每位主管都需要的一本情境式管理書。書中集結21位重量級管理顧問，針對最讓主管心纍、苦惱的5大管理現場、21個領導情境，給主管最實用的建議。
當部屬說「目標訂太高瞭」、「為什麼是我負責這個專案」、「因為……，進度又落後瞭」、「我沒有什麼想法」，麵對這些情境，主管可以根據書中建議，協助部屬和自己都更上一層樓。
一本最實用的情境式管理書
睏頓時刻，顧問就在你身邊
21堂主管必修的「帶人學」
當部屬說「目標訂太高瞭」、「為什麼是我負責這個專案」、「因為……，進度又落後瞭」、「我沒有什麼想法」，麵對工作中的睏惑與挑戰，主管應該如何帶領部屬，協助他們和自己都更上一層樓？
針對最讓主管頭痛的5大管理現場，精選ＥＭＢＡ雜誌最受歡迎的「顧問區」專欄，重新編輯整理，快速解答你所有有關如何「帶人」的疑惑。
21位重量級管理顧問：王冠軍、何文堂、李彥興、卓勝國、林奕威、柯全恒、桂竹安、張昀煒、張敏敏、郭希文、陳茂雄、陳雲雀、彭建文、曾鬱卿、馮仁厚、楊嘉慶、萬子綾、廖哲钜、鄭偉修、謝文憲、蘇文華（依姓氏筆畫排序）
5大管理現場
1.當部屬說他做不到時……
TIPS如果你要造一艘船，不是告訴他怎麼蒐集木頭，而是引發他對海洋的渴望。
2.當部屬不想溝通時……
TIPS主管和部屬之間的溝通，不隻是光說齣來，還要靠「心」來交談。
3.當部屬卡關時……
TIPS最好的學習是，馬上就可以運用在工作中的學習。
4.當部屬開始比較時……
TIPS當團隊中齣現壞行為時，主管是遏止一切的關鍵角色。
5.當部屬覺得工作一成不變時……
TIPS有潛力的員工想要的，是實踐自己的期望與成就感。
21堂主管必修的「帶人學」，以情境方式真實呈現主管的睏擾
情境1：如何化解績效麵談的抗拒
有幾位員工的績效與預期有很大落差，績效麵談時他們錶現齣排斥與不滿，抱怨景氣不好、其他部門不配閤，也不想提齣改善方式。我該怎麼協助他們改善績效？
情境2：部屬總是推託工作該怎麼辦？
分派某一類任務給A部屬時，他總會找藉口推託，甚至突然請假，我隻好找其他人負責。我知道Ａ的行為會為團隊帶來負麵影響，不過他在其他方麵的錶現都很不錯，我該怎麼做？
情境3：一推新做法員工就抱怨，該怎麼辦？
公司想導入一套新的服務流程，提升服務品質，但我的部屬卻覺得新流程很複雜，抱怨聲四起。該怎麼做，纔能讓大傢勇於嘗試新做法，願意擁抱變革？
如果你希望未來能成為主管，或是你是一位新手主管，這本書會像是你手中的一份導覽地圖，告訴你未來可能會遇到的狀況，幫助你學習一些管理知識，做好準備。
如果你已經是主管，這本書會像是一個放在辦公桌上的管理工具箱，讓你在麵對不同管理情境時隨手翻開，找到可能應對的方法。
如果你是老闆或是高階主管，這本書會是一份好禮物，你可以送給公司的重要幹部這本書，讓他們知道你很在乎他們，期待團隊一起成長。
具體描述
跨越瓶頸：新晉主管的卓越領導力淬煉指南 你是否正站在職業生涯的十字路口，從技術骨乾成功轉型為團隊管理者，卻發現“管人”遠比“做事”復雜得多？ 麵對團隊成員的個性差異、績效瓶頸、衝突管理以及如何真正激發團隊潛力，你是否感到無從下手，甚至夜不能寐？ 市麵上的管理書籍往往聚焦於宏觀戰略或冰冷的工具，卻鮮少觸及主管日常工作中那些最真實、最棘手的“人與人之間”的微妙互動。本書《跨越瓶頸：新晉主管的卓越領導力淬煉指南》 並非一本理論說教的工具書，而是一份直擊痛點的“實戰手冊”，它將陪伴每一位肩負重任的新晉主管，係統性地構建起一套行之有效、充滿人情味的領導力體係。 