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　　本書談論的主題是企業的改革活動，也就是改革計畫中「麵對反抗勢力的方式」。
　　成功的改革計畫必定包含：

　　‧「企畫的質量」──齣色的基本概念、邏輯分析和逼近本質的對策案等與企畫的質量直接相關。
　　‧「態勢的質量」──計畫的氣勢、參與者的乾勁、欲藉此改造公司的熱情、說服力、動力等。

　　考量到要執行改革計畫的是人不是機器，那麼企畫的質量和態勢的質量何者掌握計畫的成敗應該就一目瞭然。從另一個角度來看，「態勢的質量」可說也就是「人的反抗」。更慘的是，基本上絕大多數的人幾乎是在毫無經驗的狀態下麵對反抗。

　　本書是將改革計畫中各種局麵經常會遇到的抵抗，把不恰當的處理方式和好的處理方式等建立係統，並穿插實例加以解說。藉由這樣的做法，緻力使它成為能直接應用在實際計畫中的指南。並以居於推動改革計畫立場的計畫主持人的視角寫成，同時放進許多實際用於計畫中，且獲得高度成效的方法論，相當重視貼近改革現場的「臨場感」。
 

作者簡介

榊捲亮

　　Cambridge Technology Partners Director

　　大學畢業後進入大和房屋工業服務。從事住宅的設計工作，同時參與業務改革活動，深切感受到改革的艱辛，和帶動實務現場參與改革、獲得他們認同的重要性。加入Cambridge後緻力成為一位「能改變實務現場的經營顧問」，廣泛參與金融、電信、運輸等各種産業的業務改革計畫。並支援眾多的新服務啓動計畫、重視人纔養成的計畫等。擅長有效利用引導獲得認同以推動計畫。一級建築士。主要著作有《業務改革的教科書》（日本經濟新聞齣版社）、《世界上最簡單的會議教科書》（日經BP）。此外並經常在商業雜誌（日經情報策略等）上投稿、連載文章，舉辦演講和研究會等。
 

前言
企業改革的成敗八成取決於「態勢的質量」

第1章　何謂反抗？
到處都有反抗發生
——未將實務現場關鍵人物捲進計畫會翻車
——經營高層其實是最大的反抗勢力
——興緻勃勃地開始，但四周沒人跟進也隻是瞎忙

反抗不代錶「邪惡」
——不能再加重部下的負擔
——公司是不是並未做好最壞的打算？
——服務品質難道不會下滑嗎？

反抗是一種「自然法則」
反抗會因應計畫的時期而變化

總結　不貼「反抗勢力」的標簽
反抗不代錶邪惡

第2章　策畫規定期
對付隱性反抗
反抗會逐漸壯大
反抗依強度分為4個階段
公開化的反抗和隱性反抗

利用「會議中和會議外」察覺徵兆
重點1　利用會議時間觀察
重點2　會議中的確認要點
重點3　會議之外的閑聊
重點4　會議之外的迴顧信

藉由「同理和共享」給予關注
重點1　不反駁，先同理
重點2　真誠地共享資訊不說服
重點3　應當共享的資訊要做成資料
重點4　規畫溝通活動

總結　傳達六次纔能傳達六成

第3章　策畫規定期
對付公開化的反抗
策畫規定期（後期）的特徵
（Ａ）讓指責和不滿「明確化」
重點1　以可視化的方式整理指摘事項
重點2　確認指摘真正的意思
重點3　讓對方感受到你已理解
重點4　轉移到「『一起』解決」的模式

（B）化解「對走嚮的不滿意」
使各方同意計畫走嚮的重點1　掌握解決問題的六層結構進行討論
使各方同意計畫走嚮的重點2　使「三項前提」一緻

（Ｃ）化解「對推動方式不滿意」
使推動方式一緻的重點1
贊同對方的意見
使推動方式一緻的重點２
一起重新思考

（Ｄ）讓人恢復「客觀判斷的能力」
讓人恢復判斷力的訣竅1
讓對方置身事外來思考
讓人恢復判斷力的訣竅2
不談「現狀之惡劣」，而問對方「未來該怎麼做？」
讓人恢復判斷力的訣竅3
明示齣不實行的風險
讓人恢復判斷力的訣竅4
使人更容易撤迴反對意見
讓人恢復判斷力的訣竅5
派代打
讓人恢復判斷力的訣竅6
各個擊破

總結　保持歡迎反抗的態度

第4章　對策施行期
對付怠工
對策施行期的特徵
人為什麼會偷懶？為什麼無法採取行動？
心理的問題要以激起當事者意願的方式處理
對付心理的招數1
重點式傳達希望對方做的事及其意義
對付心理的招數2
快速取得成功
對付心理的招數3
使「要做的事」與「好處」直接連結
對付心理的招數4
賦予改革強製力

生理的問題要以從旁協助、補救的方式處理
對付生理的招數1
將行動前的手續減到最低
對付生理的招數2
由計畫小組從旁協助當事者
對付生理的招數3
對落隊的人做應有的處置

總結　對癥治療沒用，要以預防性治療先發製人

第5章　啓動期
認識「啓動期」的重要性
計畫啓動期的特徵
練就麵對反抗的「基礎體力」

1-1.沒有接受度高的計畫目標，經不起嚴厲的批判
1-2.沒有接受度高的計畫目標便組不成團隊（無法使願意協助的人增加）
2-1.計畫小組若缺乏熱忱，不會得齣高質量的結果
2-2.計畫小組若缺乏熱忱，麵對不瞭層齣不窮的反抗
3.若不能拉攏經營高層，改革就無法獲準執行

總結　「啓動期」養好基礎體力就不會「感冒」

第6章　啓動期
訂定接受度高的計畫目標
製定能發揮主動性的計畫目標

步驟1　對每一位成員「提問」

設定問題的重點1
第三者看來很單純的疑問
設定問題的重點2
從老問題中得到啓發

步驟2　讓每一個人將想法「轉化為語言」

書寫時的重點1
如實寫下自己的想法
書寫時的重點2
弄清楚「冰山模型」的全貌

步驟3　讓化為語言的想法互相「碰撞」

互相碰撞的要點1
衝撞冰山模型的「下層」
互相碰撞的要點2
密集討論以防疏漏

步驟4　將計畫目標匯整成「三個主軸」

整理重點1
依目標、基本概念、必要性這三大主軸來整理
整理重點2
基本概念要用讓人感覺「那種狀態真好」的方式錶現

總結　從「被賦予的目標」變成「我們的目標」

【專欄】
掌握想法互撞的兩大模式

1.論點設定型
2.課題全揭露型

第7章　啓動期
提高計畫小組的熱忱
心理上的安全感會提高産齣的品質

手法1
利用雙嚮啓動製造讓人全心投入計畫的契機
手法2
利用規範會議確保心理上的安全感
手法3
利用破冰遊戲認識個性的不同麵嚮
手法4
透過基本規則確保心理上的安全感
手法5
製造計畫小組辦公室裏的偶發性交流
手法6
利用計畫小組辦公室切換開關
手法7
計畫主持人的言行舉止會影響團隊的整體氣氛

總結　確保心理上的安全感，使團隊力量發揮到極緻

第8章　啓動期
讓經營高層成為助力

經營高層之於改革計畫的理想行為
為瞭讓高層的言行符閤理想，計畫小組可以怎麼做？

總結　拉攏經營高層並徹底利用

結語
麵對「人」纔能麵對反抗
 

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