具体描述
前KPMG－－安侯企业管理公司董事长李庆明亲自作序
台大会计系教授杜荣瑞、政大会计系教授吴安妮专文导读推介
唯有从回顾检讨的观点，
转化成以前瞻预测的角度来看成本管理，
成本与绩效评估制度，才能与企业策略及营运之道的研拟和执行充分整合为一体。
《平衡计分卡》作者的另一精心大作。
本书对经理人而言是一本实用手册，他们可借此书了解企业该如何利用成本与绩效管理制度来提升获利与营运绩效。这本书也是作者过去十五年协助研究出的现代成本管理方法，以整合、详尽的方式呈现在读者面前。相信一般经理人多少都听过作业基础成本制度、作业基础管理、「改善」成本制度(kaizen costing)与非财务绩效评估方法，但是这些创新工具彼此的关系如何？是取代对方或互相配合？它们是否与既有的财务制度契合？还是说企业必须以全新的一套整合工具取代既有的成本制度？本书便是针对上述的问题提供明确的答案。
本书採用两个重要的概念：第一，精确地衡量作业成本；第二，以持续与间歇性的改良手段来降低成本。这两个概念能使财务的功能由被动的记录、报告过去，转换成积极主动的影响未来。本书说明的正是如何在观念上做调整，从回顾检讨的观点跳成前瞻预测的角度来看成本管理。唯有如此，成本与绩效评估制度才能与企业策略及营运之道的研拟和执行充分整合为一体。
本书详细说明进阶作业基础成本(activity-based costing)系统的潜力与功能，明确指出作业基础成本系统并不只局限在生产工厂内，也不是只能用于衡量与管理制造业的生产成本。书中提供足够的实例说明，指引企业如何将作业基础成本系统的资讯做广泛的应用，比方说：催化作业流程的改善；管理产品的多样性；加强下订单、定价与通路等作业层面的顾客关系；管理与供应商的关系以降低成本，而不是只降低产品价格；影响未来产品的设计、服务与顾客关系等等，以便能让读者了解现代成本管理系统应当如何应用在制造业与服务业，甚至横跨整个企业作业的价值连锁体系。
作者简介
罗伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)
柯普朗现为哈佛商学院教授。之前，他曾任教于卡内基-麦伦大学工业设计学院，并于1977-1983年间担任该学院的院长。他为北美、欧洲许多大企业规画绩效评估及成本管理系统，而且定期在北美、南美、欧洲、亚洲和以色列各地开设讲座。 柯普朗的研究集中在崭新的成本及绩效评估系统上，主要为作业基础成本制度和平衡计分卡。着书九本、文章超过百篇的柯普朗，因着作物、教学成果，得奖无数。 与大卫．诺顿合着有《平衡计分卡》。
罗宾．库柏(Robin Cooper)
库柏现为Consensius公司总裁，曾任彼得．杜拉克研究管理中心管理学教授、世界经济中的美日关系研究学会会长，以及曼彻斯特商学院访问教授，并为全球各大企业担任谘询顾问。库柏是作业基础成本制度主要创造者，着书五本，且经常为《Accountancy》《Accounting》《Accounting Horizons》《Advances in Management Accounting》《哈佛商业评论》等专业刊物供稿。库柏是第一届会计教育创新奖(Innovations in Accounting Education Award)的得主，并曾获管理会计卓越贡献奖(Notable Contributions to Management Accounting Literature Award)。
译者简介
徐晓慧
江苏宝应人，辅仁大学英文系毕业，美国堪萨斯州大学硕士。曾任天下杂志编译、记者，中国广播公司新闻编译。
著者信息
图书目录
＜专文推介＞运用整合性成本制度促进利润及绩效∕吴安妮
＜导读＞成本与绩效管理制度之发展∕杜荣瑞
＜中文版序＞李庆明
＜作者序＞
