一流主管必学4堂 高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做， 不如用一句「对的话」让事半功倍！ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 管理技巧
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• 职场技能
• 自我提升
• 时间管理
• 执行力

　　每个管理者都知道带人不容易，想提携后辈更是难上加难。硬不起的好主管面对失控的下属时，其实可以选择更简单的管理技巧，因为只要一点点的算计，加上几分的狡猾的说话方式，就能把属下推向你期望的路上。本书作者用他培育人才20年的经验，告诉你……

　　★面试时「狡猾探问法」，能避开4种难用的人

　　如果你将参与面试过程，不要忽略可以提问的任何机会。就算他再优秀，有些特质是你教不来，他也学不会的。与其日后因为用错人悔不当初，不如一开始就设定原则，问清楚最好。因此，面试新人多问一句话，就能让地雷型员工OUT！

　　第一问：问他和别人吵过架吗？
　　从未和别人吵过架的人→不擅长处理纠纷

　　第二问：问他曾遇过甚么困难的事？
　　躲在自我小世界的人→不会适应变化

　　第三问：问他是跟谁来面试的呢？
　　言听计从的妈宝→无法靠自己的意志行动

　　第四问：问他谈过恋爱吗？
　　不曾真心谈过恋爱的人→根本不想理解对方真正的想法

　　★对这5种属下说话得「拐个弯」，因为……

　　并非正确的事就会被下属认可，重点在于他能不能接受！因此，培育人才的关键，在于主管的「表达能力」。除了要针对不同状况的属下之外，还得有正确的说话方法，才能打动及引导他们，走到你要的方向去。

　　遇到「沟通障碍型」的下属，你得说

　　1、麻烦你练习「脑袋想3秒」再说
　　2、麻烦你写「工作日报表」给我
　　3、麻烦你简短的表达自己的感觉
　　4、麻烦你练习「看事情的角度」
　　5、透过「六一六」会议法练习表达能力

　　遇到「没有团队意识型」的下属，你别说

　　1、别大道理式的说教，才能避免提油灭火
　　2、别打碎属下充满傲气的优越感和自尊心

　　遇到「状况外的跳针型」的下属，你得说

　　1、跟他说清楚，哪些事就算道歉也得走人
　　2、把他盯仔细，练习21天就能养成习惯
　　3、跟他说，就算完成八成也要准时交件

　　还有，遇到「凡事都想反抗型」、及「自我中心型」的下属，你得说……

　　★一句「关键词」，赢得男人、女人、老鸟的信任

　　你的一句话可能会「让他追随」，也可能变成「职场霸凌」，因此面对职场上最常见的三种性格差异的员工，你该如何用说的，引导他们变得独当一面？

　　狡猾的说话技巧1：男人天生自尊心强，因此──

　　‧挫挫新进员工的锐气，有些话必须严厉一点
　　‧偷懒、大意、迟到，你得公告说「不可……」

　　狡猾的说话技巧2：女人不爱听道理，因此──

　　第1招：每天一句关心问候，让她找到工作动力
　　第2招：抢拍回答绝对NG，你要懂得先听再开口
　　第3招：让女性下属挑战任务，一句关键台词是……

　　狡猾的说话技巧3：老鸟的不安全感，因此──

　　‧当他们拿「以前」来说教，你得点他别做
　　‧仰赖对方的专长时，别忘了口头不断给予肯定

　　员工不成才，并不是因为他们不够优秀，而是主管面对及培育下属的方法有问题。

　　本书归纳出一套简单的说话管理技巧，解决你苦恼已久的困境，你再也不用做坏人或开口飙骂，也能把他改造成能干的人才！

　　＊此书为《好主管不用骂人》二版。

名人推荐

　　台积电人力资源处处长 叶庆煌

　　永庆房产集团 人力资源发展部部长 陈赐杰
 

作者简介

高滨正伸

　　花丸学习会代表。  

　　1959年出生于熊本县，县立熊本高中毕业后，进入东京大学，并取得东京大学研究所硕士学位。1993年开办以小学低年级生为对象的学习教室「花丸学习会」，并以作文、读书、思考力、野外体验等项目为重，同时也开始针对不出门和不上学的儿童提供教育。1995年成立升学补习班「FC SCHOOL」，以小学4年级生到中学3年级生为教学对象。

