具体描述
为什么公司的营业额越来越高，获利却越来越少？
原因出在「复杂」的产品、流程或是创新！
大多数企业拚命想要在几乎零成长的市场中追求高度成长，于是不断推出新产品、引进新供应商、购买新设备与系统，这些扩增而产生的各项复杂如果不能持续增加新的企业价值，就会成为获利流失的最大兇手！
这些问题，却能躲过企业的会计系统与管理监测，不易被发现！
●看苹果电脑和摩托罗拉如何对抗新产品复杂的危机？
●看美国汽车厂如何被复杂的车款拖累导致亏损连连？
●看速食业者如何在顾客需求与制程复杂问题间徘徊？
●美国西南航空又是如何化繁为简，在不景气中脱颖而出？
教你如何计算公司的复杂系数，并该如何利用复杂或是远离复杂？
作者简介
约翰．马利欧提 John L.Mariotti
企业集团（The Enterprise Group）总裁兼最高执行长，曾担任哈飞自行车（Huffy Bicycles）公司和乐柏美办公室产品集团（Rubbermaid Office Products Group）总裁，亦曾为《产业週刊》杂志（Industry Week）撰写专栏，着有《合伙之威力》（The Power of Partnerships）。为国际知名的演说家与谘询顾问，拥有工程学士与硕士学位。
译者简介
阎蕙群
中兴大学法律系毕业，曾从事新闻编译工作，译作三十余本，现为专职翻译。
著者信息
图书目录
图书序言
导论
有才华的人能击中别人射不到的标的，天才则能击中别人看不到的标的。--------十九世纪德国哲学家叔本华
全球各地的企业都在奋力对抗一种危机，但最令人头痛的是大多数企业浑然不知这个危机是自己造成的，自然也就无法对症下药。他们现在才发现这个危机－－复杂危机－－会阻碍公司的营运、严重破坏获利，并且搾干宝贵的资源。
原本出于一片好意而採取的行动没想到竟是形成复杂危机的原因，企业为了在低成长（或零成长）的市场追求高成长率，于是多管齐下，在产品、顾客、市场、设施、地点、供应商各方面积极扩增。有时候这些手段的确发挥了成效，让企业交出了营收成长的漂亮成绩单，但问题是虽然营收增加了，但获利却没有随之增加，有时甚至出现利润急遽下滑的情况。
更糟的是，目前企业普遍使用的会计系统，无一能够及早发现复杂危机，所以等到察觉情况不对的时候，企业已经陷入危机了，而且完全不明白为何会如此。目前企业所使用的测量系统，往往要等到会计期间结束时才能明显看到亏损，而且造成亏损的原因，通常会被归入差异（预计与实际发生两者间的差额）、特定费用、制造费用，以及其他一些范围广泛的会计科目里，而不为人知。
每当我跟别人谈起复杂危机的可怕时，大家的反应都一样：他们总是略微张大眼睛并且说道：「没错，那的确是个问题！」当他们再想了一下之后，就会追问：「那可是个大问题耶，怎么之前都没听人提起过呢？」幸好现在终于有人提起了。
复杂问题随处可见
用航空业来说明复杂堪称是最具代表性的，因为这个产业具有以下几种特性：以收益率为基础的票价政策，不管是机型还是航线或是票价∕舱等结构，全都变化多端令人眼花撩乱，光是看看柜台人员为了处理一个简单的变更航班得按好多次按键，或是想像一下航空公司居然得张贴一张座位表才能让旅客明白他们的票价与舱等结构居然这么不同。那些临时敲定行程的商务旅客，其票价很可能比隔壁的度假客足足多了两到四倍，因为对方早早就订好票了，幸好像西南航空之类的平价航空公司敢打破业界的成规，逼得那些大航空公司得想办法因应，否则恐将难以生存。
每个人都知道美国的福特与通用汽车公司正处于危机中，而且根本的原因同样也是复杂：过多的品牌、款式、经销商、装配工厂、工会员工限制等等)；就连戴姆勒克莱斯勒汽车公司也未能逃过一劫，还有一向称霸豪华房车市场的宾士汽车，其龙头地位也是岌岌可危，因为宝马和凌志已然跟它并驾齐驱。至于奥迪、Acura（本田汽车的豪华轿车品牌）、Infiniti（日产汽车的豪华轿车品牌）和凯迪拉克也都略有斩获，现在就连韩国汽车也来分一杯羹。