1.成本与绩效管理制度
2.设计成本与绩效评估系统的四个阶段
3.标准成本制度与弹性预算制度
4.第三阶段财务制度——根据标准成本制度做升级与补充
5.“改善”成本制度与假利润中心制度
6.作业基础成本制度概论
7.衡量产能资源成本
8.营运性作业基础管理
9.策略性作业基础管理——产品组合与定价
10.策略性作业基础管理——顾客
11.策略性作业基础管理——供应商关系与产品开发
12.作业基础成本系统在服务业的应用
13.扩展作业基础成本系统
14.第四阶段——作业基础成本系统与企业整合系统之整合
15.第四阶段——使用作业基础成本制度制定预算与转拨计价
图书序言
导读
成本与绩效管理制度之发展 ◎台大会计系教授杜荣瑞
《成本与效应》这本书顾名思义似乎在探讨成本资讯对企业（或任何组织）决策的影响，阅读本书后发现其主要内容在回顾、分析与阐述各种成本与绩效管理制度，以及成本制度对企业所提供的功能。当然，透过这样的解析，不难发现成本对决策之影响。
质言之，本书将成本与绩效管理制度之发展概分为四个阶段，并分别剖析其设计、运作与优缺点。依本书作者之观察，第一阶段的成本制度并不完整，交易的控制不健全，会计纪录品质不佳，就对外的财务报导、内部的产品或顾客成本计算以及作业与策略控制言，其功能极为有限，这是最为粗糙的成本制度。
第二阶段的成本制度以财务报告为导向，因此，其产生之资讯符合财务报告之需求，但其反映之产品与顾客成本则不正确，尽管满足一般公认会计原则，而签证会计师也出具无保留查核意见。第二阶段的成本制度另一特征乃是借由责任中心（如成本中心）掌控成本，而非以作业活动或营运过程为焦点，这种特色固有兼顾部门绩效衡量与成本计算之理想，然而此一理想并无法实现，因为成本计算不正确，而提供给作业员工之资讯不是太过笼统，就是及时性不足。
就成本计算言，虽然第二阶段的成本与绩效管理制度採用二阶段分摊方式，但在第一分摊阶段系将资源成本摊派至成本中心，而非摊派至作业活动；在第二分摊阶段时，再将成本中心之成本分摊至产品，亦即：资源→成本中心→产品。
在第二阶段分摊时，以产量或与产量成比例的分摊基础当做成本动因，例如：直接人工小时或机器小时。就绩效管理言，第二阶段的成本制度採行标准成本与弹性预算制度，此种做法固有助于控制所谓「变动成本」，但是当标准的设定基于过去之绩效时，往往使员工欠缺「持续改善」之动机，而以达到标准为满足。此外，绩效报告或资讯并没有传递给第一线员工，使得这些员工无法基于数据，自主管理及自行处理问题。对于处于快速变迁的环境之企业言，无法做出快速的回应。
针对第二阶段的成本与绩效管理制度，本书作者以德国及美国的企业为例，分析评述其设计与运作情形，其中，以德国企业内部的成本中心为数之多，令人印象深刻，此种众多成本中心的设计乃在将成本中心同质化，以便于控制成本。
第三阶段的成本与绩效管理制度，仍然可以满足对外财务报告之需，也可以正确衡量产品（或顾客）之成本，此外，作业资讯可以回馈给第一线员工团队，供他们自主管理、自我改善及掌握品质、效率与时间。第三阶段的成本与绩效管理制度结合「改善」成本制度（kaizen costing）、假利润中心（psuedo-profit center）以及作业基础成本∕管理制度（activity-based costing/ management, ABC/ABM）之特色。这些做法可以克服第二阶段成本制度之缺点，例如，沿袭自日本企业的「改善」成本制度提供作业与非作业方面之资讯予第一线的员工（团队），促进即时回应与自行处理问题，而且，不以达到标准为满足，而是强调持续改善。假利润中心制度的做法，则是利用「利润」（含收入、成本与利润）的诱因激励员工，避免因强调成本所带来的负面感觉。因为员工并不能为利润中心决定价格、产品组合、顾客组合等，因此，称之为「假利润中心」。