　　教育信条是「将小孩培养成可自食其力的大人」。除了课堂上独创的授课方式之外，也尝试暑期学校和雪国教室等创新的教学手法，获得各界广大好评，如今有3,000人还在排队等待入学。此外，花丸学习会在各地举办的演讲盛况空前，场场都有许多人排队候补。  

　　在「情热大陆」、「坎布里亚宫殿」、「所罗门流」等电视节目分享之余，也在广播、杂志、报纸等媒体介绍其独树一格的教育手法。

　　着作有《把老公当成狗》、《妈妈不生气，50招搞定捣蛋男孩！》、《好学生的犀利笔记大公开》等，累积销售量超过100万本。

译者简介

赖惠铃

　　因为不想每天在固定的时间，去固定的地方做固定的工作，所以开始当起只能自己与自己对话的自由译者。过去创作文字，现在翻译别人创作的文字，希望某天能聪慧到有本事创作与翻译并行不悖。

　　译作有《连企业老板都抢着用的目标顺序法》、《业务之神的问答艺术》（皆为大乐文化出版）等书。

 

序言  与其抱怨「最近的年轻人……」，不如改变你的说话方式

第1章   面试时「狡猾探问法」，就能避开4种难用的人
属下熬不到三个月就递辞呈，让你头痛不已？
先理解，「不成器」的员工其实随处可见
不是谁的错，只是彼此的思考模式不一样
遇到困难发牢骚、卸责任的属下，是因为……
面试新人多问一句话，地雷型员工OUT！
我不找「有能力」的人，而是找「有韧性」的人
第一招：问他和别人吵过架吗？
第二招：问他曾遇过甚么困难的事？
第三招：问他是跟谁来面试的呢？
第四招：问他谈过恋爱吗？
选「讨人喜欢」比「优秀」的员工更重要，因为……
属下「白目回话」、「发牢骚」，你该怎么处理呢？
扩大「员工的优点」，是好主管必要的能耐
抱怨不可怕，可怕的是你漠不关心的说话方式

第2章   对这5种属下说话得「拐个弯」，因为……
遇到「沟通障碍型」的下属，你得说──
1、麻烦你练习「脑袋想3秒」再说
2、麻烦你写「工作日报表」给我
3、麻烦你简短的表达自己的感觉
4、麻烦你练习「看事情的角度」
5、透过「六一六」会议法练习表达能力
最后，最好的引导方法从「赞美」开始
遇到「没有团队意识型」的下属，你别说──
为何让大家「讨厌的人」，很容易成为箭靶？
1、别大道理式的说教，才能避免提油灭火
2、打碎属下充满傲气的优越感和自尊心
试着跟男性下属说「下班后，一起去喝酒聊天吧！
遇到「自我中心型」的下属，你得做──
1、别唠叨跟打击，这样会让下属因为紧张而更容易失误
2、与其说「要站在客户立场想」，不如说……
3、利用写文章的方式训练「想像力」
4、教他别高谈阔论，试着闲话家常去「打动对方」
抢先一步去完成对方「希望达成的事」，就会被喜欢
遇到「凡事都想反抗型」的下属，你得说──
为什么我们冲突不断？通常是因为个人观念的差距！
1、告诉他，每个公司都有潜规则
2、告诉他，对主管说话要用「敬语」
3、告诉他，得先独当一面再来谈改革公司风气
铁一般的原则──说清楚，不接受就得走
遇到「状况外的跳针型」的下属，你得说──
1、跟他说清楚，哪些事就算道歉也得走人
2、把他盯仔细，练习21天就能养成习惯
3、跟他说，就算完成八成也要准时交件

