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　　顶尖管理者的用人、带心哲学

　　「管理者」与「被管理者」的差别，在于管理者能掌握属下的荣誉心及成就感，给与适才适所的工作分配，激发属下潜力，创造组织最大优势。

　　真心、严格、信任、谦虚──50项成功管理者的核心态度与技巧

　　对于身为管理职的上司来说，必须明确认知「实务能力」不等同于「领导能力」。
　　实务能力固然重要，但所谓「管理职」就是管理「人」的职务，还要具备教育指导、带领属下的能力。
　　同时，也必须喜欢、关心接触「人」，深刻理解「人」的心情。
　　本书介绍让属下仰慕、敬畏、信赖你的50项态度与技巧，让你成为属下心中兼具实力及领袖魅力的上司。

　　让属下仰慕你
　　成为主管后，不能只学习如何用人，更要努力磨练自己，提升自己的器量。

　　让属下敬畏你
　　不是用权力压迫，而是要创造出不输给最好领导者的人格魅力，真心对待属下。

　　让属下信赖你
　　最重要的是，要让属下具有责任感，而主管也须具备正确评价的能力。不要受限于常识，人性、态度、梦想同样重要。

作者简介

□藤隆浩

　　1972年生于埼玉县，早稻田大学第一文学院毕业。

　　现在任社会保险劳务士法人 斋藤管理顾问事务所ANGELO代表，斋藤综合研究所常务董事、组织营运顾问及社会保险劳务士。

　　以超脱常识的方式给予各企业经营上的建议，同时也经营社会保险劳务士开业学校等业务。

　　着有《以「社劳士」创业 ~ 创造二年年收千万的奇蹟》（□□□□）、《活用派遗人员，成为绝佳战力！》（□□出版）、《绝对安心！人事．劳务的基本知识》（实业之日本社）、《超实用！劳动法的基础＆实务知识》、《取得资格，独立创业！》（□□□舍）。

前言研究「人性」，将使你成为更有魅力的主管

第1篇让属下仰慕你！

第一章　主管更需要「学习」
质疑常识，质疑现在的自己
运用人才的领导者，更要加倍「学习」
注重打扮！让属下羡慕你全身上下的装扮
早起是基本！
追逐流行！

第二章　如何对待属下
要收服人心，但不能对属下太好
己所不欲，勿施于属下
谦虚，谦虚，再谦虚
尊重比自己经验丰富的资深年长属下
对资深属下一视同仁
你是个瞧不起属下的糟糕主管吗？

第三章　指导属下时的要点
良木与朽木
不要让属下失去自信
反省和失去信心有绝大的不同
不要害怕和属下发生冲突
要坚持信念
洞悉属下人前人后的面孔
血型也能成为指导时的参考
去关爱、尊敬并理解属下吧！但不可抱持一○○％的期望

第四章　主管级的「自我」提升法
先别想「做不到」，要想「如何才能做到」
创造一个拥有「适当紧张感」的工作环境
别成为「工作白痴」及「专业白痴」
怀抱造福世界这个「远大的野心」
别把麻烦事延后处理，别对属下摆高姿态
借由令人愉快的兴趣、运动和玩乐来扩展世界

第2篇让属下敬畏你！

第一章　培养不输老板的人格
自我要求，以超越老板为目标
积极的行动≠独断独行
让属下居功
打从心底为属下的成长高兴
不可自满！自以为什么都会
不要被他人的意见左右，要有主见
不要光说不练，做一个热血主管吧！

第二章　「严格」有益，「温柔」无用
第一次犯错时好好说明，再三犯错就严厉责备
绝对不允许「违规行为」
对拚命要求权利的人给予当头棒喝
如何对待无事忙及凡事都弄得太复杂的属下
对付短视近利的属下之良药
提升器量，成为属下的偶像

第三章拿出真心面对属下
一二○％理解老板的想法后，再传达给属下
不只是管理属下，要让属下能独立自主
虚情假意感动不了属下
以「性善说」待人，以「性恶说」教人
要让属下畏惧，但不能让他们憎恨
指导时要考虑属下的家庭背景

第四章「优秀管理者」的工作态度
是否努力积极，不是由自己判断
再小的事也要向上级报告
坏消息要首先向上级报告
谨言慎行，开口前要三思
凡事以属下的成长为优先
一点一滴帮助属下建立自信
愈重要的工作愈要交给属下