宾士汽车近来的苦恼纯粹是因为竞争所引起的吗？非也，有一部份要归咎于它自己造成的复杂，打从戴姆勒买下了克莱斯勒之后，它的复杂度便大幅增加了。至于宾士车的问题－－品质下降、获利减少，以及服务变差－－其根本原因都在于它自己所引发的复杂，宾士车在一九五七年刚进入美国市场时，销售的车款仅约六七种，到一九九五年则大增至二十款，现在更多达四十五款，短短十年内足足增加了一倍多，车款的数目逐年增加，宾士公司必须处理的复杂情况自然也跟着增加。
至于克莱斯勒的车款则还没算进去呢，它使用了宾士的部份平台（例如Crossfire、300C），这可是需要通力合作的工程支援，难怪宾士公司会一个头两个大了，但是大家都不知道很多这一类的问题都是由复杂危机所引起的，宾士公司当然也不例外。
各位请别误会，企业的确需要推出新的产品才能竞争，但是该推出多少的新产品，该如何开发、上市与管理，其所增加的复杂程度是大不相同的，同样的道理也适用于进军新的市场、开发新的设施等等。唯有当一家公司明白其问题是由复杂造成的，并且毅然决然地加以整合、简化、测量以及妥善管理，才能真正解决问题。
问题：利润都到哪儿去了？
已往企业从不曾像现在这样必须在非常复杂的全球市场中竞争，大多数企业拼命想要在那些只有个位数成长或甚至零成长的市场里寻求两位数的高成长，它们使出的招术就是积极扩增产品、顾客、市场、服务、地点及供应商，但这样的行动却会导致一发不可收拾的复杂，而且这些作法全部都会增加企业的经营成本，但是这些成本就连最先进的会计系统都无法侦测出来。复杂还会分散管理阶层的注意焦点，浪费时间和金钱，最后并导致股东价值减少。问题愈来愈多，但始终能躲过管理阶层的监控雷达而不被发现，复杂堪称是现今的商业世界里最不容易被察觉的利润流失因素。
挑战：该如何处理复杂？
首先，大家必须认清这个事实，那就是毫无节制的扩张会悄悄地增加企业的经营成本，所以当大家体认到这个事实后，就得想办法把它揪出来。如果它能够替企业增加价值，就改变作业程序将它善加利用；如果它不能替企业增加价值（大多数情况是如此），就要全力制止它、减少它或去除它，并设置安全防护－－监控系统或维护品质的测量方法－－以防止复杂损害企业的获利。最重要的是，找出简单又快速的方法加以说明，让大家明白复杂是一个可能会造成获利流失的「兇手」，并应该当成一个重要的商业考量妥善加以处理。
前提：先测量再处理
景气好的时候企业很容易「过胖」，譬如雇用了太多的员工、承接了太多的顾客、推出太多的产品，以及设置太多的设施，总之，因为年头好使得很多坏事都被掩盖住了。
问题有一部份出自于人们觉得有必要推出新的产品、程序、设施及系统，可是却没有人负责淘汰掉过时或不具生产力的旧产品、程序、设施及系统。扩增产品其实要花掉不少钱，但现行的会计系统却没有一套能够抓出因为多出来的零件编号、材料表、标准、训练，以及较短的产程 / 较小的採购数量等情况所产生的成本。因为很不容易才能找到顾客，所以企业一直舍不得开除那些维系成本很高的「奥客」，但是如果服务某些顾客需要花费的成本过高，其实就应该放掉这些顾客而非继续保留。
了解哪些因素能够让企业获得成功固然重要，了解企业所面对的阻碍也同样重要，能够协助管理阶层了解企业面临哪些阻碍的帮手是测量工具，当测量工具揭示出问题的所在时，管理阶层就应该採取行动。好消息是：很多必要的测量工具目前都已具备，只需根据不同的目的加以调整即可。
处理方法：找到它、修理它，利用它或丢掉它－－保持简单