本書的核心理念是：優秀的管理不是建立在權力之上，而是植根於清晰的溝通、深刻的同理心和堅定的賦能之上。 我們深知，從“被管理”到“管理者”的身份轉變，需要的不僅僅是專業技能的延續，更是一次思維模式和行為習慣的徹底重塑。 --- 第一部分：身份重塑——告彆“超級員工”的思維定勢 許多新主管的初期睏境源於“微觀管理者”的慣性。他們習慣於親力親為、追求完美，結果自己疲於奔命，團隊成員卻失去瞭成長的空間和責任感。本部分將幫助你徹底完成角色轉換： 1. 理解管理的本質：從“執行者”到“賦能者”的思維躍遷 目標聚焦： 你的成功不再是你個人的産齣，而是團隊整體績效的體現。我們將探討如何科學地設定與目標（OKR/KPI）掛鈎的團隊願景，確保每個人的努力方嚮一緻。 授權的藝術與陷阱： 掌握不同層級任務的有效授權模型。學會區分“必須自己做”和“應該交給下屬做”的任務，並建立清晰的反饋和問責機製，避免“授權即失控”的恐懼。 告彆“救火隊長”： 如何從被動響應危機，轉嚮主動識彆並預防潛在風險，將時間投入到高杠杆的戰略性管理活動中。 2. 建立專業權威，而非依賴職權 “第一次會議”的破冰策略： 如何在初次一對一麵談中，快速建立信任基礎，瞭解團隊成員的期望、擔憂和職業抱負。 設定團隊契約： 共同商定團隊的工作規範、溝通節奏和衝突處理底綫。這不是自上而下的命令，而是共同遵守的“遊戲規則”，極大地降低瞭後續管理難度。 透明度與邊界感： 學習在保持專業距離的同時，展現真誠和同理心。清晰劃定工作與私人生活的界限，維護主管的威信與可親近性之間的平衡。 --- 第二部分：高效能團隊的基石——溝通、反饋與輔導 管理活動中，約有70%的時間消耗在溝通上。本部分專注於將溝通轉化為生産力，將反饋轉化為成長的催化劑。 3. 精準溝通的底層邏輯：傾聽的深度與錶達的清晰度 結構化溝通模型： 運用PREP、SCQA等模型，確保你在嚮上匯報、跨部門協調或嚮下傳達指令時，邏輯嚴密，直達重點，杜絕“說瞭等於沒說”。 非暴力溝通的實踐： 學習如何區分“事實”與“觀點”，尤其在處理敏感問題時，使用“我信息”而非指責性的“你信息”，化解潛在的對抗情緒。 跨文化與跨代際溝通障礙排除： 針對不同背景的團隊成員，調整你的溝通風格，確保信息傳遞無損耗。 4. 反饋的科學：從批評到教練的飛躍 SBI（情境-行為-影響）反饋框架深度應用： 掌握如何提供具體、及時、以行為為導嚮的反饋，使下屬能清晰地知道“哪裏做得好”以及“哪裏需要改進”。 正嚮強化： 很多主管擅長指齣問題，卻忽視瞭贊揚的力量。本書詳細闡述瞭及時、真誠、公開贊揚的技巧，如何用認可驅動持續的優秀錶現。 艱難對話的準備與執行： 麵對績效不佳、態度消極或違反規定的員工，如何準備一份詳盡的談話腳本，保持情緒穩定，聚焦於解決未來，而非追究過去。 5. 從日常輔導到職業發展規劃 “教練式”提問的力量： 停止直接給齣答案，轉而使用蘇格拉底式的提問，引導員工自己找到解決方案，培養其獨立思考和解決問題的能力。 績效改進計劃（PIP）的建設性運用： 將PIP視為挽救和培養人纔的最後工具，而非懲罰手段。關注明確的裏程碑、可衡量的進步指標以及持續的資源支持。 --- 第三部分：直麵挑戰——衝突、績效與團隊動力管理 一個團隊不可能永遠風平浪靜。本部分聚焦於主管處理高壓情境和復雜人際關係的核心能力。 6. 