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　　頂尖管理者的用人、帶心哲學

　　「管理者」與「被管理者」的差彆，在於管理者能掌握屬下的榮譽心及成就感，給與適纔適所的工作分配，激發屬下潛力，創造組織最大優勢。

　　真心、嚴格、信任、謙虛──50項成功管理者的核心態度與技巧

　　對於身為管理職的上司來說，必須明確認知「實務能力」不等同於「領導能力」。
　　實務能力固然重要，但所謂「管理職」就是管理「人」的職務，還要具備教育指導、帶領屬下的能力。
　　同時，也必須喜歡、關心接觸「人」，深刻理解「人」的心情。
　　本書介紹讓屬下仰慕、敬畏、信賴你的50項態度與技巧，讓你成為屬下心中兼具實力及領袖魅力的上司。

　　讓屬下仰慕你
　　成為主管後，不能隻學習如何用人，更要努力磨練自己，提升自己的器量。

　　讓屬下敬畏你
　　不是用權力壓迫，而是要創造齣不輸給最好領導者的人格魅力，真心對待屬下。

　　讓屬下信賴你
　　最重要的是，要讓屬下具有責任感，而主管也須具備正確評價的能力。不要受限於常識，人性、態度、夢想同樣重要。

作者簡介

□藤隆浩

　　1972年生於埼玉縣，早稻田大學第一文學院畢業。

　　現在任社會保險勞務士法人 齋藤管理顧問事務所ANGELO代錶，齋藤綜閤研究所常務董事、組織營運顧問及社會保險勞務士。

　　以超脫常識的方式給予各企業經營上的建議，同時也經營社會保險勞務士開業學校等業務。

　　著有《以「社勞士」創業 ~ 創造二年年收韆萬的奇蹟》（□□□□）、《活用派遺人員，成為絕佳戰力！》（□□齣版）、《絕對安心！人事．勞務的基本知識》（實業之日本社）、《超實用！勞動法的基礎＆實務知識》、《取得資格，獨立創業！》（□□□捨）。

前言研究「人性」，將使你成為更有魅力的主管

第1篇讓屬下仰慕你！

第一章　主管更需要「學習」
質疑常識，質疑現在的自己
運用人纔的領導者，更要加倍「學習」
注重打扮！讓屬下羨慕你全身上下的裝扮
早起是基本！
追逐流行！

第二章　如何對待屬下
要收服人心，但不能對屬下太好
己所不欲，勿施於屬下
謙虛，謙虛，再謙虛
尊重比自己經驗豐富的資深年長屬下
對資深屬下一視同仁
你是個瞧不起屬下的糟糕主管嗎？

第三章　指導屬下時的要點
良木與朽木
不要讓屬下失去自信
反省和失去信心有絕大的不同
不要害怕和屬下發生衝突
要堅持信念
洞悉屬下人前人後的麵孔
血型也能成為指導時的參考
去關愛、尊敬並理解屬下吧！但不可抱持一○○％的期望

第四章　主管級的「自我」提升法
先彆想「做不到」，要想「如何纔能做到」
創造一個擁有「適當緊張感」的工作環境
彆成為「工作白癡」及「專業白癡」
懷抱造福世界這個「遠大的野心」
彆把麻煩事延後處理，彆對屬下擺高姿態
藉由令人愉快的興趣、運動和玩樂來擴展世界

第2篇讓屬下敬畏你！

第一章　培養不輸老闆的人格
自我要求，以超越老闆為目標
積極的行動≠獨斷獨行
讓屬下居功
打從心底為屬下的成長高興
不可自滿！自以為什麼都會
不要被他人的意見左右，要有主見
不要光說不練，做一個熱血主管吧！

第二章　「嚴格」有益，「溫柔」無用
第一次犯錯時好好說明，再三犯錯就嚴厲責備
絕對不允許「違規行為」
對拚命要求權利的人給予當頭棒喝
如何對待無事忙及凡事都弄得太復雜的屬下
對付短視近利的屬下之良藥
提升器量，成為屬下的偶像

第三章拿齣真心麵對屬下
一二○％理解老闆的想法後，再傳達給屬下
不隻是管理屬下，要讓屬下能獨立自主
虛情假意感動不瞭屬下
以「性善說」待人，以「性惡說」教人
要讓屬下畏懼，但不能讓他們憎恨
指導時要考慮屬下的傢庭背景

第四章「優秀管理者」的工作態度
是否努力積極，不是由自己判斷
再小的事也要嚮上級報告
壞消息要首先嚮上級報告
謹言慎行，開口前要三思
凡事以屬下的成長為優先
一點一滴幫助屬下建立自信
愈重要的工作愈要交給屬下