第3篇让属下信赖你！

第一章　培养属下的责任感
完全信任、完全交託
明确传达工作的意义
善用属下的反抗心
软弱不等于宽容，别让面子成为最大阻碍
时间重于金钱
天助自助者，自助者人恆助之

第二章　正确的评价会增加属下的信赖
将自己的想法和未来目标传达给属下
赞扬属下的功劳
人事权及赏罚权的运用
寻找充满理想和可以激励自己的人才
不可疏于健康管理
评估属下的尺度要柔软

第三章　管理组织的重点
不要黑箱作业，要公开透明化
重视「人」胜过「实务能力」
新官上任，要毅然面对资深员工
具备「Fortheteam」的精神
了解前任领导者的想法，暂时先维持原来做法
奖金最好是惊人的数目

第四章　成为属下的心灵支柱
拥有梦想，也让属下抱持梦想
再怎么忙乱，看起来都要冷静自持
企业要成为良好的教育环境
观察组织全体后再下判断
现在是注重精神主义的时代
属下是自己的孩子，也是无关的他人

虚情假意感动不了属下
坊间出了很多书教导主管如何用人，也介绍了各种技巧。借由那样的书来学习是很好的事，因为光是主管有学习的想法，就是件令人高兴的事了。
但是，书中所教的纯粹只是技术和技巧，要发挥效果，还是要有心才行。虚情假意的小手段马上会被识破，如果太过依赖这些技巧，反而会失去属下的信赖。

总而言之，最重要的就是要抓住属下的心。为此，就要发自内心关心属下，也就是要去爱他们。
如果可以把属下当成自己的孩子更好，这么一来，自然就会对属下产生深刻的情感。当属下建立功劳时能真心为他们高兴；当属下沮丧失落时也能设身处地认真为他着想。

小孩子凭本能就知道什么人真心疼爱他们，他们也会去亲近对方，算是一种动物的本能。虽然成为大人之后智慧增长，不再凭本能行动，但是最终还是可以凭直觉本能地分辨出对方是否真心关爱自己，这点绝对不可忘记。

属下和主管一样都是人，如果不能顺利收服他们的心，就不会有人跟随自己。
有的属下反抗心很重，虽然不能放着不管，但也不必过于小心翼翼，只要拿出诚意直接面对就行了。舍弃表面上的和谐，诚心面对。如果做不到，就表示主管仍然只想到自己，要是真心为属下着想就一定做得到。

这样毅然的态度对其他属下也会产生好的影响，因此不要畏首畏尾，勇敢地面对挑战吧！
如果根本不想花心思力气去烦恼属下的事，凡事都抱着无所谓的心态，或者心里对属下根本没有感情，自然不可能有什么真心，只会一心想避开麻烦事，或装做视而不见。但是，这种逃避的做法势必会让属下瞧不起主管，并且让团队变得毫无活力。

要真心为属下着想！只要真心关怀，就会愈来愈在乎他们，也能立刻察觉出所有细微的变化，马上採取因应的动作。
没有人不喜欢跟随那样的主管，如果能真心地为属下高兴或为他们生气，属下自然也会拿出真心回应。

主管必须要有这种热诚，也要有这种温情。
我们所培育的是人，是动物之中最高等的人类，面对的对手既不是机械也不是道具。只要理解这一点，就不可能冷漠以对，自然会产生热诚。应该说，一定要有热诚才行。

一二○％理解老板的想法后，再传达给属下
身为中级阶层的主管，经常要夹在属下和老板之间，不但会被下面的人推到前方当挡箭牌，更常被上头盯得满头包，因此需要具备相当的精神力和毅力。这个小节，我们就来讨论夹在老板与属下之间的中阶主管所扮演的角色。

中阶主管的任务，就是要一二○％理解老板的想法、理想、经营方针及理念，再忠实地传达给属下，是非常重要的角色。
只要能确实做到以上几点，就算是完成这个位子应尽的管理责任了。

但是，那也是说易行难，很难做到。
大部分的主管为了讨好属下，别说是传达老板的想法了，还会跟着属下一起说老板坏话，抱怨老板的指示太过强人所难，就算再怎么努力也做不到。为了让属下认为自己是个好主管，便表现出通情达理的样子对属下吐苦水，但是只要一到老板面前，气势马上就不见了，变得唯唯诺诺。这样的中阶主管很多，或许他们打算借由批判老板，和属下产生同仇敌忾的革命情感吧！