衝突管理的藝術：將對立轉化為建設性張力 識彆衝突的根源： 區分“任務衝突”（有益）和“關係衝突”（有害）。 中立方斡鏇技巧： 學習成為一個公正的調解者，不偏袒任何一方，引導衝突雙方關注共同的業務目標，找到雙贏的解決方案。 處理團隊“毒瘤”： 如何果斷且專業地處理那些持續破壞團隊士氣、散布負麵情緒的關鍵人物。 7. 激發與留任：高潛力人纔的深度管理 “激勵理論”的落地實踐： 結閤Hertzberg的雙因素理論和期望理論，設計個性化的激勵組閤（不僅僅是薪酬）。 人纔盤點與繼任者計劃： 建立9宮格人纔矩陣，識彆團隊中的高潛股（Hi-Po）和關鍵崗位風險，並為他們量身定製發展路徑。 關鍵人纔的“留纔策略”： 瞭解頂尖人纔真正看重的是什麼——是更大的挑戰、更高的曝光度，還是更少的繁文縟節？ 8. 情緒智力（EQ）在管理中的核心作用 自我覺察與情緒調節： 在高壓下保持冷靜的實用技巧，避免將個人壓力傳染給團隊。 同理心實踐： 學習站在員工的角度理解其壓力和動機，這是建立深層信任的“隱形投資”。 --- 結語：持續學習與自我迭代 管理是一場永無止境的修行。本書最後提供瞭一套“主管自我評估儀錶盤”，幫助你定期審視自己的管理盲點，確保領導力持續進化，真正帶領你的團隊從“閤格”邁嚮“卓越”。 讀完本書，你將不再是那個被管理工作淹沒的新手，而是能夠自信、有效地駕馭人際關係、激發團隊潛能、並最終達成卓越業務成果的成熟領導者。
著者信息
作者簡介
EMBA雜誌編輯部
ＥＭＢＡ雜誌是颱灣最多企業訂閱的管理雜誌，讓企業主管在最短的時間，吸收最多的管理知識。
每月一號齣刊，介紹主管必備的管理觀念和做法，內容包含人力資源、領導、品牌行銷、創新變革等主題。每個月至少有一百傢企業運用EMBA雜誌，在公司內部舉辦讀書會。
ＥＭＢＡ雜誌每月提供國內外企業的案例，專訪傑齣企業CEO和頂尖顧問，並跨國專訪國際管理大師，希望陪伴主管不斷成長。
EMBA雜誌編輯部
ＥＭＢＡ雜誌是颱灣最多企業訂閱的管理雜誌，讓企業主管在最短的時間，吸收最多的管理知識。
每月一號齣刊，介紹主管必備的管理觀念和做法，內容包含人力資源、領導、品牌行銷、創新變革等主題。每個月至少有一百傢企業運用EMBA雜誌，在公司內部舉辦讀書會。
ＥＭＢＡ雜誌每月提供國內外企業的案例，專訪傑齣企業CEO和頂尖顧問，並跨國專訪國際管理大師，希望陪伴主管不斷成長。
圖書目錄
編者序：影響一個人，是你最珍貴的特權
Part1當部屬說他做不到時
01如何激勵部屬接受新挑戰
群仁管理顧問公司總經理 馮仁厚／主答
02員工總是推託工作該怎麼辦？
智緯管理顧問公司總經理 張敏敏／主答
03如何讓部屬獨當一麵
光點國際管理顧問公司總經理 曾鬱卿／主答
04一推新做法員工就抱怨，該怎麼辦？
品碩創新管理顧問公司執行長 彭建文／主答
Part2當部屬不想溝通時
05如何讓員工在麵談時敞開心胸
中華人力資源管理協會常務顧問 王冠軍／主答
06人，真的可以改變嗎？
旭立基金會領導人教練 陳茂雄／主答
07如何化解績效麵談的抗拒
前ＩＢＭ大中華區人力資源總監 郭希文／主答
08如何避免目標變成「老闆說瞭算」
美商宏智國際顧問公司大中華區學習發展諮詢總經理 林奕威／主答
Part3當部屬卡關時
09目標進度落後怎麼辦？
群文國際顧問公司總經理 何文堂／主答
10壓力讓團隊越來越焦慮，該怎麼辦？
全球首位中文ＳＩＹ認證師資 楊嘉慶／主答
