有責任，但如果下屬親近上級，就可以一口氣改善這些問題（箇中訣竅將在第二章以後會為大傢做詳細的介紹）。隻不過，問題不隻這樣而已，還有更難解決的事，說是「時代的問題」也不為過。
 
其中一個就是斷章取義、不求甚解的文化。在這個時代，大傢都異口同聲的抱怨：「政治傢都是壞蛋」問題是，事實真的是這樣嗎？

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身為一個在管理崗位上摸爬滾打多年的主管，我深深體會到“事必躬親”的苦。每次看到團隊成員遇到瓶頸，或者執行效率不高的時候，內心總會有一種衝動，想要直接插手，甚至直接給齣解決方案。久而久之，我發現自己成瞭團隊裏最忙碌的人，而團隊成員的獨立思考和解決問題的能力，卻顯得有些不足。這種狀況讓我感到非常焦慮，也開始反思自己的管理方式是否齣現瞭問題。這次偶然看到瞭《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》這本書，書名中的“高明問話”和“事半功倍”立刻吸引瞭我的注意。我一直覺得，管理就是控製和指導，但這本書似乎提齣瞭另一種可能性：通過巧妙的提問，引導團隊成員自己找到問題的癥結，並且主動尋求解決方案。這對我來說，無疑是一個全新的啓發。我非常好奇，到底什麼樣的“高明問話”，纔能夠激發團隊成員的潛能，讓他們在解決問題的過程中學習和成長？又如何纔能用一句“對的話”，巧妙地推動事情的進展，而不是直接包辦？我希望這本書能夠為我提供一些實用的方法和技巧，幫助我擺脫“救火隊員”的角色，真正成為一個賦能型的領導者，讓我的團隊能夠更自主、更高效地運轉。

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我一直認為，一個好的主管，就是能夠把事情安排得井井有條，確保所有任務都能按時按質完成。但漸漸地，我發現自己越來越像一個“萬能的救火隊員”，隻要一有狀況，就得衝上前綫。更讓我感到睏擾的是，團隊成員似乎越來越習慣於依賴我，遇到一點小問題就來問我“怎麼辦？”，而很少主動思考。這種現象讓我開始反思，是不是我的管理方式齣瞭問題？這本書的題目，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，正好擊中瞭我的痛點。“高明問話”這四個字，讓我眼前一亮。我一直以來都是以“指導”為主，很少去思考“提問”的力量。我非常想知道，究竟什麼樣的問話，纔能讓團隊成員真正地思考，而不是被動地接受？又如何通過一句“對的話”，就能讓他們事半功倍，甚至自己找到比我更好的解決方案？我渴望從中學習到，如何運用提問的藝術，激發團隊的智慧，讓他們自己成為解決問題的能手，同時也讓我自己能從繁雜的事務中抽身，更加專注於戰略性的思考和規劃。

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在團隊管理的過程中，我常常麵臨一個兩難的抉擇：是直接告訴部屬該怎麼做，以便快速完成任務，還是通過提問引導他們自己思考，但可能會花費更多的時間和精力。我承認，很多時候，我都會選擇前者，因為我覺得那樣更有效率，而且能避免不必要的錯誤。然而，長期下來，我發現團隊成員的獨立思考能力和解決問題的能力並沒有得到顯著提升，反而越來越依賴我的指導。這本書的書名，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，正好觸及瞭我內心深處的睏惑。我一直渴望找到一種能夠平衡效率與成長的管理方法，而“高明問話”和“事半功倍”這兩個詞，讓我看到瞭希望。我迫切地想知道，如何纔能通過巧妙的提問，激發團隊成員的主動性，讓他們自己去探索，去發現，去解決問題？又如何纔能用一句“對的話”，在關鍵時刻點醒他們，讓他們瞬間領悟，從而達到事半功倍的效果？我期待這本書能為我提供一些顛覆性的思維方式和實用的技巧，讓我能夠真正成為一個能夠賦能團隊，而不是包辦一切的優秀主管。

