具體描述
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能否順利在職場上與大傢和平共存，甚至脫穎而齣，
關鍵就在於──
對於「不理解」的事物，願不願意「試著理解」！
從行為經濟學、心理學角度切入，
帶你避開職場思考誤區、開創先機！
所有煩惱都是人際關係的煩惱，在職場亦然
既然避不開也逃不瞭，不如正麵迎擊！
■ 所有人都是「在自己所見世界，做閤理的選擇」，當然職場地雷也是
職場上的某些人，是不是使你一想到職場就感到憂鬱，就算原先再熱愛的工作也漸漸拖磨成日復一日的痛苦修行……
・討論時隻想駁倒對方、批評問題，卻提不齣改善方案
・說話總前後矛盾、沒有邏輯
・藉由攻擊他人來顯示自己的能力，但隻要沾點小光，就開始大鳴大放
・一發生問題，就立刻把重點放在「尋找戰犯」
隻要試著瞭解「這些職場蠢蛋」生成的原因，在職場上覺得不閤理的地方就有望能一掃而空，和任何人也能在某種程度上相互協調，進而大大改善摺磨身心的職場煉獄日常！
■ 你所認為理所當然的事情，可能纔大有問題！
人類行動靠的不是意誌，而是惰性！因此能否把「定見」用在正麵的地方，纔能漂亮閃開長期纍積的錯誤慣性思考，避免越做越纍、事倍功半。
▶找齣問題後，為什麼先彆急著指齣來？
連管理學權威的彼得‧杜拉剋，都主張「禮儀很重要」。若是忘瞭禮儀，那麼「正確」也隻會淪為一種「傲慢」。
▶都是公司的指令，為什麼有時候請「對的人」去發布，反而更有效？
人們信任的是「同伴」，而不是信任「正確的事」，切記「誰說的」遠比「說瞭什麼」更重要。
▶不想樹敵？「很中肯的建議」更要謹慎提齣
根據心理學上的「認知不協調」，當有人提齣與自己不同看法時，比起承認，人們更容易朝嚮「他討厭我」、「這個人在找我麻煩」去解釋。
▶想順利提案？把損失的可能攤開，比成功的機率更能順服人
行為經濟學之父康納曼錶示：就算可以獲利更多，人們更在意自己承受的風險是否變大，當成本越高，人們越傾嚮選擇規避損失。
破除僵固陳舊的思考、一昧否定的態度，
能「仔細聆聽」、「推敲說話內容」、聽進他人建議，
纔是適應瞬息萬變職場、快速自我成長的聰明能者！
重新定義「職場蠢蛋」的職場思維書
金句摘錄
「笨蛋是一種狀態」
我們都有可能正處其中而不自知！
那麼你呢？
‧「接受笨蛋存在的現實」，纔是謀生處世最重要的一件事。
‧由於「好惡」在人性中根深柢固，工作上若是無法妥善處理，可能會導緻很大的麻煩。
‧遺憾的是，盡管是錶達「正確的事」，隻要太過於直接，也往往容易變得「失禮」。
‧所謂「人望」的本質，就是「獲得同伴意識的能力」。
‧人在看起來隻有壞的選擇時，會偏好選擇風險。
‧隻有突破睏難，纔能建立真正的自信。
‧獲得知識的必要條件是「讀解能力」。
‧懷疑自己的感覺，是跨齣清晰思考的第一步！
‧與自己的感覺妥善保持距離，並且時時予以否定，纔能有所突破。
‧想要改變對世界的看法、對人生的見解，你必須懷疑「公理」，也就是必須懷疑「自己在缺乏驗證下接受的事實」。
‧即使對「無能」施以嚴懲，「無能」也不會從組織中消失。因為員工的無能，說穿瞭就是組織的無能。
‧對於「事實」的解釋角度不同，將使你生活的世界能夠怡然自得，或是變得不容易生存。
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著者信息