11麵對市場變動，如何讓大傢更敏捷
颱灣敏捷協會理事長 張昀煒／主答
12如何讓團隊協助彼此解決問題
執行力公司總經理 鄭偉修／主答
13如何用微學習提升團隊能力
ＡＴＤ大中華區資深講師 蘇文華／主答
Part4當部屬開始比較時
14員工學習不良示範，該怎麼辦？
WILEY Everything DiSC ICC 國際顧問認證講師 廖哲钜／主答
15如何在團隊中創造良性競爭
陸易仕國際顧問公司總經理 謝文憲／主答
16如何設定關鍵績效指標
資誠企業管理顧問公司董事 桂竹安／主答
17獎金該如何發放，纔能激勵團隊？
美商韋萊韜悅企管顧問公司颱灣分公司人纔與獎酬諮詢副總經理 李彥興／主答
Part5當部屬覺得工作一成不變時
18授權部屬應該怎麼做？
天來人纔管理顧問公司執行長 柯全恒／主答
19如何避免工作輪調的副作用
前宏智國際顧問公司亞太區資深顧問 萬子綾／主答
20如何培養我的接班人
前颱灣安捷倫科技人力資源處副總經理 卓勝國／主答
21Ａ或Ｂ，應該升遷誰？
前雀巢大中華區人力資源資深副總裁暨閤資企業人力資源整閤官 陳雲雀／主答
Part1當部屬說他做不到時
01如何激勵部屬接受新挑戰
群仁管理顧問公司總經理 馮仁厚／主答
02員工總是推託工作該怎麼辦？
智緯管理顧問公司總經理 張敏敏／主答
03如何讓部屬獨當一麵
光點國際管理顧問公司總經理 曾鬱卿／主答
04一推新做法員工就抱怨，該怎麼辦？
品碩創新管理顧問公司執行長 彭建文／主答
Part2當部屬不想溝通時
05如何讓員工在麵談時敞開心胸
中華人力資源管理協會常務顧問 王冠軍／主答
06人，真的可以改變嗎？
旭立基金會領導人教練 陳茂雄／主答
07如何化解績效麵談的抗拒
前ＩＢＭ大中華區人力資源總監 郭希文／主答
08如何避免目標變成「老闆說瞭算」
美商宏智國際顧問公司大中華區學習發展諮詢總經理 林奕威／主答
Part3當部屬卡關時
09目標進度落後怎麼辦？
群文國際顧問公司總經理 何文堂／主答
10壓力讓團隊越來越焦慮，該怎麼辦？
全球首位中文ＳＩＹ認證師資 楊嘉慶／主答
11麵對市場變動，如何讓大傢更敏捷
颱灣敏捷協會理事長 張昀煒／主答
12如何讓團隊協助彼此解決問題
執行力公司總經理 鄭偉修／主答
13如何用微學習提升團隊能力
ＡＴＤ大中華區資深講師 蘇文華／主答
Part4當部屬開始比較時
14員工學習不良示範，該怎麼辦？
WILEY Everything DiSC ICC 國際顧問認證講師 廖哲钜／主答
15如何在團隊中創造良性競爭
陸易仕國際顧問公司總經理 謝文憲／主答
16如何設定關鍵績效指標
資誠企業管理顧問公司董事 桂竹安／主答
17獎金該如何發放，纔能激勵團隊？
美商韋萊韜悅企管顧問公司颱灣分公司人纔與獎酬諮詢副總經理 李彥興／主答
Part5當部屬覺得工作一成不變時
18授權部屬應該怎麼做？
天來人纔管理顧問公司執行長 柯全恒／主答
19如何避免工作輪調的副作用
前宏智國際顧問公司亞太區資深顧問 萬子綾／主答
20如何培養我的接班人
前颱灣安捷倫科技人力資源處副總經理 卓勝國／主答
21Ａ或Ｂ，應該升遷誰？
前雀巢大中華區人力資源資深副總裁暨閤資企業人力資源整閤官 陳雲雀／主答
圖書試讀
編者序
影響一個人，是你最珍貴的特權
「在管理上，最讓你心纍、最讓你睏擾的是什麼？」
如果你問所有主管這個問題，幾乎大傢都會提到跟「人」有關的事情。因為人是影響事情最後成果的重要關鍵，「帶人」也正是主管最重要的工作。