第3章  一句「关键词」，赢得男人、女人、老鸟的信任
「说一句话」就能把他们管理得服贴，何乐而不为？
一句话有温度的话，可以让属下愿意「追随」
同样一件事，面对男性、女性、老鸟得有三种话术才对！
狡猾的说话技巧1：男人天生自尊心强，因此──
为何社会、职场上制造问题的人，多是男性？
第1招：挫挫新进员工的锐气，有些话必须严厉一点
第2招：偷懒、大意、迟到，你得公告说「不可……」
第3招：跳槽来的老鸟，也得当成新人说规矩
第4招：最后跟他说，公司的「文化」比利益更重要
糖果与鞭子，双管齐下才有威力
用「三人小组制」让沟通变顺利
狡猾的说话技巧2：女人不爱听道理，因此──
与其讲「道理」说服女性，不如听她说「心情」
保持外表的干净，竟然就能脱离「最糟糕的主管」？
男人服膺阶级制度，女人则走到哪里都要「对等关系」
第1招：每天一句关心问候，让她找到工作动力
第2招：抢拍回答绝对NG，你要懂得先听再开口
第3招：让女性下属挑战任务的一句关键台词是……
遇到无法给予协助的问题时，你得表现出「我关心你」的态度
狡猾的说话技巧3：老鸟的不安全感，因此──
下属年纪比你大，怎么相处才不尴尬？
第1招：对长辈说话时要有礼貌，最好还能以身作则
第2招：当他们拿「以前」来说教，你得点他别做
第3招：仰赖对方的专长时，别忘了口头不断给予肯定
第4招：主动约对方去吃饭，可以快速缩短沟通的距离

第4章   解决善良主管，在带人过程的无奈十问！
Q1我太忙了，没时间关心属下怎么办？
Q2已经来一年了，为何每件事还得说这么清楚呢？
Q3不想努力的属下，该如何引起他的动机？
Q4 他只会等待指示，我该怎么教？
Q5他拿「位阶低」当借口推托，该怎么要求？
Q6 发生啥事，我到底哪里得罪他？
Q7 比我优秀的员工，我该怎么带？
Q8 好声指导还被呛，怎么办？
Q9 一再出包，该痛斥他吗？
Q10回话超冷，我该怎么引导？

结语 　如何让感受、思考正确的诉诸语言呢？
 

序言
　
　　与其抱怨「最近的年轻人……」，不如改变你的说话方式

　　「最近的年轻人啊……」

　　「就是因为这样，所以最近的年轻人……」

　　人总是会不经意把这些话挂在嘴边。虽然这已经是老掉牙的说法，但用否定他人来肯定自己也是人之常情，所以从社会学的角度来看，无论是谁都会说出这种话。本书集结了调教「最近的年轻人」，也就是你的下属（可能已经不年轻了，但即使如此也适用本书）的方法，让他们成为能够独当一面、还会赚钱的人。

　　抱歉还没自我介绍，我是补习班「花丸学习会」的代表高滨正伸。本公司成立于一九九三年，距今已经是二十年以前的事了。下一页的表格可以看到公司成立至今的会员人数变化，以及为了培育人才採取了哪些方法。目前会员人数已经成长到一万人以上，而「人的力量」正是支撑着这个成长数字的最大功臣。

　　话说回来，「花丸学习会」是一家补习班，也是典型的「劳动集约型产业」，没有维持营运的人和教学者就无法成立。再加上花丸学习会一共有两百四十四所分校（二○一四年一月数据），规模虽然不大，但凭我一个人并不可能负责所有分校及进行所有的教学。

　　我是来自熊本县乡下的调皮孩子，大学考了三次，还留级了四次，从只会做白日梦、过分乐观的二十几岁混到三十三岁，终于才奠定了「教育」这个目标。回头想想，在这打混期间，只要走错一步，我很可能就会成为关在家里不出门的茧居族。

　　这样的我所成立的公司，会员人数在二十年内却翻了五百六十四倍，或许就代表着在这段岁月里，我把只有我一个人的「力量」培育至五百六十四倍了。本书说明了，以前我如何培育出支持公司成长至今的员工，以及带领他们的方法。
　　我认为在培育人才这件事上，有两点特别重要：好好疼爱下属；用方法培育人才。