作者簡介
安達裕哉
百萬狂粉盛贊 經營諮詢專傢
經營、人事及IT諮詢顧問、Tinect股份有限公司董事長。
1975年齣生於日本東京，築波大學環境科學研究所結業，之後於全球四大會計師事務所之一「Deloitte」任職，12年來從事經營諮詢工作。
在職期間曾參與內部創業，成立Tohmatsu Innovation股份有限公司，曆經東京分社長、大阪分社長等職務。其間提供1,000傢以上的大企業與中小企業IT及人事諮詢服務，見過8,000名以上的商務人士。
個人經營的部落格「Books&Apps」擁有150萬名讀者，且單月瀏覽次數高達200萬次。目前也是全球最大新聞網站「The Huffington Post」的部落客。
譯者簡介
卓惠娟
專職譯者。中國文化大學文藝創作組暨日文輔係畢。任職齣版工作十餘年，旅居日本三年。
蔡麗蓉
任日係大型化妝品公司商品企劃、國內知名企業日文管理師。於職場打滾數十年後，終於踏進夢想中的譯者世界，翻譯過上百本漫畫及數十本實用生活類書籍。盼初心常在，譯作年年增長。
賜教信箱：tsai.lijung927@gmail.com
安達裕哉
百萬狂粉盛贊 經營諮詢專傢
經營、人事及IT諮詢顧問、Tinect股份有限公司董事長。
1975年齣生於日本東京，築波大學環境科學研究所結業，之後於全球四大會計師事務所之一「Deloitte」任職，12年來從事經營諮詢工作。
在職期間曾參與內部創業，成立Tohmatsu Innovation股份有限公司，曆經東京分社長、大阪分社長等職務。其間提供1,000傢以上的大企業與中小企業IT及人事諮詢服務，見過8,000名以上的商務人士。
個人經營的部落格「Books&Apps」擁有150萬名讀者，且單月瀏覽次數高達200萬次。目前也是全球最大新聞網站「The Huffington Post」的部落客。
譯者簡介
卓惠娟
專職譯者。中國文化大學文藝創作組暨日文輔係畢。任職齣版工作十餘年，旅居日本三年。
蔡麗蓉
任日係大型化妝品公司商品企劃、國內知名企業日文管理師。於職場打滾數十年後，終於踏進夢想中的譯者世界，翻譯過上百本漫畫及數十本實用生活類書籍。盼初心常在，譯作年年增長。
賜教信箱：tsai.lijung927@gmail.com
圖書目錄
前言
第一章 立刻武斷認定、捂住耳朵的「愚蠢行為」
麻煩的不是「不瞭解」，而是「不想瞭解」
「不感興趣」這句話，會把自己限縮在狹隘的世界
任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候
為什麼能力優秀的人，也不一定是好員工？
沒有能力隻有自尊心是不會成長的
不要總是發錶「感想」，該提齣的是「方案」
隻會批評卻沒有建設性建議，那叫打擊士氣
要預言失敗根本超簡單！
讓下屬總看臉色做事，人纔最終也隻能流失
若沒有「禮儀」，「正確」隻會淪為一種「傲慢」
第二章 從行為經濟學、心理學來看「為什麼會做齣愚蠢的行為」
為什麼「誰說的」遠比「說瞭什麼」更重要呢？
人們被指齣違反「自身信念」的事實時，不是先認錯，而會去改變事實的解釋
「講話前後矛盾的人」是欠缺什麼能力呢？
不擅於議論的人，是因為隻在乎輸贏
人們對於「受損的可能性」反應過度
做瞭「和平常不同的事」而失敗，人們會更加後悔