全球竞争是很艰辛的，市场情势瞬息万变，令顾客感到紧张和不安。企业不妨趁此机会「瘦身」，把那些利润低、销售量低以及不必要的产品全数淘汰，放弃那些没有油水的顾客，把规模太小不符合经济利益的顾客转给经销商服务，因为这本来就是他们该做的事。你们公司的资讯系统也要简化，过时的报表、没有用到的萤幕格式以及过时的软体通通淘汰。
你们公司有能力制造 / 销售某项产品或提供某种服务，并不代表你们一定要这么做，好好想一想它是否符合你们公司的策略性计画？它能否帮你们达成短、中、长期目标？现在就着手处理复杂－－而非稍后，否则比你更有效率的竞争对手就会趁机赢过你。
首先，你必须搞清楚究竟是哪些因素造成复杂，以及复杂所产生的隐藏成本有哪些。接下来你必须把你们公司里的复杂给揪出来，并判断它究竟是替你们公司创造价值还是摧毁价值。然后决定该是要「利用它」－－改变原本的结构与程序，让复杂发挥其附加价值，并当做是你们公司的竞争优势；或是应该「去除它」－－如果复杂不能增加价值，就赶紧把它揪出来并予以去除。
最后，公司必须设置新的测量工具，以及在管理阶层现有的成本控制系统中做些改良，以便知道何时该去除复杂，何时又该善加利用它。最重要的一点是，管理复杂的方式尽量以简单为宜，这样不管你决定是要「利用它还是去除它」，问题都获得解决而且不会再复发。
为什么我们没发现复杂？
讲到这里，可能有人觉得要找出复杂及解决复杂好像很简单，若果真如此，为什么过去一、二十年来，并没有更多的企业或更多人发现复杂这个问题并且加以解决呢？这些年来复杂一直都存在着，但人们却没看到它或没测量它，而且也不认为问题有多严重。就算他们真的加以处理了，他们的努力也都很短暂，所以复杂故态复萌的情况也就屡见不鲜了。
当我刚开始思考这个问题时，我还以为肯定有哪些事情或某个因素挡在路中以致人们没能看到复杂的存在，而且那个因素还害得人们被工作与挫折感淹没，并破坏了企业的获利。但究竟是什么因素呢？我百思不得其解，后来我才明白问题其实就摆在我的眼前，只是被埋在更多的复杂里，最后我终于发现到，造成我们的生活与事业如此复杂的重要因素就是「复杂系数」，它增加了我们的工作量却破坏了我们的获利。
难怪我们没办法轻易看出复杂所造成的影响，因为我们用来看事情的每一种系统，全都会令复杂变得模煳不清，或是会隐匿复杂产生的效应，或是把它的后果放在我们无法及时找到它们的地方。就算我们找到了，也无法追溯出造成复杂的根本原因，我们要到每个月结束的时候才会注意到复杂产生的不利影响－－当我们把所有的营收与费用全部加总后，才知道这个月究竟是赚钱还是赔钱，以及赚（或赔）了多少钱，可是到了那个时候，一切都已经为时太晚了。
能够找出问题的会计系统
大多数企业会把进来或出去的每一块钱记录在某种收入或费用帐户中，这么做并没有什么问题，但问题在于很少公司会认真追踪这些钱为什么会被归到这些帐户里，而且很多帐户所包含的名目是很广泛的。原本应该发生与实际发生的财务状况之间的小小差异，其中可能包含了许多不同类型的会计科目，而且每一个科目都代表有件东西不见了。
主张採取作业基础成本制的人宣称它能够追踪复杂所造成的成本，但它其实是办不到的。虽然作业基础成本制的确比旧的标准成本制更能够精确地追踪成本，但唯有对作业基础成本制做一些大的改变，才有办法抓出复杂所产生的隐藏成本，即便如此，它还是会遗漏掉其中一部份（只要不落入『成本会计』的范畴就不会被发现）。
第二个问题在于，太多企业仍旧延用旧式的历制，也就是在每个月或每一季或每年的最后一天结算帐本与计算结果。那么做虽然没有什么错，但以现今资讯系统的发达，以及即时的数据资讯蒐集能力而言，为什么我们不每天计算结果呢？这不仅是办得到的，而且也是务实的，只要把它建入结构与程序中就行了。比较先进的企业每天都能立刻知道它们是赚钱或是亏钱，而且不必等到事情发生过的一个月或一个半月后才要来挖掘问题，而是在事情发生的当下就早早开始採取导正的行为。目前所有的科技皆已齐备，大家就好好利用吧，趁早揪出因为复杂而产生的浪费并且立即制止，千万别再根据旧式的会计历制，等事发很久之后才採取强制的行动。