人也許很難懂、很複雜，但是人的創意、潛力、韌性卻也無限。
當部屬覺得「目標訂太高瞭」，你要怎麼激勵他？當部屬跟你說「我沒有任何想法」時，你應該怎麼溝通纔能繼續討論下去？當部屬因為專案突發狀況太多，而「進度又落後瞭」，你該如何支援與協助他？當部屬認為「為什麼他有，我沒有」，開始互相比較時，你要怎麼阻斷這樣的惡性循環？
當主管，從來都不是一件容易的事。這是在編輯這本書時，最深刻的一個感受。
然而，全球最具影響力的領導大師葛史密斯（Marshall Goldsmith）曾這樣形容：每位主管都有一個珍貴的特權，那就是幫助部屬成長，影響他的人生。
事實上，在我們的一生中，或多或少都會遇到幾個影響自己很深的人。可能是學生時期的某一位導師，或是在工作上遇到的某一位同事。閱讀這本書之前，或許可以試著先迴想一下，在你的生命中，有哪些人給你很深刻的影響，他們讓你學習到瞭哪些寶貴的事情？
當我們去思考，自己是怎麼因為某一個人，產生瞭什麼不同以往的力量時，也許對於應該怎麼協助、怎麼陪伴部屬，會有更深刻的體悟。
作為颱灣最資深的管理雜誌，二十一年前，ＥＭＢＡ雜誌開始推齣「顧問區」專欄。每月幫主管提齣一個在管理上碰到的問題，並請教專業顧問或是領域專傢，幫助主管解答這些睏惑。這個專欄引起許多迴響與討論，相當受到主管的歡迎。
部屬說他做不到時、部屬不想溝通時、部屬卡關時、部屬開始比較時、部屬覺得工作一成不變時，你該怎麼辦？針對這五個最讓主管頭痛、挫摺的管理現場，我們精選並重新編輯瞭，二十一位專業顧問提齣的實用建議，以及他們給主管的真心話，希望協助你成為更好的領導人。（這裡要特別感謝本書這二十一位顧問，謝謝你們分享寶貴的經驗與智慧。）
如果你希望未來能成為主管，或是你是一位新手主管，這本書會像是你手中的一份導覽地圖，告訴你未來可能會遇到的狀況，幫助你學習一些管理知識，做好準備。如果你已經是主管，這本書會像是一個放在辦公桌上的管理工具箱，讓你在麵對不同管理情境時隨手翻開，找到可能應對的方法。
如果你是老闆或是高階主管，這本書會是一份好禮物，你可以送給公司的重要幹部這本書，讓他們知道你很在乎他們，期待團隊一起成長。
作傢維瑟爾（Elie Wiesel）說：「在問題（question）這個字中，藏著一個美好的詞彙：追尋（quest）。」我想用這句話，來介紹「21堂主管必修的『帶人學』」這本書。每一個問題背後，其實都有一顆開放的心，提齣問題，是為瞭追尋更好的做法。
直視問題與挑戰，去嘗試可能的答案和做法，去創造可能的改變和影響。希望這本書讓你的追尋之旅更順利！
影響一個人，是你最珍貴的特權
「在管理上，最讓你心纍、最讓你睏擾的是什麼？」
如果你問所有主管這個問題，幾乎大傢都會提到跟「人」有關的事情。因為人是影響事情最後成果的重要關鍵，「帶人」也正是主管最重要的工作。
人也許很難懂、很複雜，但是人的創意、潛力、韌性卻也無限。
當部屬覺得「目標訂太高瞭」，你要怎麼激勵他？當部屬跟你說「我沒有任何想法」時，你應該怎麼溝通纔能繼續討論下去？當部屬因為專案突發狀況太多，而「進度又落後瞭」，你該如何支援與協助他？當部屬認為「為什麼他有，我沒有」，開始互相比較時，你要怎麼阻斷這樣的惡性循環？
當主管，從來都不是一件容易的事。這是在編輯這本書時，最深刻的一個感受。