　　为免大家误会，我必须要强调一点，我所说的「疼爱」并不是指放纵下属，当然也不是前一阵子发生过以「调教」、「爱之深责之切」为名的暴力事件。简单来说，所谓疼爱下属，就是将下属当成「一个人」尊重。或许这句话看来有点废话，不管是我，还是下属，大家都是人。但我深信以对等的方式面对下属，是能让他发挥能力的基本要素。

　　另一个重点则是要「用方法」。本公司也还在一面摸索，一面努力建立「培育人才的方法」。而且这个人才养成计划让原本学习能力不强，或者是没有技术等「不够优秀」的人，也能够成长茁壮。

　　在业界闯出一番成绩，很有名气的A先生曾说过这样一句话：「高滨先生经常录用像他那样的员工呢！（苦笑）」这句话就我听来，其实是对公司的褒奖。A先生口中的「他」，才进公司三个月，还在接受新人训练，老实说学历不高，表达能力也很差，但却比谁都还要开朗老实，如果换成是在棒球场上洒水的工作，没人做得比他好。虽然现在还不成气候，但是我有信心，一定能将他改造成独立自主的「能干员工」。

　　倘若当初他进到别家公司，可能会被贴上「没用的人」的标签，不管经过多少时间也无法得到肯定，甚至还可能一天到晚挨骂。但是在本公司，他确实正一点一滴成长中。换句话说，即使面对在其他公司被认为是「没用的人」，只要经过本公司的人才养成计划，我也有自信让对方成为可以独当一面的「能干员工」。

　　「下属都不成才。」

　　「下属都达不到我要的成果，真令人头痛。」

　　我想身为主管的人或多或少都有这样的烦恼。

　　因此，要是本书能帮助大家消除这样的烦恼，那就是我最大的幸福了。
 

第1章 面试时「狡猾探问法」，就能避开4种难用的人
 
属下熬不到三个月就递辞呈，让你头痛不已？
 
◎先理解，「不成器」的员工其实随处可见
 
老是有那种明明都还没有为公司带来任何利益，就自以为了不起的菜鸟员工。
「可是……」、「因为……」的借口，「照我看来……」那种自以为是的高傲态度，稍微提醒一下就回嘴「话不是这么说的吧……」，动不动就以「我受到伤害了」为由不来上班，最后还在部落格上把公司写成「黑心企业」。
 
除了这样的新人以外，还有会挑自己喜欢的工作来做「这件事非我不可吗？」、「我想我办不到」的中坚、资深员工。明明目标和预算就摆在眼前，却不合作、也不努力，满脑子只想着要如何偷懒、如何让自己过得更轻松，然后在居酒屋里絮絮叨叨的说醉话……。
 
你身边是否也有这样的人呢？
 
或许有人正是因为深受「下属为何如此不成才」、「该怎么培育员工才好」所苦，才会拿起这本书来看也说不定。
 
根据二○一三年六月由产业能率大学公布的「上市公司课长实况调查」（针对六百名上市公司的课长所进行的调查）指出，中阶主管的首要烦恼是「下属迟迟无法独当一面」。提出这个答案的人佔了四一‧八％，这个比率还比上次的调查结果（二○一一年）多了一二‧一％。
 
这表示不知道该怎么教育下属的人增加了，并非只有你一个人正为此所苦。
 
◎不是谁的错，只是彼此的思考模式不一样
 
在居酒屋听到上班族的对话，绝大部分都是在「说主管的坏话」。
 
「无法顺利进行都是那个人害的。」
 
「没用的上司真令人头痛。」
 
哎呀呀呀！真伤脑筋，大家似乎都累积了很多压力。
 
但是实际上，真的是上级的错吗？我可不这么认为。当然，主管的确有责任，但如果下属亲近上级，就可以一口气改善这些问题（箇中诀窍将在第二章以后会为大家做详细的介绍）。只不过，问题不只这样而已，还有更难解决的事，说是「时代的问题」也不为过。
 