在作业基础成本∕管理制度的设计与运作中，仍採用二阶段的成本分摊方式，但在第一分摊阶段将总分类帐上的各项资源成本用估计的方法，摊派至作业活动，而于第二分摊阶段再将作业活动的成本摊派至成本标的，成本标的包括产品、产品线或顾客，视决策需要而定。第二分摊阶段採用之成本动因（称之为作业成本动因 [activity cost driver]）不侷限于与产量成比例的分摊基础，而强调因果关系的对应。例如：上线生产前的调整或准备活动（set-up）之成本，则与set-up次数或时间较有关系，而与生产数量较无直接关系，因此，对于此类作业活动成本不宜按生产数量或机器小时做为分摊基础。
ABC/ABM制度的特色之一，乃是将企业或组织的作业活动分类为单位层级（unit-level）、批次层级（batch-level）、产品维护层级（facility-sustaining level），不同层级的作业活动各有其不同之成本动因。此种做法与第二阶段的成本制度有相当大的不同，因为不是所有的作业活动均属单位层级，採用生产数量做为唯一的成本动因，则隐含假设所有作业活动均是单位层级的作业活动。此外，「简单」（样式只有一种）的工厂与「复杂」（样式繁多）的工厂之资源耗费差异，也无法自成本数据显现出来。
ABC/ABM的另一特色乃是对产能供给（supply）与产能使用（usage）做了极为明确的区分，这有助于正确计算产品（或顾客）成本，从而有助于定价与产品组合之决定，更有助于从事产能规画与管理。一般帐簿上所记载的年度（或期间）之产能成本，指的是供给某一程度的产能之成本，此种资源的提供通常是事先规画购置以供日后使用，由于购买条件（如：最低购置量）或市场需求的关系，所购置（供给）之产能常与所使用之产能水准有一差距。
ABC/ABM特别强调这种差异，因此，在ABC/ABM的观念架构中有一着名方程式：
资源的供给成本 = 使用的资源成本 + 未使用的资源成本
在计算产品（或顾客）的成本时，将这些产品生产过程中所使用（消耗）的资源成本，累积摊派至各产品上，而未使用的资源成本数据则可供决策者做资源规画与管理的参考。为了避免ABC提供之资讯流于历史资讯，而无前瞻价值，且不够及时，本书作者主张使用预算的产能成本，而非实际发生之成本，作为计算产能的成本动因率；另外，为了表现所供给（购置）的既有产能乃是在实际可行的情况下的最大容量，本书作者认为应使用实际可达成产能（practical capacity）计算成本动因率，唯有如此，才能明显反映资源的使用与剩余情形，透过差异分析，更可将效率与产能使用情形之差异，以数据显示出来。
ABC制度除了将产品生产过程中所消耗（使用）的资源之成本，加以累积摊派外，也可扩充至生产过程之外的其他活动，包括：产品开发、行销、会计、人事、总务等作业之成本计算。除了可应用在制造业外，ABC/ABM制度也可应用于服务业，甚至政府机关。
利用ABC所产生的资讯，也可进一步应用在作业管理（即 operational ABM）与策略管理（即 strategic ABM）上。作业管理的应用包括：增进效率、降低成本，以及提升资产的使用率。如前所述，ABC系以作业活动为基础的成本制度，因此，实施ABC之后，企业可以获得不同作业层级之作业成本，进一不可将作业活动区分为有附加价值与无附加价值之作业及其成本，也可将品质作业活动之成本分别列示为预防成本、检验成本、内部失败成本及外部失败成本。经由ABC之资讯，企业可以评估是否「将事情做对了」，也可以评估不同之作业改善计画（如全面品质管理 [TQM]）所带来之效应。在策略管理的应用方面，借由ABC的资讯，企业可以评估是否「做对了事」，包括产品组合的决定、定价、顾客关系、供应商的选择，以及产品的设计与发展。