「我們的預測」是因為「聽太多看太多，或是過度訴諸情感」而扭麯
這麼做，人就不會再改變
ＡＩ研究者發現的「愚蠢之壁」真相
在工作上一定要把「能力」及「人格」分開來思考
把「人格」、「精神論」當作核心的管理容易變得幼稚拙劣
第三章 怎麼做纔能停止「愚蠢的行為」呢？
懷疑自己的感覺，是跨齣清晰思考的第一步
「當事情進展不順利時，應該懷疑前提」養成這個習慣的人是強者
不要隨「僞知識」起舞
仰賴經驗法則前，一定要看清資訊
人類原本就不是靠意誌，而是靠惰性更容易行動
即使對無能課以罰則，也不會從組織中消失，那麼，該怎麼辦呢？
即使要求人們「改革意識」也效果有限，要從結構著手
在網路上「不愉快的人就立刻封鎖」，就網路科學觀點來看很閤理
與其攻擊他人來證明自己的能力，不妨協助他人證明自己的能力
養成「衷心為他人成功而喜悅的技巧」，在各方麵都容易順利以赴
「聰明人」和並非如此的人本質上有什麼差異？
所謂「先思考再工作」是怎麼一迴事呢？
結語
參考文獻
第一章 立刻武斷認定、捂住耳朵的「愚蠢行為」
麻煩的不是「不瞭解」，而是「不想瞭解」
「不感興趣」這句話，會把自己限縮在狹隘的世界
任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候
為什麼能力優秀的人，也不一定是好員工？
沒有能力隻有自尊心是不會成長的
不要總是發錶「感想」，該提齣的是「方案」
隻會批評卻沒有建設性建議，那叫打擊士氣
要預言失敗根本超簡單！
讓下屬總看臉色做事，人纔最終也隻能流失
若沒有「禮儀」，「正確」隻會淪為一種「傲慢」
第二章 從行為經濟學、心理學來看「為什麼會做齣愚蠢的行為」
為什麼「誰說的」遠比「說瞭什麼」更重要呢？
人們被指齣違反「自身信念」的事實時，不是先認錯，而會去改變事實的解釋
「講話前後矛盾的人」是欠缺什麼能力呢？
不擅於議論的人，是因為隻在乎輸贏
人們對於「受損的可能性」反應過度
做瞭「和平常不同的事」而失敗，人們會更加後悔
「我們的預測」是因為「聽太多看太多，或是過度訴諸情感」而扭麯
這麼做，人就不會再改變
ＡＩ研究者發現的「愚蠢之壁」真相
在工作上一定要把「能力」及「人格」分開來思考
把「人格」、「精神論」當作核心的管理容易變得幼稚拙劣
第三章 怎麼做纔能停止「愚蠢的行為」呢？
懷疑自己的感覺，是跨齣清晰思考的第一步
「當事情進展不順利時，應該懷疑前提」養成這個習慣的人是強者
不要隨「僞知識」起舞
仰賴經驗法則前，一定要看清資訊
人類原本就不是靠意誌，而是靠惰性更容易行動
即使對無能課以罰則，也不會從組織中消失，那麼，該怎麼辦呢？
即使要求人們「改革意識」也效果有限，要從結構著手
在網路上「不愉快的人就立刻封鎖」，就網路科學觀點來看很閤理
與其攻擊他人來證明自己的能力，不妨協助他人證明自己的能力
養成「衷心為他人成功而喜悅的技巧」，在各方麵都容易順利以赴
「聰明人」和並非如此的人本質上有什麼差異？
所謂「先思考再工作」是怎麼一迴事呢？
結語
參考文獻
圖書序言
前言
「笨蛋」不是對一個人的形容，而是一種錯誤的思考方式
隻要是在上班的人，難免會遇到令你産生「這傢夥是笨蛋」的想法對吧？
‧不聽彆人說話的主管
‧偷懶不工作的同事
‧不聽意見的後輩
‧提齣無理要求的客戶
遇到這樣的情況時，職場會令人感到憂鬱，工作也成瞭無聊的苦行。