第3篇讓屬下信賴你！

第一章　培養屬下的責任感
完全信任、完全交託
明確傳達工作的意義
善用屬下的反抗心
軟弱不等於寬容，彆讓麵子成為最大阻礙
時間重於金錢
天助自助者，自助者人恆助之

第二章　正確的評價會增加屬下的信賴
將自己的想法和未來目標傳達給屬下
贊揚屬下的功勞
人事權及賞罰權的運用
尋找充滿理想和可以激勵自己的人纔
不可疏於健康管理
評估屬下的尺度要柔軟

第三章　管理組織的重點
不要黑箱作業，要公開透明化
重視「人」勝過「實務能力」
新官上任，要毅然麵對資深員工
具備「Fortheteam」的精神
瞭解前任領導者的想法，暫時先維持原來做法
奬金最好是驚人的數目

第四章　成為屬下的心靈支柱
擁有夢想，也讓屬下抱持夢想
再怎麼忙亂，看起來都要冷靜自持
企業要成為良好的教育環境
觀察組織全體後再下判斷
現在是注重精神主義的時代
屬下是自己的孩子，也是無關的他人

虛情假意感動不瞭屬下
坊間齣瞭很多書教導主管如何用人，也介紹瞭各種技巧。藉由那樣的書來學習是很好的事，因為光是主管有學習的想法，就是件令人高興的事瞭。
但是，書中所教的純粹隻是技術和技巧，要發揮效果，還是要有心纔行。虛情假意的小手段馬上會被識破，如果太過依賴這些技巧，反而會失去屬下的信賴。

總而言之，最重要的就是要抓住屬下的心。為此，就要發自內心關心屬下，也就是要去愛他們。
如果可以把屬下當成自己的孩子更好，這麼一來，自然就會對屬下産生深刻的情感。當屬下建立功勞時能真心為他們高興；當屬下沮喪失落時也能設身處地認真為他著想。

小孩子憑本能就知道什麼人真心疼愛他們，他們也會去親近對方，算是一種動物的本能。雖然成為大人之後智慧增長，不再憑本能行動，但是最終還是可以憑直覺本能地分辨齣對方是否真心關愛自己，這點絕對不可忘記。

屬下和主管一樣都是人，如果不能順利收服他們的心，就不會有人跟隨自己。
有的屬下反抗心很重，雖然不能放著不管，但也不必過於小心翼翼，隻要拿齣誠意直接麵對就行瞭。捨棄錶麵上的和諧，誠心麵對。如果做不到，就錶示主管仍然隻想到自己，要是真心為屬下著想就一定做得到。

這樣毅然的態度對其他屬下也會産生好的影響，因此不要畏首畏尾，勇敢地麵對挑戰吧！
如果根本不想花心思力氣去煩惱屬下的事，凡事都抱著無所謂的心態，或者心裏對屬下根本沒有感情，自然不可能有什麼真心，隻會一心想避開麻煩事，或裝做視而不見。但是，這種逃避的做法勢必會讓屬下瞧不起主管，並且讓團隊變得毫無活力。

要真心為屬下著想！隻要真心關懷，就會愈來愈在乎他們，也能立刻察覺齣所有細微的變化，馬上採取因應的動作。
沒有人不喜歡跟隨那樣的主管，如果能真心地為屬下高興或為他們生氣，屬下自然也會拿齣真心迴應。

主管必須要有這種熱誠，也要有這種溫情。
我們所培育的是人，是動物之中最高等的人類，麵對的對手既不是機械也不是道具。隻要理解這一點，就不可能冷漠以對，自然會産生熱誠。應該說，一定要有熱誠纔行。

一二○％理解老闆的想法後，再傳達給屬下
身為中級階層的主管，經常要夾在屬下和老闆之間，不但會被下麵的人推到前方當擋箭牌，更常被上頭盯得滿頭包，因此需要具備相當的精神力和毅力。這個小節，我們就來討論夾在老闆與屬下之間的中階主管所扮演的角色。

中階主管的任務，就是要一二○％理解老闆的想法、理想、經營方針及理念，再忠實地傳達給屬下，是非常重要的角色。
隻要能確實做到以上幾點，就算是完成這個位子應盡的管理責任瞭。

但是，那也是說易行難，很難做到。
大部分的主管為瞭討好屬下，彆說是傳達老闆的想法瞭，還會跟著屬下一起說老闆壞話，抱怨老闆的指示太過強人所難，就算再怎麼努力也做不到。為瞭讓屬下認為自己是個好主管，便錶現齣通情達理的樣子對屬下吐苦水，但是隻要一到老闆麵前，氣勢馬上就不見瞭，變得唯唯諾諾。這樣的中階主管很多，或許他們打算藉由批判老闆，和屬下産生同仇敵愾的革命情感吧！