其中一个就是断章取义、不求甚解的文化。在这个时代，大家都异口同声的抱怨：「政治家都是坏蛋」问题是，事实真的是这样吗？

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我一直认为，一个好的主管，就是能够把事情安排得井井有条，确保所有任务都能按时按质完成。但渐渐地，我发现自己越来越像一个“万能的救火队员”，只要一有状况，就得冲上前线。更让我感到困扰的是，团队成员似乎越来越习惯于依赖我，遇到一点小问题就来问我“怎么办？”，而很少主动思考。这种现象让我开始反思，是不是我的管理方式出了问题？这本书的题目，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，正好击中了我的痛点。“高明问话”这四个字，让我眼前一亮。我一直以来都是以“指导”为主，很少去思考“提问”的力量。我非常想知道，究竟什么样的问话，才能让团队成员真正地思考，而不是被动地接受？又如何通过一句“对的话”，就能让他们事半功倍，甚至自己找到比我更好的解决方案？我渴望从中学习到，如何运用提问的艺术，激发团队的智慧，让他们自己成为解决问题的能手，同时也让我自己能从繁杂的事务中抽身，更加专注于战略性的思考和规划。

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坦白说，身为一个在管理领域摸索多年的主管，我常常陷入一种“既想放手又不敢放手”的矛盾状态。一方面，我深知“事必躬亲”的弊端，它不仅会让我筋疲力尽，更会阻碍团队成员的成长。但另一方面，当看到他们似乎走错了方向，或者效率低下时，我内心深处的“控制欲”就会冒出来，恨不得立刻介入，直接指出问题所在，甚至代劳完成。这种拉扯，让我身心俱疲。这本书的出现，无疑是一道曙光。《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》这样的书名，就像是为我量身定做。尤其是“高明问话”和“事半功倍”这两个关键词，让我看到了摆脱困境的希望。我迫切地想知道，究竟什么样的问话技巧，才能让团队成员从被动接受者，转变为主动思考者？如何才能用一句“对的话”，巧妙地激发他们的潜能，让他们自己找到解决问题的最佳方案，从而实现“事半功倍”的效果？我期待这本书能提供一套切实可行的方法论，让我不再是那个只会“灭火”的主管，而是能够真正赋能团队，带领他们走向卓越的领导者。

评分☆☆☆☆☆

在团队管理的过程中，我常常面临一个两难的抉择：是直接告诉部属该怎么做，以便快速完成任务，还是通过提问引导他们自己思考，但可能会花费更多的时间和精力。我承认，很多时候，我都会选择前者，因为我觉得那样更有效率，而且能避免不必要的错误。然而，长期下来，我发现团队成员的独立思考能力和解决问题的能力并没有得到显著提升，反而越来越依赖我的指导。这本书的书名，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，正好触及了我内心深处的困惑。我一直渴望找到一种能够平衡效率与成长的管理方法，而“高明问话”和“事半功倍”这两个词，让我看到了希望。我迫切地想知道，如何才能通过巧妙的提问，激发团队成员的主动性，让他们自己去探索，去发现，去解决问题？又如何才能用一句“对的话”，在关键时刻点醒他们，让他们瞬间领悟，从而达到事半功倍的效果？我期待这本书能为我提供一些颠覆性的思维方式和实用的技巧，让我能够真正成为一个能够赋能团队，而不是包办一切的优秀主管。

评分☆☆☆☆☆

最近在工作中，我经常会遇到一些让我感到头疼的情况：团队成员在执行任务时，似乎总是在原地打转，或者遇到一点小困难就卡住，然后就习惯性地来找我寻求指示。坦白说，我有时候真的会有点不耐烦，因为我知道，如果我直接告诉他们怎么做，事情很快就能解决。但另一方面，我也明白，这样做不利于他们个人的成长，也会让我自己不堪重负。这本书的题目，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，恰好触及了我内心的痛点。我一直在思考，有没有一种方法，能够既不让我事必躬亲，又能有效地推动团队的工作进展，同时还能让团队成员有所成长？书名中的“高明问话”和“事半功倍”让我充满期待。我希望这本书能教我一些具体的提问技巧，让我能够通过提问，引导团队成员主动思考，挖掘他们自身的潜力，让他们自己找到解决问题的办法。毕竟，一个能够独立思考和解决问题的团队，才是最强大的团队。我渴望从中学习到如何用更聪明、更有效的方式来管理，而不是一味地扮演“万能的救火队员”。