综上，第三阶段的成本与绩效管理制度，可以：(1)满足财务报导之需，(2)正确（未必精确）计算产品成本，以及(3)协助从事作业管理与策略性决策。这种成本制度往往为成本与绩效管理而单独设计，与企业组织的其他系统没有连结在一起，尽管可能使用共同的资料库。
第四阶段的成本与绩效管理制度则与企业整合系统（enterprise-wide systems, EWS；如企业资源规画系统 [ERP]）结合在一起，使之成为完整的企业作业、财务与管理的系统。EWS有一共同的资料结构及中央式的资料库，不论在何处，均可输入与撷取资料，此种系统也将企业与其供应商及顾客连结在一起。ABC与EWS的连结将使企业有更即时、更正确的作业成本及其他非财务方面的资料。尽管这样的愿景早可实现，但本书作者警告，不要以为企业有了EWS，即可以自第二阶段的成本制度跳至第四阶段。易言之，没有ABC/ABM的基本架构与核心概念之运用就贸然进入第四阶段，仍无法使成本制度达成其对企业组织之功能。
本书共分十五章，第一章对全书做一浏览，第二章提出「四阶段的成本制度」架构，并分别概述每个阶段成本制度之特色。第三章详细叙述与分析第二阶段的成本制度，并附有德国的GPK制度。第四章开始至第十三章，均属于讨论第三阶段成本制度之范围，其中第六至第十三章则逐章详细阐述与釐清有关ABC/ABM之观念，想要全盘透彻了解ABC/ABM的读者，这八章绝对不可错过。第十四至十五两章则叙述第四阶段的成本制度。
本书的作者包括哈佛大学的Robert Kaplan教授以及乔治亚大学的Robin Cooper教授。这两位教授乃是在1980年带首先提倡ABC的学者，他们丰富的实地研究经验，把ABC/ABM遭人误解误用的观念，一一澄清，也用简短的案例，将营利与非营利事业设计与实施ABC/ABM的情形，不厌其烦地加以阐明，更把ABC/ABM如何巧妙地与全面品质管理、企业改造、附加经济价值（economic value-added）的实务以及限制理论（theory of constraints）加以结合，做了说明。对于会计有成见的学者或企业界人士，阅读本书之后，应会改变其看法；对于会计的功能常自我设限的会计人员，阅读本书之后，当会发现会计对企业而言是有附加价值的。不论是基于全球竞争的考量，或是基于知识经济的来临，这是一本值得阅读的书。
作者序
本书对经理人而言是一本实用手册，他们可借此书了解企业该如何利用成本与绩效管理制度来提升获利与营运绩效。这本书也是笔者将过去十五年协助研究出的现代成本管理方法，以整合、详尽的方式呈现在读者面前。相信一般经理人多少都听过作业基础成本制度（activity-based costing, ABC）作业基础管理（activity-based management, ABM）、改善成本制度（kaizen costing）、目标成本制度（target costing）与非财务绩效评估法，但是这些创新工具彼此的关系如何？是取代对方或互相配合？他们是否与既有的财务制度契合？还是说企业必须以全新的一套整合工具取代现有的成本制度？本书便是针对上述的问题提供明确的答案。
我们採用两个重要的概念，第一，精确地衡量作业成本；第二，以持续与渐歇性的改良手段来降低成本。这两个概念能使财务的功能由被动的记录、报告过去，转换成积极主动的影响未来。本书说明的正式如何在观念上做调整，从回顾检讨的观点转化成以前瞻预测的角度来看成本管理。唯有如此，成本与绩效评估制度才能与企业策略及营运之道的研拟和执行充分整合为一体。
现今许多企业纷纷投入可观的资本以建立新式企业整合系统（enterprise-wide systems, EWS；译註：实即ERP[Enterprise Resourse Planning],企业资源规画系统），只是面对现代成本管哩，这样的体系会引发两个关键问题：