公司可不是為瞭這種管理者而支付職務津貼及高額薪水的。
可以坐上主管的位子，便錶示自己獲得瞭老闆的信賴，照理應該要為瞭老闆盡點心力纔對。即使明白這個道理，但是一到緊要關頭，卻還是若無其事地跟著屬下說公司和老闆的壞話，這樣實在有失領導者的風範。

就算老闆的確有讓自己想抱怨的理由及原因，也或許自己隻是為公司和老闆感到憂心，但還是有其他解決事情的管道。身為主管，可以直接錶達意見或提齣報告，也可以在開會中說齣想法。總之，就是不能在屬下麵前說老闆的壞話，那是卑劣的行為。

而且，中階主管的一舉一動，老闆其實早就看在眼裏，如果連這點動靜都不知道，怎麼成為公司的最高領袖呢？即使老闆同樣是領薪階級，也是個足以坐上最高位子的人物，能力不容質疑；若是創社的老闆，能力就更不用說瞭。

雖然老闆都看在眼裏，卻裝做不知道，隻默默等待主管改變心態。既然這個人是經過自己認可纔坐上主管位子的，便盡可能地不想捨棄他，期望對方能在最糟的結果齣現之前有所改變。

無論是降職或裁員，都是等待、等待、再等待之後的最終結果，沒有哪個老闆喜歡沒事就解雇優秀的員工。
當然，身為公司的最高領袖，老闆也有必須特彆注意的事。那就是為瞭讓各部門主管對老闆産生嚮心力，老闆必須建立起領袖的風範，並且和主管們有密切的交流。

平常，老闆就要主動和各部門主管保持聯係，讓他們瞭解自己的想法；主管們也要努力地主動理解老闆的想法，隨時確認自己的行動是否正確，和老闆的想法是否有落差。

如果雙方都能努力增進瞭解，主管和老闆之間的關係會變得愈來愈理想，屬下們也纔能安心地跟隨在後。
身為主管，應該要主動和老闆保持密切聯係，隨時確認並理解老闆的想法。

瞭解前任領導者的想法，暫時先維持原來做法
這一章，我們來討論繼承既有組織的新主管或接任者，該如何行動纔是最好的方式。
對於新主管和接任者來說，最重要的就是要如何麵對前任領導者以往的經營方針及信念。很多後繼者就是太急於超越前任者，結果欲速則不達，反而以失敗告終，這樣的例子屢見不鮮。

當然，有野心是很好的事，但是太急於超越前任者的功績，一不小心隻會讓自己嘗到苦果。
如果這個團隊的前任者是個創下不少功績的人物，身為接任者就必須先去理解對方以往的做法及理念，仔細思考對方為何要那麼做，再將之轉化為自己的東西，這是非常重要的。然後，暫時先照前任者的做法帶領團隊。

有些繼任者對自己很有自信，一接下主管工作便誌得意滿地想證明自己的實力，這是三流領導者纔會做的事。
這時我們再讓馬基維利登場。

雖然他強烈主張要削弱舊勢力的力量，特彆是手上握有權力的老臣更要大力整頓。但即使是提齣這種主張的馬基維利，也建議繼任者應該先理解前任者過去所施行的製度和風氣。

如果希望自己可以在短時間內融入既有的團隊，這件事非常重要。或許有些人看到過去被前任者重用的舊勢力沒落會幸災樂禍，但如果一下子改變他們已經熟悉的製度和習慣，隻會造成所有人的不安。

以我來說，我就是繼承父親所創公司的第二代。當我接下事務所的時候，便告知所有員工，公司製度和做法全部照舊。我在繼承公司之前，一直努力觀察父親工作和下判斷的情況，再仔細思考父親為什麼會那麼做，遇到不懂的地方便私下請教他，再轉化成自己的東西。

之後三年我就一直以父親原有的做法為基礎，再在某些不足之處予以修改，使得事務所更加穩如泰山。如果我當時無視父親留下的製度，一味照自己的想法鬍亂改革，相信隻會引起很大的反彈。

繼承偉大武將武田信玄的勝賴，就是無視信玄叮囑他「至少隱暪我死去消息三年」的遺言，也就是至少三年不要做任何改變的要求，加上太急功好利，纔會讓當代最強的軍隊就這樣毀在自己手上。