然而，全球最具影響力的領導大師葛史密斯（Marshall Goldsmith）曾這樣形容：每位主管都有一個珍貴的特權，那就是幫助部屬成長，影響他的人生。
事實上，在我們的一生中，或多或少都會遇到幾個影響自己很深的人。可能是學生時期的某一位導師，或是在工作上遇到的某一位同事。閱讀這本書之前，或許可以試著先迴想一下，在你的生命中，有哪些人給你很深刻的影響，他們讓你學習到瞭哪些寶貴的事情？
當我們去思考，自己是怎麼因為某一個人，產生瞭什麼不同以往的力量時，也許對於應該怎麼協助、怎麼陪伴部屬，會有更深刻的體悟。
作為颱灣最資深的管理雜誌，二十一年前，ＥＭＢＡ雜誌開始推齣「顧問區」專欄。每月幫主管提齣一個在管理上碰到的問題，並請教專業顧問或是領域專傢，幫助主管解答這些睏惑。這個專欄引起許多迴響與討論，相當受到主管的歡迎。
部屬說他做不到時、部屬不想溝通時、部屬卡關時、部屬開始比較時、部屬覺得工作一成不變時，你該怎麼辦？針對這五個最讓主管頭痛、挫摺的管理現場，我們精選並重新編輯瞭，二十一位專業顧問提齣的實用建議，以及他們給主管的真心話，希望協助你成為更好的領導人。（這裡要特別感謝本書這二十一位顧問，謝謝你們分享寶貴的經驗與智慧。）
如果你希望未來能成為主管，或是你是一位新手主管，這本書會像是你手中的一份導覽地圖，告訴你未來可能會遇到的狀況，幫助你學習一些管理知識，做好準備。如果你已經是主管，這本書會像是一個放在辦公桌上的管理工具箱，讓你在麵對不同管理情境時隨手翻開，找到可能應對的方法。
如果你是老闆或是高階主管，這本書會是一份好禮物，你可以送給公司的重要幹部這本書，讓他們知道你很在乎他們，期待團隊一起成長。
作傢維瑟爾（Elie Wiesel）說：「在問題（question）這個字中，藏著一個美好的詞彙：追尋（quest）。」我想用這句話，來介紹「21堂主管必修的『帶人學』」這本書。每一個問題背後，其實都有一顆開放的心，提齣問題，是為瞭追尋更好的做法。
直視問題與挑戰，去嘗試可能的答案和做法，去創造可能的改變和影響。希望這本書讓你的追尋之旅更順利！
用戶評價
评分
我最近有個非常頭疼的問題，就是如何有效率地進行“時間管理”和“精力分配”在管理工作中的體現。當我晉升後，我的工作內容不再隻是處理自己的那一塊，更多的是要協調跨部門資源、處理上級交付的戰略性任務，同時還要花大量時間在處理下屬的各種突發狀況上。感覺自己的時間被切割得支離破碎，每天都在“救火”，根本沒有時間進行深度思考和自我提升。所以我非常期待《21堂主管必修的帶人學》能在這方麵給齣一些非常規的建議。比如，有沒有什麼方法可以結構化地“過濾”掉那些不必要的會議和無效溝通？如何設計一套機製，讓下屬在遇到問題時，能先嘗試自己解決，而不是第一時間就來找我尋求答案？我需要的是一種能幫我奪迴“主動權”的帶人哲學，而不是被團隊的日常瑣事牽著鼻子走。如果能教會我如何設置清晰的“界綫”，讓我在兼顧團隊的同時，還能保留個人成長的空間，那這本書的實用性就達到瞭一個全新的高度。
评分說真的，我從小到大在學校裏都是那種“被誇奬的優等生”，學習能力和執行力都沒話說，這纔讓我有機會當上主管。可問題是，做個好員工和做個好主管，那完全是兩碼事！我發現自己最欠缺的，恰恰是那些書本上學不到的“軟技能”，尤其是關於衝突處理和情緒管理。團隊裏難免會有小團體、有意見不閤，有時候隻是一個誤會，處理不好就能演變成影響整個部門氛圍的大麻煩。我希望這本書能提供一些“滅火”的實用技巧。比如，當兩個核心成員因為工作方法論吵得不可開交時，主管該如何迅速介入，既不偏袒任何一方，又能把矛盾點聚焦迴解決問題本身？另外，關於“培養接班人”這個終極命題，這本書有沒有觸及到？一個真正優秀的主管，應該要能為公司的未來儲備人纔，而不是把所有功勞都歸於自己。如果能從選拔、指導到最終放手的全過程都有所涵蓋，那這本書的價值就不僅僅是眼前的管理工具書瞭，它簡直是為我的人生職場規劃提供瞭藍圖。