如果你觉得差异、特定费用没什么大不了的，不妨想一想管理复杂需要用掉多少成本，每一种产品或服务都需要相关的文书作业才能制造，譬如它需要有一个零件编号、一个程序路线图、一份材料表、一份工作指示、一份产品说明书或是一段产品叙述。所以企业如果要推出更多的新产品 / 服务，就会需要用到更多的时间、人力、办公室、电脑、电话、用品，以及更多的督导，才能制造及维护其产品 / 服务，如果企业所拥有的资讯不够即时不够新，就可能产生不好的后果。
接下来，请考虑一下使用多个营业设施，或是在很多个国家设立法律实体做生意所产生的影响，它们全都会产生另外一个层面跟复杂有关的制造费用与开销。就算会计人员真的揪出了很多费用是因为企业的经营愈来愈复杂所致，但企业却鲜少对它们之间的因果关系进行明确的分析，那就是复杂危机愈来愈明显的症兆。
接下来的几章中，将探讨复杂危机究竟是如何逐渐形成的，它们泰半是因为没有人留意或未加测量所致。我在解释复杂危机的同时也会跟大家介绍一连串微小但值得记住的事实真相，我称它们为「复杂的真相」，并希望各位能够牢记在心。
图书试读
复杂为何会变成危机？
一个换上新面目的老问题
复杂不应被夸赞，要避开才是。
──知名行销顾问暨畅销书作家杰克．屈特（Jack Trout）
扩张并非近期才发生的事，而是个受到资讯科技爆炸、全球化，以及在低成长市场中拚命追求高成长等情势的影响，乃在今日以新面目出现的老问题。现今的复杂危机在我看来是如此的明显，为什么它竟然能够长久被人忽视，着实令我百思不解。过去几年来，我虽然看到一些企业对此一问题加以反应，并做出正确的处理，不过绝大多数的企业仍旧对复杂束手无策。待我确定了现今问题的真正本质后，我便立刻找出管理大师彼得．杜拉克的着作，以验证我的假说是否正确。杜拉克早在一九六三年即提出与复杂危机颇为类似的概念，当时他在《哈佛商业评论》上发表一篇文章，标题是「追求成效的管理」（Managing for Business Effectiveness），杜拉克并在摘要中点出了他的看法。
「管理者的工作成品是决策与行动，而非知识与洞察力。人力的分配乃是至关重要的决
策，因此不管多么痛苦，都一定要遵守以下这个原则：管理者在分配资源时，尤其是高级人力
资源的配置，首先必须且尽可能充分满足那些能够提供最佳成果的部门。即使如此一来再也没
有真正具有生产力的资源剩下来，可供其它那些成果不错但并非最重要的部门使用，也远胜过
于不这么做，千万不要浪费高级人力，或企图以低潜能的人力取而代之。这虽然需要管理者做
出痛苦且有风险的决策，但那毕竟是管理者的职责所在」。
杜拉克指出，在分配资源时，保持清楚的目标是十分重要的，因为这乃是管理的基本工作，但复杂却会打乱焦点，所以是正确分配资源与良好管理的天生敌人。行销大师钖奥多．勒维特（Theodore Levitt）不让杜拉克专美于前，也在《哈佛商业评论》上发表一篇关于创新的经典文章，以下便是该文的精华要义：
「人们老把『创意』跟『创新』混为一谈，管理阶层常误以为只要来几次脑力激盪，就可以产生一大堆『高明点子』，还说那就是『』创新。这真是大错特错，构思并不难，难的地方在于如何找出最棒的点子，并将它们成功商业化，因此，搞错方向的寻求创新会让事情变得更复杂。」
用户评价