公司可不是为了这种管理者而支付职务津贴及高额薪水的。
可以坐上主管的位子，便表示自己获得了老板的信赖，照理应该要为了老板尽点心力才对。即使明白这个道理，但是一到紧要关头，却还是若无其事地跟着属下说公司和老板的坏话，这样实在有失领导者的风范。

就算老板的确有让自己想抱怨的理由及原因，也或许自己只是为公司和老板感到忧心，但还是有其他解决事情的管道。身为主管，可以直接表达意见或提出报告，也可以在开会中说出想法。总之，就是不能在属下面前说老板的坏话，那是卑劣的行为。

而且，中阶主管的一举一动，老板其实早就看在眼里，如果连这点动静都不知道，怎么成为公司的最高领袖呢？即使老板同样是领薪阶级，也是个足以坐上最高位子的人物，能力不容质疑；若是创社的老板，能力就更不用说了。

虽然老板都看在眼里，却装做不知道，只默默等待主管改变心态。既然这个人是经过自己认可才坐上主管位子的，便尽可能地不想舍弃他，期望对方能在最糟的结果出现之前有所改变。

无论是降职或裁员，都是等待、等待、再等待之后的最终结果，没有哪个老板喜欢没事就解雇优秀的员工。
当然，身为公司的最高领袖，老板也有必须特别注意的事。那就是为了让各部门主管对老板产生向心力，老板必须建立起领袖的风范，并且和主管们有密切的交流。

平常，老板就要主动和各部门主管保持联系，让他们了解自己的想法；主管们也要努力地主动理解老板的想法，随时确认自己的行动是否正确，和老板的想法是否有落差。

如果双方都能努力增进了解，主管和老板之间的关系会变得愈来愈理想，属下们也才能安心地跟随在后。
身为主管，应该要主动和老板保持密切联系，随时确认并理解老板的想法。

了解前任领导者的想法，暂时先维持原来做法
这一章，我们来讨论继承既有组织的新主管或接任者，该如何行动才是最好的方式。
对于新主管和接任者来说，最重要的就是要如何面对前任领导者以往的经营方针及信念。很多后继者就是太急于超越前任者，结果欲速则不达，反而以失败告终，这样的例子屡见不鲜。

当然，有野心是很好的事，但是太急于超越前任者的功绩，一不小心只会让自己尝到苦果。
如果这个团队的前任者是个创下不少功绩的人物，身为接任者就必须先去理解对方以往的做法及理念，仔细思考对方为何要那么做，再将之转化为自己的东西，这是非常重要的。然后，暂时先照前任者的做法带领团队。

有些继任者对自己很有自信，一接下主管工作便志得意满地想证明自己的实力，这是三流领导者才会做的事。
这时我们再让马基维利登场。

虽然他强烈主张要削弱旧势力的力量，特别是手上握有权力的老臣更要大力整顿。但即使是提出这种主张的马基维利，也建议继任者应该先理解前任者过去所施行的制度和风气。

如果希望自己可以在短时间内融入既有的团队，这件事非常重要。或许有些人看到过去被前任者重用的旧势力没落会幸灾乐祸，但如果一下子改变他们已经熟悉的制度和习惯，只会造成所有人的不安。

以我来说，我就是继承父亲所创公司的第二代。当我接下事务所的时候，便告知所有员工，公司制度和做法全部照旧。我在继承公司之前，一直努力观察父亲工作和下判断的情况，再仔细思考父亲为什么会那么做，遇到不懂的地方便私下请教他，再转化成自己的东西。

之后三年我就一直以父亲原有的做法为基础，再在某些不足之处予以修改，使得事务所更加稳如泰山。如果我当时无视父亲留下的制度，一味照自己的想法胡乱改革，相信只会引起很大的反弹。

继承伟大武将武田信玄的胜赖，就是无视信玄叮嘱他「至少隐暪我死去消息三年」的遗言，也就是至少三年不要做任何改变的要求，加上太急功好利，才会让当代最强的军队就这样毁在自己手上。