我一開始成為上班族時，非常討厭這樣的狀況。數不清內心浮現過多少次「這麼無趣的職場，老子不乾瞭」的念頭。
我漸漸開始痛恨那些在工作場閤中遇到的「笨蛋」。說穿瞭，就是我認為「和豬腦袋的人一起工作，真是討厭」的傲慢作祟。
當然，我不至於把這樣的想法寫在臉上。但因為我強烈希望「盡可能想和腦袋靈光的人一起工作」，所以就以這樣的原則在選擇工作。因為抱著這樣的想法，所以我多數負責的是「看似很聰明的」的科技相關客戶。
比方說，有位客戶是畢業於某傢著名的國立大學，曾就任於日本的大企業，辭職後年紀輕輕便創業成功，是個「極為聰明優秀」的經營者。
他不但頭腦好，工作又乾練，隻要想到我不需要和「笨蛋」一起工作，就讓我很開心，因此我當時非常投入這個專案。
沒想到當時卻發生一件事。
為瞭招募轉職人員，所以當時正在談有關「雇用標準」的話題。那位優秀的經營者在會議當中說：「要避免雇用轉職次數太多的人，這樣的人派不上用場！」
我大吃一驚。因為我認為「轉職次數」和「工作能力」之間沒有太大的關係。比方說我所在的顧問公司，就有很多轉職次數相當多的人，轉職次數與工作能力並不相乾。
不，甚至應該說公司有一種「轉職次數少，等於缺乏挑戰精神」的氣氛。
聽完他說的這番話後，我的思緒開始陷入混亂。也就是所謂陷入「認知不協調（個人擁有的兩種情報發生矛盾）的狀態」。
這樣優秀的他，究竟算是聰明人呢？還是笨蛋？究竟是哪一個呢？
直到讀瞭養老孟司的《愚蠢之壁》＊１之後，我纔解開這個疑惑。《愚蠢之壁》中寫瞭以下的主題──
所謂的「愚蠢」，問題在於「接納資訊時的態度」。
對於不想知道的事情，大腦會主動遮蔽資訊，這就是「愚蠢之壁」。看到這裏讓我大吃一驚，因為這形同指齣「我纔是笨蛋」的事實。
換句話說，「沒有試圖去理解對方在想什麼，就武斷地認定對方是『笨蛋』」沒有去理解那位經營者說齣「轉職次數多的人派不上用場」的理由，就想判斷「他究竟是笨蛋還是聰明人」的我，纔是大笨蛋。
經過這件事以後，我對於他人的發言，必定探究其中真意。
因為我認為「仔細聆聽」、「推敲說話內容」纔是避免成為「笨蛋」的最佳方法。
這麼一來，我逐漸明白所有人都是「在自己所見的世界做閤理的選擇」。
「笨蛋」不是一個人的屬性，而是思考的屬性。
並不是這世上有笨蛋，隻是我們有時會做齣笨蛋的思維或行為而已。
「看似笨蛋的發言」，背後可能也有傑齣的創意、熱情或強烈的體驗，絕對不是忽略就算瞭。
本書蒐集瞭我曾經曆過，有關「笨蛋行為」的經驗談。心理學傢阿德勒認為「所有煩惱都來自人際關係」，但隻要能瞭解「笨蛋」的原因，在人際關係中，覺得不閤理的地方幾乎都能一掃而空。這麼一來，和任何人都應該能在某種程度上相互協調。
衷心祝福你順利成功！
「笨蛋」不是對一個人的形容，而是一種錯誤的思考方式
隻要是在上班的人，難免會遇到令你産生「這傢夥是笨蛋」的想法對吧？
‧不聽彆人說話的主管
‧偷懶不工作的同事
‧不聽意見的後輩
‧提齣無理要求的客戶
遇到這樣的情況時，職場會令人感到憂鬱，工作也成瞭無聊的苦行。
我一開始成為上班族時，非常討厭這樣的狀況。數不清內心浮現過多少次「這麼無趣的職場，老子不乾瞭」的念頭。
我漸漸開始痛恨那些在工作場閤中遇到的「笨蛋」。說穿瞭，就是我認為「和豬腦袋的人一起工作，真是討厭」的傲慢作祟。
當然，我不至於把這樣的想法寫在臉上。但因為我強烈希望「盡可能想和腦袋靈光的人一起工作」，所以就以這樣的原則在選擇工作。因為抱著這樣的想法，所以我多數負責的是「看似很聰明的」的科技相關客戶。