(1)目前企业界多半的作业基础成本系统都是安装在单机电脑中，有关作业、制程、产品与顾客的成本资料必须透过这些电脑才能取得，就算企业整合系统得以建立，是否能就这些项目的成本提供正确的资讯？
(2)企业整合系统是否能自动提供经理人与员工相关、及时的资讯，以帮助他们改善目前与未来的营运作业？
这两个问题的答案都是否定的！除非经理人先了解作业基础成本制度与绩效改进的基本概念，否则根本无法充分利用新体系的成本管理潜能。
笔者写这本书的目的，就是协助经理人从成本管理理论的最新发展与企业整合系统的建立中受惠，而其中许多益处甚至不需企业整合系统的技术便能取得，因此，没有将财务制度整合至企业整合系统的企业，还是可以由本书阐述的新方法中获得益处。不过，企业若想充分利用现代成本管理的潜能，最终仍然需要整合各种不同的资讯，而这样的整合唯有透过企业整合系统才能达成。
本书的架构根据成本制度演进的四阶段模式而来。第一阶段的成本制度甚至不够应付定期财务报表所需，不过多数企业已经能够脱离第一阶段，然而这些企业可能还停留在第二阶段，也就是用来制作定期财务报表的系统是提供有关成本与绩效资讯的唯一来源。笔者唿吁企业向第三阶段迈进，在此阶段发展特定、独立、与传统财务制度分离的系统以评估组织成本（也就是作业基础成本系统），并提供员工相关、及时的绩效评估结果。
笔者有关作业基础成本系统与绩效评估的着作首度出现在1980年代中期，之后我们陆续提出好几样重要的观点以强化成本管理系统的功能。然而即使到今天，许多企业在落实作业基础成本系统时，仍未能吸收融合更新的构想与概念，尤其忽略了组织功能扮演的关键角色。结果，多数建立企业整合系统的公司只利用了一小部分现代成本管理系统的潜在好处，此外，只有极少数的企业发展出结合回馈与前瞻技巧的整合性成本管理系统。
本书详细说明进阶作业基础成本系统的潜力与功能，明确指出作业基础成本系统并不只侷限在生产工厂内，也不是只能用于衡量与管理制造业的生产成本。书中提供足够的实例说明，指引企业如何将作业基础成本系统的资讯做广泛的应用，比方说，催化作业流程的改善；管理产品的多样性；加强下订单、定价与通路等作业层面的顾客关系；管理与供应商的关系以降低成本，而不是只降低产品价格；影响未来产品的设计、服务与顾客关系等等。我们希望这本书能让读者了解现代成本管理系统应当如何应用在制造业与服务业，甚至横跨整个企业作业的价值系统。此外，本书包含许多实例，说明作业基础管理系统如何与企业内其他的行动方案相配合，如：改造（reengineering）、限制理论（theory of constraints）、目标成本制度与附加经济价值（economic value-added, EVA）等。
我们除了解释如何从作业基础成本系统中撷取更大的价值外，也说明处于第三阶段的企业如何使用财务资讯，提供第一线员工直接回馈，以支援他们持续进行改善作业的努力。
不过这本书可不是食谱，并不是像教人做菜一样，依序十道步骤便可实施企业的第一套整合性成本管理系统。本书提供的是作业基础成本系统与绩效评估的概念基础与认知，以协助经理人从新的成本系统产生的资讯获益，并进一步採取行动。
此时第三阶段的作业基础管理与财务回馈资讯已是现成的待企业利用，只要在电脑硬体与软体上挹注合理的投资便可同时落实。我们希望这本书能刺激企业将存于单机电脑的成本与绩效评估系统，逐步提升其功能，以迈向现代成本管理体系的境界。
当然，我们的目标不只是延伸扩张第三阶段的系统，此书的第二大目标便是阐述企业如何进入第四阶段，也就是成本及绩效评估资讯与企业的财务报告及管理程序充分整合。这样的整合促使成本管理与绩效评估以前瞻预估的模式运作，这时的主要目的是激发未来工作表现的改进，而不仅是就过去的工作绩效做出反应。在这样的转折过度中，目标成本制度与改善（kaizen）成本制度各扮演一个角色。