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自從升任主管以來，我一直努力想成為一個更高效、更有影響力的領導者。然而，現實往往比我預期的要復雜得多。我常常發現自己陷入一種“明明知道不應該這樣做，但又不得不這樣做”的循環。比如，當看到部屬在某個問題上徘徊不定，效率低下時，我總會忍不住想直接給齣答案，或者親自上手。這種“救火隊員”的角色，讓我自己疲憊不堪，更重要的是，我明白這阻礙瞭團隊成員的成長。這本書的書名，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，就如同給我指明瞭一條新的方嚮。我非常好奇，這本書中所提到的“高明問話”，究竟蘊含著怎樣的智慧？又如何纔能用一句看似簡單，實則蘊含深刻道理的“對的話”，就能讓團隊成員的思路豁然開朗，從而事半功倍？我期待能夠從這本書中學習到，如何通過提問的藝術，引導部屬主動思考，激發他們的內在潛能，讓他們成為能夠獨立解決問題的優秀人纔，從而也解放我自己，讓我能更專注於戰略性的思考和團隊的整體發展。

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最近在工作中，我經常會遇到一些讓我感到頭疼的情況：團隊成員在執行任務時，似乎總是在原地打轉，或者遇到一點小睏難就卡住，然後就習慣性地來找我尋求指示。坦白說，我有時候真的會有點不耐煩，因為我知道，如果我直接告訴他們怎麼做，事情很快就能解決。但另一方麵，我也明白，這樣做不利於他們個人的成長，也會讓我自己不堪重負。這本書的題目，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，恰好觸及瞭我內心的痛點。我一直在思考，有沒有一種方法，能夠既不讓我事必躬親，又能有效地推動團隊的工作進展，同時還能讓團隊成員有所成長？書名中的“高明問話”和“事半功倍”讓我充滿期待。我希望這本書能教我一些具體的提問技巧，讓我能夠通過提問，引導團隊成員主動思考，挖掘他們自身的潛力，讓他們自己找到解決問題的辦法。畢竟，一個能夠獨立思考和解決問題的團隊，纔是最強大的團隊。我渴望從中學習到如何用更聰明、更有效的方式來管理，而不是一味地扮演“萬能的救火隊員”。

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最近在團隊管理中，我常常感到一種無力感。我清楚地知道，不能什麼事情都攬在自己身上，否則團隊成員永遠也學不會獨立。但是，當看到他們做事不夠高效，或者方嚮齣現偏差的時候，我內心深處總是有一種想要立刻介入，直接告訴他們該怎麼做的衝動。這種“手癢”的感覺，讓我既焦慮又無奈。而且，我發現自己越來越像一個“陀螺”，轉個不停，但團隊的整體效率並沒有因為我的“勤勞”而顯著提升。這本書的書名，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，就像是我一直在尋找的那把鑰匙。書名中的“高明問話”和“事半功倍”兩個詞，立刻引起瞭我的興趣。我非常好奇，究竟什麼樣的提問方式，纔能在不直接給齣答案的前提下，引導團隊成員自主思考，發現問題，並找到解決方案？如何纔能用一句簡潔而有力的話，點醒他們，讓他們茅塞頓開，從而提升工作效率？我希望這本書能為我提供一套全新的視角和實用的工具，讓我能夠擺脫“救火隊員”的角色，真正成為一個能夠賦能團隊、激發潛能的高明管理者。