如果为胜赖说句公道话，要一个武将年轻轻轻就如此深谋远虑，或许是太苛求了。换个立场，也可以说当初信玄就应该为了后继者，创造出容易指挥且坚若磐石的团队才对，因为那是创始者应尽的责任。

但是，这么想就太天真了。前任者愈优秀，后继者就更应该努力学习他的做法和理解他的理念。暂时不做任何更动，除了避免让底下人心生动摇，更是为了让新主管能站在领导者的位子上，努力去理解前任者做法的优秀之处。胜赖在父亲信玄身边应该也学到一些领导者的精髓，但实际坐上了领导者的位子，才知道许多事和现实是有落差的。

信玄为了让胜赖可以超越那个落差、成为一流的领导者，才会指示胜赖沉潜三年的时间，但胜赖却没有理解信玄苦心的智慧，才会落得身败名裂。

总之，如果前任者是有能力的人，新的继任者就要仔细参考对方的做法，努力理解他的理念，以原有的成果做基础，不要固执己见，也不要被自尊心影响了判断。理解自己的立场后，就算自己不如前任者引人注目或出尽风头，只要团队能运作顺利，一切就够了，要培养自己具备这样的心胸。
等到脚步站稳之后，就是后继者准备超越前人的时候了。那是后继者所必须超越的最高与最低的城墙。

不用太过着急，只要慢慢地积蓄能力，等待展露光芒的时机，这是后继者第一步的工作。

不要让属下失去自信！ 反省和失去信心有绝大的不同
当属下犯错时，主管最常做的就是将他们骂得狗血淋头。
这并不是指出他们的错误，而只是将自己的怒气发洩到属下身上而已，身为主管的骂完后舒畅了，但被骂的属下却绝对不好受。

犯错的时候，一般人一定会为自己的错误感到悔恨，也会加以反省；若这时被人不管三七二十一地一味痛骂，反省的心情只会完全飞到九霄云外去。别说是反省了，甚至会对把自己当出气筒的主管产生无法消除的反感。

因此，绝对不能对属下迁怒。身为指导者的主管如果不能控制自己的情绪，只会让属下失去斗志，双方也会失去沟通管道。要是这样的情况不断反覆发生，只会陷入最糟糕的恶性循环。

当然，犯错也有很多种，有些错误是糟到主管也没办法不生气，但若是没什么大不了的错误，主管正好可以将它拿来当做机会教育，让那个失败的经验成为属下学习成长的跳板，因为只有真正尝到苦头，才会深刻了解工作责任的重大。

要是在属下犯错时噼头就一顿痛骂，只会让他们害怕出错，往后不管做什么事都小心过度、战战兢兢。我这样做会不会又被骂？要是太强出头，最后失败了，一定会被主管狠刮一顿，最好不要挑战新事物，安稳地做好例行工作就行了。这样既不会失败，也不会有事没事就被主管骂⋯⋯。

像这样的气氛要是蔓延到全部门，这个组织的发展就会完全停滞，变成做事全看主管的脸色，毫无成长、死气沉沉的地方。
身为领导者最应该做的，就是要让属下不害怕犯错，可以尽情发挥所长。

如果属下是因为努力过度，或工作太卖力而犯错，身为主管要睁只眼闭只眼。除非是无法忽视的大过错，不过这样的错误很少发生，一般属下会犯的错，大多是可以让他们借此获得教训，在未来成为有用人才的错误。

如果犯错的属下是个毫不努力、从不反省的家伙，总是犯同样的错误，身为主管自然要好好骂他一顿，除此之外的情形，主管应该要为属下出错感到高兴，因为又有一个属下将因此有大大的成长。

每个人都是要尝到失败的苦头，受到挫折才会成长。属下的失败或错误能不能成为他们成长的机会，是身为领导者的责任。

以「性善说」待人，以「性恶说」教人
用人时基本上採「性善说」，但是教育属下时就要用「性恶说」。
首先要切记：疑人不用，用人不疑。这不仅止于对自己的属下，我们对于他人本来就不该太过猜疑。

如果猜疑对方，对方自然也会猜疑我们，报应最后都会回到自己身上。这样的团队组织不可能顺利运作，甚至是提升业绩，因为不管做什么，大家都会互相猜疑，团队里没有人能安心做事，更别说建立起信赖关系。