资讯科技的进步使企业有机会创造整合的成本与绩效评估系统，而这种系统摆明是为了满足管理的需求，但是除非经理人真正了解新系统的能耐与限制，否则无法充分利用整合系统的好处。缺乏这项认知的经理人可能以为他们拿了一套先进的整合成本管理系统，但其实只是将第二阶段成本系统的老旧观念移植到较昂贵的资讯科技硬体上而已。
本书仔细描述如何将作业基础成本系统的概念植入企业的营运报告与管理过程中，并列出多种假设情况模拟，看看企业今天就产品、服务、制程与顾客等层面做的决定，在未来会有什么样的财务结果。多数的财务系统，包括先进的作业基础成本系统，仍然停留在记录过去的阶段。现在的财务系统也许比过去更正确，更能及时掌握公司营运状况，但是最终仍只不过是让高阶主管看清楚公司一路走来的轨迹，而不是协助他们将公司带上新的康庄大道。比方说，不少经理人仍然认为多数的企业支出是固定的，本书的说明将显示在作业基础预算编列过程中，明显的固定支出如何转化为变动成本。如果经理人希望影响所谓的固定成本，那么他们必须在编列预算的过程中掌握预测性的资讯，使他们了解每一项预算决定未来会造成什么样的成本后果。此外，经理人也必须能够试验模拟其他的决定，看看不同的选择各自造成什么后果，然后再投注资源去落实所选择的决策。很显然，企业要想做到这一点就必须掌握更精确的成本资讯，唯有使这类资讯与预算编列和资源分配过程充分融合，才能真正享受先进成本系统的好处，而企业整合系统能使这样的作业基础预算编列理想成为事实。
我们在撰写此书时从最基础的观念谈起，每一章的概念均沿袭前一章而来，以整合渐进的方式由浅入深铺陈展开。第三章是对现有成本系统的剖析，对这部分已有相当了解的读者可大略浏览；第六章是对作业基础成本系统的概论，对此已有研究的读者也是大致翻阅即可。
每一章介绍的概念均有实例说明，其中许多企业实例都曾在哈佛商学院（Harvard Business School）的个案研究中详细分析，而本书也经常引用哈佛商学院的个案做参考说明。对这些个案研究有兴趣的读者可直接向哈佛商学院出版社订购详细资料。
过去十五年间，我们与许多北美、欧洲及日本的个人或企业有密切的工作接触，这些人对本书陈述的观念各有其贡献。书中列举的数十件个案採撷自许多重视创新的企业，在数百人的通力合作下，它们得以实施现代成本管理体系，并乐于与我们分享其中的经验。我们在着书的过程中从它们身上学到不少东西，由于企业家数众多，无法一一列载，只有在此一併致谢，感谢这些公司让我们研究它们的经验，充实了本书的内容。
当然，哈佛商学院与克莱蒙特研究所（Claremont Graduate School）也给予我们很多支持，两所学校的合作教学专案与密集的实地调查和个案研究使我们从实务中撷取精华。
图书试读
用户评价
当我看到《成本与效应：以整合性成本制度提升获利与绩效》这本书的书名时，立刻联想到了企业在追求利润最大化过程中所面临的种种挑战。成本控制固然重要，但“效应”的提法，则让我看到了这本书更深远的意义。它不仅仅是关于“省钱”，而是关于“如何花钱才能产生最大的价值”。“整合性成本制度”这个词组，更是让我产生了无限的遐想。我好奇，这种“整合”体现在哪些方面？是信息流的整合，让决策者能够实时掌握成本信息？是流程的整合，避免重复劳动和资源浪费？抑或是战略层面的整合，确保成本管理与企业整体战略方向一致？我期待书中能够提供一些关于如何打破部门壁垒，建立跨部门成本协同机制的指导。例如，研发部门的成本考量如何影响生产部门的效率，而销售部门的市场反馈又如何反哺产品设计的成本优化。这本书会不会揭示，真正的“成本效应”来自于企业内部各环节的默契配合和信息共享，从而形成一种协同效应，最终实现整体绩效的飞跃？我非常期待书中能够提供一些具体的工具、模型或者案例，来帮助读者理解并实践这种“整合”。