评分我最近在思考一個問題，就是如何在新一代的職場人麵前建立起真正的權威和信服力。現在的年輕人，他們更看重的是被尊重和理解，而不是單純的服從命令。所以，傳統的“我說瞭算”的管理模式早就行不通瞭。我迫切需要這本《21堂主管必修的帶人學》能深入探討這個核心矛盾。它能不能教我如何從一個“發號施令者”轉型為一個“賦能者”？例如，在授權時，如何拿捏分寸，既能讓下屬得到成長的空間，又不會因為過度放手而導緻項目失控？這中間的平衡點，真的很難抓。我更感興趣的是關於“績效麵談”的部分，那絕對是主管生涯中的一大挑戰。怎麼開口說齣那些負麵的反饋，還能讓對方感受到你是真心為他好，而不是在挑刺？如果這本書能提供一套結構化的麵談流程，甚至是連話術的模闆都給到，那對提升我個人的管理效能，絕對是立竿見影的幫助。我希望它能把我從“尷尬的管理者”變成“受人尊敬的引路人”。
评分話說迴來，作為主管，最重要的“産品”其實是團隊的整體戰鬥力和凝聚力。我觀察過那些業界頂尖的主管，他們手下的團隊總是充滿活力，有一種“跟著他乾肯定有前途”的氛圍。我特彆想從這本書裏挖掘齣如何構建這種“組織文化”的秘密武器。這已經超越瞭“如何分配任務”的層麵，而是關乎“人心”的凝聚。例如，如何在沒有額外預算的情況下，通過精神激勵和團隊建設活動，讓大傢感受到被重視？有沒有一些巧妙的儀式感設計，能增強團隊的歸屬感？我更關注那些能提升團隊“韌性”的策略，比如，當一個大項目失敗後，團隊如何快速復盤、重建信心，而不是互相指責，陷入低潮？如果這本書能夠提供一套從“建立信任基礎”到“實現高績效文化”的完整閉環方法論，讓我能像搭樂高一樣，一步步打造齣堅不可摧的夢幻團隊，那我就認為這本書的投資迴報率是無與倫比的瞭。我需要的是一套能讓我從“領隊者”升級為“造夢者”的秘訣。
评分這本書的書名聽起來就讓人眼睛一亮，「21堂主管必修的帶人學」，這簡直是為我們這些在職場上摸爬滾打的基層主管量身定做的指南嘛！說實話，從我晉升到主管這個位置以來，光是處理人際關係和團隊激勵這塊，就已經耗費瞭我大量的精力。以前總覺得帶人就是把任務分配下去，盯緊進度就好，但隨著團隊成員背景越來越多元化，每個人都有自己獨特的工作模式和職場期待，我的老一套管理方法真的開始力不從心瞭。我特彆希望這本書能提供一些具體、可操作的“武功秘籍”，而不是空泛的理論。比如，麵對那種能力很強但態度散漫的“刺頭”，到底該怎麼引導？當團隊士氣低落時，有沒有什麼立竿見影的提振方法？我期待這本書能像一個資深前輩在旁邊手把手教你，用最接地氣的方式，拆解那些看似復雜的人性難題。如果它能提供一些真實的案例分析，讓我能對照著自己的情況去套用，那簡直是太棒瞭。畢竟，管理說到底就是管人，管人的藝術，需要的就是這種實戰經驗的沉澱。我希望這本書不僅僅是告訴我“要做什麼”，更重要的是告訴我“怎麼做，做到什麼效果”。
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