评分☆☆☆☆☆

最近在团队管理中，我常常感到一种无力感。我清楚地知道，不能什么事情都揽在自己身上，否则团队成员永远也学不会独立。但是，当看到他们做事不够高效，或者方向出现偏差的时候，我内心深处总是有一种想要立刻介入，直接告诉他们该怎么做的冲动。这种“手痒”的感觉，让我既焦虑又无奈。而且，我发现自己越来越像一个“陀螺”，转个不停，但团队的整体效率并没有因为我的“勤劳”而显著提升。这本书的书名，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，就像是我一直在寻找的那把钥匙。书名中的“高明问话”和“事半功倍”两个词，立刻引起了我的兴趣。我非常好奇，究竟什么样的提问方式，才能在不直接给出答案的前提下，引导团队成员自主思考，发现问题，并找到解决方案？如何才能用一句简洁而有力的话，点醒他们，让他们茅塞顿开，从而提升工作效率？我希望这本书能为我提供一套全新的视角和实用的工具，让我能够摆脱“救火队员”的角色，真正成为一个能够赋能团队、激发潜能的高明管理者。

评分☆☆☆☆☆

自从升任主管以来，我一直努力想成为一个更高效、更有影响力的领导者。然而，现实往往比我预期的要复杂得多。我常常发现自己陷入一种“明明知道不应该这样做，但又不得不这样做”的循环。比如，当看到部属在某个问题上徘徊不定，效率低下时，我总会忍不住想直接给出答案，或者亲自上手。这种“救火队员”的角色，让我自己疲惫不堪，更重要的是，我明白这阻碍了团队成员的成长。这本书的书名，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，就如同给我指明了一条新的方向。我非常好奇，这本书中所提到的“高明问话”，究竟蕴含着怎样的智慧？又如何才能用一句看似简单，实则蕴含深刻道理的“对的话”，就能让团队成员的思路豁然开朗，从而事半功倍？我期待能够从这本书中学习到，如何通过提问的艺术，引导部属主动思考，激发他们的内在潜能，让他们成为能够独立解决问题的优秀人才，从而也解放我自己，让我能更专注于战略性的思考和团队的整体发展。

评分☆☆☆☆☆

身为一个在管理岗位上摸爬滚打多年的主管，我深深体会到“事必躬亲”的苦。每次看到团队成员遇到瓶颈，或者执行效率不高的时候，内心总会有一种冲动，想要直接插手，甚至直接给出解决方案。久而久之，我发现自己成了团队里最忙碌的人，而团队成员的独立思考和解决问题的能力，却显得有些不足。这种状况让我感到非常焦虑，也开始反思自己的管理方式是否出现了问题。这次偶然看到了《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》这本书，书名中的“高明问话”和“事半功倍”立刻吸引了我的注意。我一直觉得，管理就是控制和指导，但这本书似乎提出了另一种可能性：通过巧妙的提问，引导团队成员自己找到问题的症结，并且主动寻求解决方案。这对我来说，无疑是一个全新的启发。我非常好奇，到底什么样的“高明问话”，才能够激发团队成员的潜能，让他们在解决问题的过程中学习和成长？又如何才能用一句“对的话”，巧妙地推动事情的进展，而不是直接包办？我希望这本书能够为我提供一些实用的方法和技巧，帮助我摆脱“救火队员”的角色，真正成为一个赋能型的领导者，让我的团队能够更自主、更高效地运转。