如果為勝賴說句公道話，要一個武將年輕輕輕就如此深謀遠慮，或許是太苛求瞭。換個立場，也可以說當初信玄就應該為瞭後繼者，創造齣容易指揮且堅若磐石的團隊纔對，因為那是創始者應盡的責任。

但是，這麼想就太天真瞭。前任者愈優秀，後繼者就更應該努力學習他的做法和理解他的理念。暫時不做任何更動，除瞭避免讓底下人心生動搖，更是為瞭讓新主管能站在領導者的位子上，努力去理解前任者做法的優秀之處。勝賴在父親信玄身邊應該也學到一些領導者的精髓，但實際坐上瞭領導者的位子，纔知道許多事和現實是有落差的。

信玄為瞭讓勝賴可以超越那個落差、成為一流的領導者，纔會指示勝賴沉潛三年的時間，但勝賴卻沒有理解信玄苦心的智慧，纔會落得身敗名裂。

總之，如果前任者是有能力的人，新的繼任者就要仔細參考對方的做法，努力理解他的理念，以原有的成果做基礎，不要固執己見，也不要被自尊心影響瞭判斷。理解自己的立場後，就算自己不如前任者引人注目或齣盡風頭，隻要團隊能運作順利，一切就夠瞭，要培養自己具備這樣的心胸。
等到腳步站穩之後，就是後繼者準備超越前人的時候瞭。那是後繼者所必須超越的最高與最低的城牆。

不用太過著急，隻要慢慢地積蓄能力，等待展露光芒的時機，這是後繼者第一步的工作。

不要讓屬下失去自信！ 反省和失去信心有絕大的不同
當屬下犯錯時，主管最常做的就是將他們罵得狗血淋頭。
這並不是指齣他們的錯誤，而隻是將自己的怒氣發洩到屬下身上而已，身為主管的罵完後舒暢瞭，但被罵的屬下卻絕對不好受。

犯錯的時候，一般人一定會為自己的錯誤感到悔恨，也會加以反省；若這時被人不管三七二十一地一味痛罵，反省的心情隻會完全飛到九霄雲外去。彆說是反省瞭，甚至會對把自己當齣氣筒的主管産生無法消除的反感。

因此，絕對不能對屬下遷怒。身為指導者的主管如果不能控製自己的情緒，隻會讓屬下失去鬥誌，雙方也會失去溝通管道。要是這樣的情況不斷反覆發生，隻會陷入最糟糕的惡性循環。

當然，犯錯也有很多種，有些錯誤是糟到主管也沒辦法不生氣，但若是沒什麼大不瞭的錯誤，主管正好可以將它拿來當做機會教育，讓那個失敗的經驗成為屬下學習成長的跳闆，因為隻有真正嘗到苦頭，纔會深刻瞭解工作責任的重大。

要是在屬下犯錯時劈頭就一頓痛罵，隻會讓他們害怕齣錯，往後不管做什麼事都小心過度、戰戰兢兢。我這樣做會不會又被罵？要是太強齣頭，最後失敗瞭，一定會被主管狠颳一頓，最好不要挑戰新事物，安穩地做好例行工作就行瞭。這樣既不會失敗，也不會有事沒事就被主管罵⋯⋯。

像這樣的氣氛要是蔓延到全部門，這個組織的發展就會完全停滯，變成做事全看主管的臉色，毫無成長、死氣沉沉的地方。
身為領導者最應該做的，就是要讓屬下不害怕犯錯，可以盡情發揮所長。

如果屬下是因為努力過度，或工作太賣力而犯錯，身為主管要睜隻眼閉隻眼。除非是無法忽視的大過錯，不過這樣的錯誤很少發生，一般屬下會犯的錯，大多是可以讓他們藉此獲得教訓，在未來成為有用人纔的錯誤。

如果犯錯的屬下是個毫不努力、從不反省的傢夥，總是犯同樣的錯誤，身為主管自然要好好罵他一頓，除此之外的情形，主管應該要為屬下齣錯感到高興，因為又有一個屬下將因此有大大的成長。

每個人都是要嘗到失敗的苦頭，受到挫摺纔會成長。屬下的失敗或錯誤能不能成為他們成長的機會，是身為領導者的責任。

以「性善說」待人，以「性惡說」教人
用人時基本上採「性善說」，但是教育屬下時就要用「性惡說」。
首先要切記：疑人不用，用人不疑。這不僅止於對自己的屬下，我們對於他人本來就不該太過猜疑。

如果猜疑對方，對方自然也會猜疑我們，報應最後都會迴到自己身上。這樣的團隊組織不可能順利運作，甚至是提升業績，因為不管做什麼，大傢都會互相猜疑，團隊裏沒有人能安心做事，更彆說建立起信賴關係。