最近我刚读完一本很有意思的书，叫做《获利之敌》。这本书的书名就充满了戏剧性，它提出了一个与我们传统认知截然相反的观点：“提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！”这句话让我眼前一亮，立刻吸引了我。一直以来，我们似乎都默认了一个逻辑：市场越大，客户越多，企业就应该越赚钱。但这本书却要挑战这个“常识”。 翻开书页，我被书中详尽的分析所折服。它深入剖析了为何在现代商业环境中，过度的扩张和服务的泛化，反而会成为企业盈利的“绊脚石”。书中指出，当企业为了追求“全面覆盖”而不断增加产品种类、拓展服务项目时，往往会分散自身的资源和精力，导致研发、生产、营销等各个环节的成本失控。更重要的是，这种“什么都想做”的策略，很容易让企业失去在某一领域的专注度和核心竞争力，最终无法在激烈的市场竞争中脱颖而出。 这本书对我最大的启发在于，它重新定义了“增长”的含义。它并非否定增长本身，而是强调一种更加智慧、更加有策略的增长方式。它告诉我们，真正的增长，不应该是盲目地追求数量的叠加，而应该来自于效率的提升、成本的控制，以及对核心价值的深度挖掘。它鼓励企业应该敢于舍弃那些低价值、高成本的业务，将资源集中在最能带来利润的核心领域。在阅读过程中，我不断联想到自己所接触到的许多企业，它们确实存在着为了迎合市场而过度扩张，最终导致盈利能力下降的困境。
评分偶然间在一本杂志上看到对《获利之敌》的介绍，书名就让我觉得非常新颖：《提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！》。这句话直击要害，让我立刻产生了浓厚的兴趣。我们传统观念里，总觉得企业要想发展壮大，无非就是把产品线做得更全，服务做得更到位，客户群体越庞大越好，这样利润自然会滚滚而来。但这本书却提出了一个完全颠覆性的观点，直指这种“越多越好”的增长模式，可能正是企业利润的“杀手”。 我迫不及待地找来这本书阅读，发现它并非空泛而谈，而是通过深入的案例分析和理论阐述，揭示了企业在盲目追求“扩张”和“全面”时可能遇到的陷阱。书中指出，当企业试图满足市场上的每一个细微需求，不断增加产品种类，扩展服务范围时，往往会导致研发、生产、营销、管理等各个环节的成本失控，并且稀释了核心竞争力。这种“包罗万象”的策略，虽然看似迎合了市场，但实际上可能让企业在每个细分领域都无法做到极致，最终导致利润率的不断下降。 读这本书，让我联想到不少知名企业的发展历程。有些曾经辉煌的企业，在扩张过程中，因为产品线过于庞杂，管理变得臃肿，最终失去了市场竞争力。又比如，一些服务型企业，为了讨好每一个客户，提供了过度的个性化服务，虽然短期内提升了客户满意度，但长期来看，却增加了巨大的运营成本，让盈利能力大打折扣。这本书，提供了一个非常宝贵的思考角度，它提醒我们，真正的增长，不应该是盲目的扩张，而是应该建立在对自身核心优势的深刻理解之上，并且有选择地去服务那些真正能带来利润的客户。
评分最近手边刚好有一本叫做《获利之敌》的书，它的主题非常引人注目，直接挑战了我们普遍认同的企业增长逻辑。书名本身就充满了张力：“提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！”这让我立刻联想到许多身边成功的企业，它们似乎都遵循着“规模越大越好，客户越多越稳固”的信条，但这本书却提出了一个截然相反的观点，说这种看似正确的增长方式，反而可能在暗地里损害企业的盈利能力。 当我深入阅读这本书所探讨的内容时，我发现它并非空穴来风，而是基于深刻的市场洞察和大量的实践案例。它剖析了企业在追求“广度”而非“深度”时，可能面临的种种陷阱。例如，过度的产品线扩张，会分散企业的研发资源和市场推广的精力，导致产品质量和品牌形象无法集中发力，最终在竞争中失去优势。又比如，为了满足所有客户的需求，而提供过于个性化、定制化的服务，虽然短期内能提升客户满意度，但却极大地增加了运营成本，降低了效率，并且使得规模化生产和标准化服务变得困难，长远来看，这是一种得不偿失的做法。 