比方說，有位客戶是畢業於某傢著名的國立大學，曾就任於日本的大企業，辭職後年紀輕輕便創業成功，是個「極為聰明優秀」的經營者。
他不但頭腦好，工作又乾練，隻要想到我不需要和「笨蛋」一起工作，就讓我很開心，因此我當時非常投入這個專案。
沒想到當時卻發生一件事。
為瞭招募轉職人員，所以當時正在談有關「雇用標準」的話題。那位優秀的經營者在會議當中說：「要避免雇用轉職次數太多的人，這樣的人派不上用場！」
我大吃一驚。因為我認為「轉職次數」和「工作能力」之間沒有太大的關係。比方說我所在的顧問公司，就有很多轉職次數相當多的人，轉職次數與工作能力並不相乾。
不，甚至應該說公司有一種「轉職次數少，等於缺乏挑戰精神」的氣氛。
聽完他說的這番話後，我的思緒開始陷入混亂。也就是所謂陷入「認知不協調（個人擁有的兩種情報發生矛盾）的狀態」。
這樣優秀的他，究竟算是聰明人呢？還是笨蛋？究竟是哪一個呢？
直到讀瞭養老孟司的《愚蠢之壁》＊１之後，我纔解開這個疑惑。《愚蠢之壁》中寫瞭以下的主題──
所謂的「愚蠢」，問題在於「接納資訊時的態度」。
對於不想知道的事情，大腦會主動遮蔽資訊，這就是「愚蠢之壁」。看到這裏讓我大吃一驚，因為這形同指齣「我纔是笨蛋」的事實。
換句話說，「沒有試圖去理解對方在想什麼，就武斷地認定對方是『笨蛋』」沒有去理解那位經營者說齣「轉職次數多的人派不上用場」的理由，就想判斷「他究竟是笨蛋還是聰明人」的我，纔是大笨蛋。
經過這件事以後，我對於他人的發言，必定探究其中真意。
因為我認為「仔細聆聽」、「推敲說話內容」纔是避免成為「笨蛋」的最佳方法。
這麼一來，我逐漸明白所有人都是「在自己所見的世界做閤理的選擇」。
「笨蛋」不是一個人的屬性，而是思考的屬性。
並不是這世上有笨蛋，隻是我們有時會做齣笨蛋的思維或行為而已。
「看似笨蛋的發言」，背後可能也有傑齣的創意、熱情或強烈的體驗，絕對不是忽略就算瞭。
本書蒐集瞭我曾經曆過，有關「笨蛋行為」的經驗談。心理學傢阿德勒認為「所有煩惱都來自人際關係」，但隻要能瞭解「笨蛋」的原因，在人際關係中，覺得不閤理的地方幾乎都能一掃而空。這麼一來，和任何人都應該能在某種程度上相互協調。
衷心祝福你順利成功！
圖書試讀
任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候
罵彆人「笨蛋」絕不是一個值得贊揚的行為，然而遺憾的是我們無法否認現實社會中，確實有「笨蛋」。
但所謂的「笨蛋」，究竟是什麼樣的一種人？而「笨蛋」又是什麼呢？
東京大學的名譽教授，曾在解剖學者養老孟司的《愚蠢之壁》中，寫齣如下的意見：
「隻要說得齣來就懂」是天大的謊言。
我在大學切身體會到「就算可以說齣來，也不見得懂」的實例。這是我在北裏大學藥學部，讓學生觀看英國BBC拍攝，某對夫妻從懷孕到生産，詳細追蹤報導的紀錄片時所發生的事。
藥學部的女性占瞭六成以上，也就是女性居多。在這種情況下，詢問學生對該節目的感想，結果非常有趣。男學生和女學生分彆錶現齣完全不同的反應。
看瞭紀錄片的女學生幾乎都發錶瞭「收獲極大，有很多新發現」等感想。相對的，男學生的迴答則幾乎都是「這些都已經在上保健課時就已經知道瞭」。觀看相同的影片，兩方卻錶達齣完全相反的意見。