主管绝对不可以怀疑属下，这是基本中的基本。就算觉得属下举止有些奇怪或可疑，也要有相信对方的胆量。没事怀疑属下，三不五时就逼迫或责问他们，弄得他们无路可走，到最后属下也会受不了。

信赖对方的同时，也要仔细看清真相。如果对方可以完全信任，就要投入更多心力指导；如果真的发现有问题，就要拿出公司规定加以处罚。处罚属下的同时，主管也要反省自己身为领导者的不成熟，才会在指导上出现了疏失。

之前提过好几次，团队的成功与否完全取决于领导者，因此属下的所作所为，绝对不会完全是他一个人的责任，这一点主管必须记住。属下之所以会误入歧途，一定有某种原因。

当然，做错事或干了坏事的属下一定有错，这不容置疑，也因此才需要处罚。此时主管一定要狠下心予以惩罚，绝对不能暧昧地蒙混过去，同时要仔细研究事情的发生经过，以便了解自己身为主管还不够成熟的地方，这是一定要做的事。

管理属下最重要的是真心，而不是束缚。
世界上有各种人，也有各种价值观。有诈欺犯，有骗子，也有背负着复杂过去的人。

因此，主管也不能做一个天真的滥好人。
就算被骗，也不心怀怨恨，反而认为错在自己，再从头开始；再次被骗，还是认为错在自己，继续鼓励自己重新开始——说实话，这种太过伟大的人根本不适合当主管。

不是自己当起圣人，就可以胜任主管这个工作。如果在教育指导属下时，不能以「性恶说」的角度出发，就没办法除去属下长出来的不良枝桠，并且矫正他们的态度及想法。

看待属下基本上是採「性善说」，如果连相信属下及自我反省的心情都没有，就不会有属下跟随自己，自己和属下也不可能会成长。
主管必须要在「性善」及「性恶」这两个相反的定律、纠葛及矛盾中取得完美的平衡，这也是成为一流主管的重要条件之一。

善用属下的反抗心
和属下长期相处下来，彼此之间一定会产生意见上的冲突，无论是大是小，至少会造成一段时间的对立。
如果那个属下又联合他的亲信或部属组成派系，最坏的状况，很可能会起兵对抗自己的上司。

此时，身为主管应该如何对应，才能顺利解决冲突，让双方都获得益处呢？
如果冲突的发生纯粹只是意见不同，或对于此次案子的看法互异，那么只要懂得善用对立的情况，採取正确的处理方式，反而更能建构出良好的关系，就如同那句俗语「下雨使大地更坚硬」一样。

但是，如果属下是打从心底抗拒，这就已经脱离反抗的程度，而是主管整个人遭到属下否定。事情若至此，关系就很难修复，应该说已经无法修复，再努力也只是浪费时间。

即使再难以管教，一个成功的主管也要学会运用这样的属下，这是一般人常有的观念。
但我却觉得没有必要，因为那只会让双方陷入不幸。学者或评论家可以坚持理想，但我们是实务家，为了现实考量，有时必须舍弃正确的主张。

如果冲突来自于个性上的对立，或无法修复的不信任感，那么再努力化解都没有用。当然可以尝试，但是主管、团队和公司都没有那么多空闲，单单为了一个人花费那么多的时间和心力。

一旦判断这种冲突对立难以修复，最好的方法就是将该名属下调至其他部门；若你是中小企业的老板，就只能将对方解雇。当然，到底是单纯的意见不合或无法修复的对立，还是要透过沟通才能判断。

如果不是彻底抗拒，只是单纯的误解或沟通不良造成的不信任感，谈过之后应该就能化解冲突。这样的属下说不定反而比毫无自我主张的人更有用处，既然只要沟通就能理解，主管不但可以重用他，更可以提供自由的环境让他大展长才。只要能化解彼此的误解，这个人才很可能会成为主管优秀的左右手。

从古至今的历史中，这样的例子不胜枚举。即使是尔虞我诈的日本战国时代，包括丰臣秀吉或德川家康在内，他们和武将们之间类似的各种逸事多不胜数。

只要不是打从心底的抗拒或否定，透过聪明的应对，说不定反而可以获得至死效忠的优秀属下。
身为主管除了要能分辨两种对立的不同，更要培养出能柔软应对的能力。

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