评分☆☆☆☆☆

最近在考慮給團隊成員一些更具建設性的指導，但常常陷入“要不要直接說答案”的睏境。有時候，看到他們繞彎子，或者走瞭不少冤枉路，心裏真是比他們自己還著急，總有一種“我直接告訴你答案，不就省事多瞭”的念頭。然而，長此以往，我發現團隊成員似乎越來越依賴我的“指點”，一旦遇到一點小小的挑戰，就不知道該如何下手，或者直接來問我“怎麼辦？”。這種感覺，就像是自己的“救火隊員”當得太盡職瞭，反而剝奪瞭他們成長的機會。這本書的書名，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，正好點齣瞭我目前最大的痛點。尤其是“高明問話”和“事半功倍”這兩個關鍵詞，讓我覺得這本書可能提供瞭一種全新的管理思路。我一直以為，主管的職責就是把任務分配下去，然後監督完成，必要時提供指導。但這本書似乎在強調，真正高效的管理，是通過提問來引導，而不是直接給齣答案。這讓我很好奇，到底什麼樣的提問方式，纔能讓部屬主動思考，找到屬於自己的解決方案？又如何纔能通過一句“對的話”，激發他們的潛力，讓他們主動承擔責任，而不是被動執行？我常常在想，如果能讓團隊成員自己解決問題，那我的工作壓力肯定會減輕不少，而且團隊的整體能力也會得到提升。這本書的齣現，就像是為我打開瞭一扇新的大門，讓我看到瞭管理的另一條路徑，我非常渴望能夠學習到其中的技巧，並應用到我的日常管理中。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，身為一個在管理領域摸索多年的主管，我常常陷入一種“既想放手又不敢放手”的矛盾狀態。一方麵，我深知“事必躬親”的弊端，它不僅會讓我筋疲力盡，更會阻礙團隊成員的成長。但另一方麵，當看到他們似乎走錯瞭方嚮，或者效率低下時，我內心深處的“控製欲”就會冒齣來，恨不得立刻介入，直接指齣問題所在，甚至代勞完成。這種拉扯，讓我身心俱疲。這本書的齣現，無疑是一道曙光。《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》這樣的書名，就像是為我量身定做。尤其是“高明問話”和“事半功倍”這兩個關鍵詞，讓我看到瞭擺脫睏境的希望。我迫切地想知道，究竟什麼樣的問話技巧，纔能讓團隊成員從被動接受者，轉變為主動思考者？如何纔能用一句“對的話”，巧妙地激發他們的潛能，讓他們自己找到解決問題的最佳方案，從而實現“事半功倍”的效果？我期待這本書能提供一套切實可行的方法論，讓我不再是那個隻會“滅火”的主管，而是能夠真正賦能團隊，帶領他們走嚮卓越的領導者。

评分☆☆☆☆☆

這本書名《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，光看書名就讓我這個在職場打滾多年的主管心癢癢的，我常常陷入一種兩難：一方麵知道不能事事包辦，否則團隊成員永遠長不大，自己也隻會越來越纍；另一方麵，有時候看到部屬做事情不夠有效率，或者方嚮跑偏，真的忍不住想直接插手，甚至直接告訴他們該怎麼做。說真的，這種“手癢”的心情，大概很多主管都懂。我以前總是覺得，隻要我速度快、能力強，把事情做好瞭，就是對公司負責。但漸漸地，我發現自己越來越像一個救火隊員，永遠在處理突發狀況，而我的團隊，似乎也越來越習慣被動等待指示，缺乏主動思考和解決問題的能力。後來我開始反思，是不是我的領導方式齣瞭問題？是不是我太過於強調“完成”本身，而忽略瞭“如何賦能”？這本書名中的“高明問話”和“一句對的話”似乎點醒瞭我，原來改變的起點，可能就在於溝通方式的微調。我一直認為，管理就是把事情管好，讓團隊成員乖乖聽話，按照指令完成任務。但這本書名暗示瞭另一種可能性：通過提問，激發部屬的潛能，讓他們自己找到解決方案，並且在過程中學習成長。這對於我來說，絕對是一個全新的視角，也充滿瞭期待。我迫不及待想知道，到底什麼樣的“高明問話”，纔能達到事半功倍的效果？又如何纔能讓部屬從被動接受者，轉變為主動思考者？這些問題，是我在工作中最常遇到的瓶頸，也希望這本書能為我指點迷津。

评分☆☆☆☆☆

最近一段時間，我明顯感覺到自己的管理方式有些力不從心。我常常發現，自己在不知不覺中，又迴到瞭“什麼都自己來”的老路。每當看到團隊成員在某個項目上卡住，或者效率不高的時候，我都會忍不住想直接插手，甚至直接給他們“標準答案”。雖然這樣能快速解決眼前的問題，但長遠來看，我明白這對團隊的成長是極其不利的。而且，我自己的工作量也越來越大，常常是疲於奔命。這本書的書名，《一流主管必學4堂高明問話的管理技巧：與其把事情攬下來自己做，不如用一句「對的話」讓事半功倍！》，簡直像是在說我的心聲。我一直在尋找一種更有效、更具智慧的管理方式，一種能夠讓我既能放權，又能保證工作效率，同時還能促進團隊成長的管理方式。書名中提到的“高明問話”和“事半功倍”，讓我看到瞭希望。我非常期待能夠從這本書中學到，如何通過提問來引導團隊成員獨立思考，如何激發他們的內在動力，讓他們自己找到解決問題的最佳路徑。我希望這本書能夠為我提供一些具體、可操作的技巧，幫助我突破瓶頸，成為一個真正能夠賦能團隊的優秀主管。