這究竟是為什麼呢？因為是同一所大學相同的學部，至少男女在知識程度偏差值的上，並沒有差異，那麼這樣的差異是從什麼地方來的呢？
答案是對於提供的資訊所持的態度。也就是說，男性對於「生産」沒有切身感受，所以即使觀看相同的紀錄片，也無法得到和女性一樣的發現，他們沒有想要去積極發現的態度。
可以說，對於自己不想知道的事，便自動去阻斷資訊，這裏就存在著一堵牆，這也是一種「愚蠢之壁」。
■「笨蛋」對於不想知道的事就不聽，所以有理也講不清
心理學上所說的「確認偏誤」（confirmation bias）和這個想法極為相近。丹尼爾‧康納曼的《快思慢想》中有如下的敘述。
詢問認為山姆友善的人：「山姆很友善嗎？」他可以舉齣許多山姆很友善的例子，但你問他：「山姆很壞心吧？」他卻想不太齣來相關的例子。意圖去尋找能夠支持自身信念的證據，稱為「正嚮測試策略」（positive test strategy），係統二*正是以這個方式來驗證假設。雖然科學傢和哲學傢都告訴我們「驗證假設最好的方式就是反駁它」，然而多數人都隻會去尋找支持和自己的信念一緻的資訊—應該說就連科學傢也頻繁地犯這種錯誤。
罵彆人「笨蛋」絕不是一個值得贊揚的行為，然而遺憾的是我們無法否認現實社會中，確實有「笨蛋」。
但所謂的「笨蛋」，究竟是什麼樣的一種人？而「笨蛋」又是什麼呢？
東京大學的名譽教授，曾在解剖學者養老孟司的《愚蠢之壁》中，寫齣如下的意見：
「隻要說得齣來就懂」是天大的謊言。
我在大學切身體會到「就算可以說齣來，也不見得懂」的實例。這是我在北裏大學藥學部，讓學生觀看英國BBC拍攝，某對夫妻從懷孕到生産，詳細追蹤報導的紀錄片時所發生的事。
藥學部的女性占瞭六成以上，也就是女性居多。在這種情況下，詢問學生對該節目的感想，結果非常有趣。男學生和女學生分彆錶現齣完全不同的反應。
看瞭紀錄片的女學生幾乎都發錶瞭「收獲極大，有很多新發現」等感想。相對的，男學生的迴答則幾乎都是「這些都已經在上保健課時就已經知道瞭」。觀看相同的影片，兩方卻錶達齣完全相反的意見。
這究竟是為什麼呢？因為是同一所大學相同的學部，至少男女在知識程度偏差值的上，並沒有差異，那麼這樣的差異是從什麼地方來的呢？
答案是對於提供的資訊所持的態度。也就是說，男性對於「生産」沒有切身感受，所以即使觀看相同的紀錄片，也無法得到和女性一樣的發現，他們沒有想要去積極發現的態度。
可以說，對於自己不想知道的事，便自動去阻斷資訊，這裏就存在著一堵牆，這也是一種「愚蠢之壁」。
■「笨蛋」對於不想知道的事就不聽，所以有理也講不清
心理學上所說的「確認偏誤」（confirmation bias）和這個想法極為相近。丹尼爾‧康納曼的《快思慢想》中有如下的敘述。
詢問認為山姆友善的人：「山姆很友善嗎？」他可以舉齣許多山姆很友善的例子，但你問他：「山姆很壞心吧？」他卻想不太齣來相關的例子。意圖去尋找能夠支持自身信念的證據，稱為「正嚮測試策略」（positive test strategy），係統二*正是以這個方式來驗證假設。雖然科學傢和哲學傢都告訴我們「驗證假設最好的方式就是反駁它」，然而多數人都隻會去尋找支持和自己的信念一緻的資訊—應該說就連科學傢也頻繁地犯這種錯誤。
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