评分☆☆☆☆☆

最近在考虑给团队成员一些更具建设性的指导，但常常陷入“要不要直接说答案”的困境。有时候，看到他们绕弯子，或者走了不少冤枉路，心里真是比他们自己还着急，总有一种“我直接告诉你答案，不就省事多了”的念头。然而，长此以往，我发现团队成员似乎越来越依赖我的“指点”，一旦遇到一点小小的挑战，就不知道该如何下手，或者直接来问我“怎么办？”。这种感觉，就像是自己的“救火队员”当得太尽职了，反而剥夺了他们成长的机会。这本书的书名，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，正好点出了我目前最大的痛点。尤其是“高明问话”和“事半功倍”这两个关键词，让我觉得这本书可能提供了一种全新的管理思路。我一直以为，主管的职责就是把任务分配下去，然后监督完成，必要时提供指导。但这本书似乎在强调，真正高效的管理，是通过提问来引导，而不是直接给出答案。这让我很好奇，到底什么样的提问方式，才能让部属主动思考，找到属于自己的解决方案？又如何才能通过一句“对的话”，激发他们的潜力，让他们主动承担责任，而不是被动执行？我常常在想，如果能让团队成员自己解决问题，那我的工作压力肯定会减轻不少，而且团队的整体能力也会得到提升。这本书的出现，就像是为我打开了一扇新的大门，让我看到了管理的另一条路径，我非常渴望能够学习到其中的技巧，并应用到我的日常管理中。

评分☆☆☆☆☆

这本书名《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，光看书名就让我这个在职场打滚多年的主管心痒痒的，我常常陷入一种两难：一方面知道不能事事包办，否则团队成员永远长不大，自己也只会越来越累；另一方面，有时候看到部属做事情不够有效率，或者方向跑偏，真的忍不住想直接插手，甚至直接告诉他们该怎么做。说真的，这种“手痒”的心情，大概很多主管都懂。我以前总是觉得，只要我速度快、能力强，把事情做好了，就是对公司负责。但渐渐地，我发现自己越来越像一个救火队员，永远在处理突发状况，而我的团队，似乎也越来越习惯被动等待指示，缺乏主动思考和解决问题的能力。后来我开始反思，是不是我的领导方式出了问题？是不是我太过于强调“完成”本身，而忽略了“如何赋能”？这本书名中的“高明问话”和“一句对的话”似乎点醒了我，原来改变的起点，可能就在于沟通方式的微调。我一直认为，管理就是把事情管好，让团队成员乖乖听话，按照指令完成任务。但这本书名暗示了另一种可能性：通过提问，激发部属的潜能，让他们自己找到解决方案，并且在过程中学习成长。这对于我来说，绝对是一个全新的视角，也充满了期待。我迫不及待想知道，到底什么样的“高明问话”，才能达到事半功倍的效果？又如何才能让部属从被动接受者，转变为主动思考者？这些问题，是我在工作中最常遇到的瓶颈，也希望这本书能为我指点迷津。

评分☆☆☆☆☆

最近一段时间，我明显感觉到自己的管理方式有些力不从心。我常常发现，自己在不知不觉中，又回到了“什么都自己来”的老路。每当看到团队成员在某个项目上卡住，或者效率不高的时候，我都会忍不住想直接插手，甚至直接给他们“标准答案”。虽然这样能快速解决眼前的问题，但长远来看，我明白这对团队的成长是极其不利的。而且，我自己的工作量也越来越大，常常是疲于奔命。这本书的书名，《一流主管必学4堂高明问话的管理技巧：与其把事情揽下来自己做，不如用一句「对的话」让事半功倍！》，简直像是在说我的心声。我一直在寻找一种更有效、更具智慧的管理方式，一种能够让我既能放权，又能保证工作效率，同时还能促进团队成长的管理方式。书名中提到的“高明问话”和“事半功倍”，让我看到了希望。我非常期待能够从这本书中学到，如何通过提问来引导团队成员独立思考，如何激发他们的内在动力，让他们自己找到解决问题的最佳路径。我希望这本书能够为我提供一些具体、可操作的技巧，帮助我突破瓶颈，成为一个真正能够赋能团队的优秀主管。