这本书提出的核心观点，我认为在于强调“聚焦”和“优化”的重要性。它并非否定增长，而是提倡一种更加智慧、更加有策略的增长方式。它告诫我们，真正的利润增长，不应该仅仅依靠数量上的叠加，而应该来自于效率的提升、成本的控制、以及对核心竞争力的深度挖掘。它启发我们去思考，我们应该如何辨别哪些“更多”是真正有价值的，哪些“更多”只是在消耗我们的资源，分散我们的注意力。这本书，为那些在扩张道路上感到迷茫的企业家和管理者，提供了一个全新的视角，让我开始重新审视“增长”的定义和实现方式。
评分我最近刚读完一本让我脑洞大开的书，书名是《获利之敌》。这本书记载了一个非常震撼的观点：我们一直以来所推崇的“提供更多产品、服务，满足更多客户”的增长策略，竟然可能是扼杀公司利润的元凶！这简直太出乎意料了，因为在我以往的认知里，市场份额越大，客户越多，企业就应该越赚钱才对。 这本书让我重新思考了“增长”的本质。它揭示了一个残酷的现实：很多企业为了追求所谓的“规模经济”和“市场领先地位”，不断地扩张产品线，增加服务项目，试图覆盖更广泛的客户群体。然而，这种“求多”的心态，往往会导致资源的过度分散，管理成本的急剧上升，以及核心竞争力的模糊化。当企业想要做到“面面俱到”时，往往在每一个细分领域都无法做到“样样精通”，最终导致产品质量下降，服务体验打折扣，并且无法有效控制成本，利润空间被一点点蚕食。 我在阅读的过程中，脑海中闪过了无数现实中的例子。比如，一家曾经很成功的科技公司，为了抓住每一个新兴的市场机会，推出了琳琅满目的产品，结果导致供应链混乱，售后服务不堪重负，最终用户体验直线下降，市场份额也随之萎缩。又比如，一些服务业的商家，为了满足客户的个性化需求，不断增加额外的服务项目，看似增加了收入，但仔细算下来，这些额外服务所付出的成本，远远超过了它带来的利润。这本书，让我深刻地认识到，在商业世界里，有时候“少即是多”，适度的聚焦和精简，可能才是通往可持续盈利的关键。
评分最近书架上新添了一本让我爱不释手的书，书名是《获利之敌》。单看书名，就足以勾起我的好奇心——“提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！”这句话简直就是对我们传统商业思维的一次重磅轰炸。我们从小就被教育要“做大做强”，要“抓住每一个机会”，似乎只要产品线越丰富，服务越全面，就能吸引越多的客户，利润自然就会随之而来。但这本书却告诉我们，事实可能恰恰相反。 这本书深入剖析了为什么“越多越好”的增长模式，反而可能成为公司利润的“隐形杀手”。它指出，当企业过度追求产品和服务的“广度”时，往往会分散宝贵的资源，导致研发、生产、营销、管理的成本不断攀升，却难以在任何一个领域形成真正的竞争优势。更糟糕的是，当企业试图满足所有客户的所有需求时，很容易陷入“服务泛化”的泥潭，最终无法提供令核心客户满意的价值，反而流失了那些最有潜力的客户。 我在阅读的过程中，反复思考自己所处的行业和曾经接触过的企业。确实，有很多公司，看起来业务范围很广，产品线也很丰富，但仔细分析其盈利能力，却发现并不尽如人意。它们可能拥有庞大的客户基数，但平均每个客户带来的利润却很低。这种现象，正是这本书所指出的“获利之敌”在作祟。这本书，不仅仅是在提出一个问题，更是在提供一种解决方案，它鼓励企业应该审视自身的战略，是否应该从“求多”转向“求精”，从“泛泛而谈”转向“聚焦核心”。