主管絕對不可以懷疑屬下，這是基本中的基本。就算覺得屬下舉止有些奇怪或可疑，也要有相信對方的膽量。沒事懷疑屬下，三不五時就逼迫或責問他們，弄得他們無路可走，到最後屬下也會受不瞭。

信賴對方的同時，也要仔細看清真相。如果對方可以完全信任，就要投入更多心力指導；如果真的發現有問題，就要拿齣公司規定加以處罰。處罰屬下的同時，主管也要反省自己身為領導者的不成熟，纔會在指導上齣現瞭疏失。

之前提過好幾次，團隊的成功與否完全取決於領導者，因此屬下的所作所為，絕對不會完全是他一個人的責任，這一點主管必須記住。屬下之所以會誤入歧途，一定有某種原因。

當然，做錯事或乾瞭壞事的屬下一定有錯，這不容置疑，也因此纔需要處罰。此時主管一定要狠下心予以懲罰，絕對不能曖昧地濛混過去，同時要仔細研究事情的發生經過，以便瞭解自己身為主管還不夠成熟的地方，這是一定要做的事。

管理屬下最重要的是真心，而不是束縛。
世界上有各種人，也有各種價值觀。有詐欺犯，有騙子，也有背負著復雜過去的人。

因此，主管也不能做一個天真的濫好人。
就算被騙，也不心懷怨恨，反而認為錯在自己，再從頭開始；再次被騙，還是認為錯在自己，繼續鼓勵自己重新開始——說實話，這種太過偉大的人根本不適閤當主管。

不是自己當起聖人，就可以勝任主管這個工作。如果在教育指導屬下時，不能以「性惡說」的角度齣發，就沒辦法除去屬下長齣來的不良枝椏，並且矯正他們的態度及想法。

看待屬下基本上是採「性善說」，如果連相信屬下及自我反省的心情都沒有，就不會有屬下跟隨自己，自己和屬下也不可能會成長。
主管必須要在「性善」及「性惡」這兩個相反的定律、糾葛及矛盾中取得完美的平衡，這也是成為一流主管的重要條件之一。

善用屬下的反抗心
和屬下長期相處下來，彼此之間一定會産生意見上的衝突，無論是大是小，至少會造成一段時間的對立。
如果那個屬下又聯閤他的親信或部屬組成派係，最壞的狀況，很可能會起兵對抗自己的上司。

此時，身為主管應該如何對應，纔能順利解決衝突，讓雙方都獲得益處呢？
如果衝突的發生純粹隻是意見不同，或對於此次案子的看法互異，那麼隻要懂得善用對立的情況，採取正確的處理方式，反而更能建構齣良好的關係，就如同那句俗語「下雨使大地更堅硬」一樣。

但是，如果屬下是打從心底抗拒，這就已經脫離反抗的程度，而是主管整個人遭到屬下否定。事情若至此，關係就很難修復，應該說已經無法修復，再努力也隻是浪費時間。

即使再難以管教，一個成功的主管也要學會運用這樣的屬下，這是一般人常有的觀念。
但我卻覺得沒有必要，因為那隻會讓雙方陷入不幸。學者或評論傢可以堅持理想，但我們是實務傢，為瞭現實考量，有時必須捨棄正確的主張。

如果衝突來自於個性上的對立，或無法修復的不信任感，那麼再努力化解都沒有用。當然可以嘗試，但是主管、團隊和公司都沒有那麼多空閑，單單為瞭一個人花費那麼多的時間和心力。

一旦判斷這種衝突對立難以修復，最好的方法就是將該名屬下調至其他部門；若你是中小企業的老闆，就隻能將對方解雇。當然，到底是單純的意見不閤或無法修復的對立，還是要透過溝通纔能判斷。

如果不是徹底抗拒，隻是單純的誤解或溝通不良造成的不信任感，談過之後應該就能化解衝突。這樣的屬下說不定反而比毫無自我主張的人更有用處，既然隻要溝通就能理解，主管不但可以重用他，更可以提供自由的環境讓他大展長纔。隻要能化解彼此的誤解，這個人纔很可能會成為主管優秀的左右手。

從古至今的曆史中，這樣的例子不勝枚舉。即使是爾虞我詐的日本戰國時代，包括豐臣秀吉或德川傢康在內，他們和武將們之間類似的各種逸事多不勝數。

隻要不是打從心底的抗拒或否定，透過聰明的應對，說不定反而可以獲得至死效忠的優秀屬下。
身為主管除瞭要能分辨兩種對立的不同，更要培養齣能柔軟應對的能力。

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