评分我最近在书店里发现一本让我眼前一亮的书，书名叫《获利之敌》。它的主旨非常直接且充满挑战性：“提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！”这句话，瞬间就激起了我对它内容的好奇。在我们的日常商业思维中，总是认为“规模越大越好”，客户越多越稳妥，似乎只要不断地扩张，利润自然就会随之而来。但这本书却提出了一个完全相反的观点，让人不得不停下来思考。 当我深入阅读这本书的篇章后，我发现它并非是哗众取宠，而是基于深刻的商业洞察和大量的实践案例。它深刻地剖析了为什么很多企业在追求“更多”的过程中，反而会失去盈利能力。书中提到，当企业为了迎合市场的各种细微需求，而不断增加产品线，拓展服务范围时，会分散其宝贵的资源，导致研发、生产、营销、管理等成本不断攀升，但却难以在任何一个领域形成强大的核心竞争力。这种“雨露均沾”的策略，最终很可能让企业在每个细分市场都做得不温不火，无法形成真正的盈利优势。 这本书给我带来的最大触动，是它强调了“聚焦”的重要性。它并非反对企业发展，而是倡导一种更加审慎、更有策略的增长模式。它提醒我们要去辨别哪些“更多”是真正有价值的，哪些“更多”只是在消耗企业的资源。它鼓励企业应该敢于对那些低利润、高成本的业务说“不”，将精力集中在能够创造最大价值的核心业务上。这本书，无疑为那些在扩张道路上感到迷茫的企业家和管理者，提供了一个全新的思考维度，让我开始重新审视“增长”的真正意义。
评分最近在书店看到一本叫做《获利之敌》的书，它的书名就非常具有颠覆性：“提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！”这让我立刻想起我们常说的一句话：“做生意，就是要薄利多销，把市场做大。”但这本书似乎在挑战这个商业世界的基本逻辑。它的观点让我感到非常好奇，也让我想深入了解，究竟是什么样的“成长策略”，会反过来扼杀公司的利润？ 我仔细阅读了这本书的内容，发现它提供了一个非常独特的视角来审视企业增长。书中指出，许多企业在追求市场份额和客户数量的过程中，往往会不自觉地陷入“过度服务”和“产品泛化”的泥沼。为了满足客户的各种需求，企业不断地增加产品线，提供各种增值服务，结果导致运营成本的急剧上升，并且让企业难以在任何一个领域形成强大的核心竞争力。这种“你好我好大家好”的策略，虽然表面上看是扩大了市场，但实际上却可能稀释了利润，并且让企业变得越来越脆弱。 这本书让我深刻反思了“价值创造”的真正含义。它强调，企业应该将精力聚焦于为目标客户提供高价值的产品和服务，而不是试图包罗万象。过度的产品和服务，往往会增加不必要的复杂性，并且提高客户的认知成本，反而可能适得其反。书中通过大量的实际案例，生动地阐述了“聚焦”和“优化”的重要性。它提醒我们，在追求增长的同时，更应该关注盈利能力的提升，并且要敢于对那些低利润、高成本的业务说“不”。
评分最近在书店闲逛，偶然翻到一本《获利之敌》，光是书名就够让人好奇的了。「提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！」这完全颠覆了我过往对企业增长的认知。一直以来，我们都被灌输着“扩张”、“市场占有率”、“客户至上”这些概念，认为只要把产品线做得越丰富，服务做得越周到，就能吸引越多客户，然后利润自然滚滚而来。但这本书似乎在挑战这个既定事实，它提出的观点是，我们为了追求“更多”，可能反而牺牲了“获利”的根本。 想想看，身边有多少企业，为了迎合市场各种细微的需求，不断推出新的产品、增加新的功能，结果呢？产品线越来越庞杂，研发、生产、营销成本不断攀升，管理也变得越来越困难。客户虽然多了，但每位客户的平均利润却在下降。更糟糕的是，当一个企业什么都想做的时候，往往什么都做不好，导致产品质量参差不齐，服务也无法做到极致，最终反而流失了那些真正有价值的客户。这本书，很可能就是为我们这些在市场中迷失方向的企业家、管理者，提供了一盏指路明灯。 这本书的封面设计也很有意思，那种简洁却带有冲击力的视觉风格，让人一眼就能感受到它想要传达的“颠覆性”信息。我常常思考，在如今这个高度竞争、变化快速的时代，我们是不是过于追求表面的“增长”，而忽略了内在的“健康”？是不是应该停下来，审视一下我们一直以来奉行的增长模式，它究竟是让我们走得更远，还是在原地打转，甚至在消耗我们的元气？《获利之敌》这本书，无疑提出了一个非常值得我们深入探讨的议题，我迫不及待想从书中找到答案，看看是否能为我所在的行业，或者我所经营的事业，找到一条更可持续、更健康的获利之路。
评分最近读了一本让我眼睛一亮的书，书名叫做《获利之敌》。我当时在书店看到它的第一眼，就被这个充满矛盾又极具吸引力的书名给吸引住了。一般来讲，我们总是认为，公司想要成长，无非就是提供更多的产品、更好的服务，去争取更多的客户，但这本书却反其道而行之，说这种“越多越好”的成长策略，竟然会扼杀公司的利润！这简直太颠覆了，让我当下就把它带回了家。 拿到书之后，我迫不及待地翻开来看。这本书探讨的，正是许多企业在发展过程中面临的一个普遍困境：当企业规模不断扩大，产品线越来越丰富，想要满足每一个客户的每一个细微需求时，看似是在扩大市场，赢得更多客户，但实际上，却可能因为成本的失控、管理的复杂化、以及核心竞争力的稀释，导致利润率不断下滑。书里提出的观点，非常直接地指出了一个我们常常忽略的事实——“过度扩张”和“服务泛化”并非总是好事，它可能正在悄悄地吞噬企业的利润。 读这本书的过程中，我不断联想到自己过去的经历和看到的很多案例。有些公司，为了追逐市场热点，盲目地拓展新的业务领域，结果却顾此失彼，既没有在原有优势领域做到极致，在新领域也未能建立起真正的竞争力，最后落得两头不讨好。又有些公司，为了迎合所谓的大客户，不断增加定制化的服务，虽然暂时留住了客户，但却付出了高昂的成本，并且让标准化的产品和服务体系变得混乱不堪。这本书，就像是在为这些迷茫的企业敲响了警钟，提醒我们要审慎地思考，什么样的“增长”才是真正健康的，什么样的“客户”才是真正值得我们投入精力的。
评分最近有一本书，名叫《获利之敌》，它的书名就已经足够引人注目了。“提供更多产品、服务，满足更多客户的成长策略，竟是扼杀公司利润的元凶！”这完全打破了我过去对于企业增长的固有观念。一直以来，商业世界的逻辑似乎都是“越大越好，越多越有利”，我们努力地去拓展业务，增加产品种类，提升服务水平，目标都是为了吸引更多的客户，从而实现利润的最大化。但这本书却提出了一个截然相反的论点，让人不得不停下来深思。 我翻开这本书，立刻被它所阐述的观点所吸引。它深入剖析了在当代商业环境中，企业为何会陷入“增长陷阱”。书中提到，许多企业为了追求表面上的“规模效应”，不断地推出新品，拓展新市场，却忽略了随之而来的成本急剧增加，以及管理复杂度的指数级上升。当一个企业试图满足所有客户的每一个需求时，它往往会分散自身的核心竞争力，最终在激烈的市场竞争中失去优势。换句话说，过度追求“量”而忽略了“质”，可能会让企业在发展的道路上越走越偏。 这本书让我深刻地认识到，真正的盈利增长，并不在于提供多少产品或者服务，而在于能否为目标客户提供真正有价值的解决方案。它提醒我们，应该审慎地评估每一次扩张的潜在风险，并且要有勇气去舍弃那些不能带来真正利润增长的业务。在阅读这本书的过程中，我不断地思考，自己的工作领域，或者我所了解的一些公司，是否也面临着同样的困境。这本书，无疑为我们提供了一个宝贵的视角，去重新审视企业的战略和发展方向，找到一条真正可持续的获利之路。
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