评分这本书的名字听起来就让人眼前一亮：《成本与效应：以整合性成本制度提升获利与绩效》。单看书名，就能感受到一种务实的、直击企业痛点的导向。现代企业经营，盈利能力的持续提升和整体绩效的优化，是永恒的追求。而“成本”作为最直接影响利润的要素，其管理水平的高低，往往决定了一家企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出。更吸引我的是“整合性成本制度”这个概念，这不仅仅是简单的成本核算或成本控制，而是强调“整合”，意味着它可能突破了传统的、孤立的成本管理视角，将成本与企业的战略、运营、甚至是市场营销等各个环节紧密地联系起来，形成一个系统性的解决方案。这让我联想到，很多时候企业效益不佳，并非缺乏策略，而是执行层面的成本管理出了问题，或者说，成本的管理方式与企业的整体战略并不匹配。这本书会不会揭示出，如何将成本管理融入到企业日常运营的每一个细胞中，让成本的节约和效益的提升成为一种内生动力，而不是一种被动响应？它能否提供一套行之有效的、具有操作性的方法论，帮助企业管理者们重新审视并重塑自己的成本管理体系？我非常期待书中能够阐述清楚，到底什么是“整合性成本制度”，它与传统成本管理有何本质区别，以及如何构建这样一套制度。
评分《成本与效应：以整合性成本制度提升获利与绩效》这个书名，瞬间点燃了我对企业经营管理中那些“看不见”却至关重要的环节的探索欲望。我们常常关注收入的增长、市场的扩张，却容易忽视成本的“隐形侵蚀”。而这本书，似乎直指成本这个核心问题，并且提出了“整合性成本制度”这一引人深思的概念。我猜想，这本书的价值在于，它可能提供了一种全新的思维框架，帮助我们跳出“头痛医头，脚痛医脚”的成本管理模式。一个“整合性”的制度，意味着它应该是从战略层面出发，将成本的优化与企业的长期发展目标紧密结合，而不是短期内为了达到某个财务指标而进行的临时性调整。它会不会深入探讨，在当今快速变化的商业环境中，企业应该如何构建一套既能灵活应对市场变化，又能保持成本优势的动态成本管理体系？我希望书中能够提供一些关于如何识别和评估“潜在成本”，以及如何通过创新性的方法来“预防”或“消除”这些成本的见解。毕竟，很多时候，我们都在事后才发现成本的失控，而这本书似乎是在倡导一种“事前预防”的智慧。
评分《成本与效应：以整合性成本制度提升获利与绩效》这个标题，让我第一眼就觉得这是一本非常务实且具有前瞻性的著作。在如今竞争白热化的市场环境下，企业要想获得持续的竞争优势，就必须在成本和效益之间找到最佳的平衡点。而“整合性成本制度”的提法，则预示着这本书不仅仅是停留在理论层面，而是会提供一套完整的、可操作的体系。“整合”二字，让我联想到，这本书很可能是在倡导一种打破传统成本核算孤岛的模式，将成本管理渗透到企业运营的每一个环节，从战略规划到日常执行，从产品设计到客户服务，形成一个闭环。我希望书中能够详细阐述，如何构建这样一个“整合性”的成本管理框架，包括哪些关键要素，以及如何衡量和评估其有效性。它是否会提供一套量化的指标体系，来指导企业管理者评估其成本投入的“效应”？比如，如何衡量某个成本削减措施是否真正带来了预期的利润提升，而不是以牺牲产品质量或客户满意度为代价。我对书中关于如何将成本管理与企业绩效考核有机结合，从而激励全员参与成本优化的部分尤其感兴趣。
评分读了《成本与效应：以整合性成本制度提升获利与绩效》这本书的封面，脑海中立刻浮现出的是那些为了降低生产成本而绞尽脑汁的工程师，以及为了提高利润率而反复推敲价格策略的市场营销人员。然而，这本书的标题却将“成本”与“效应”并置，并且强调“整合性成本制度”，这让我觉得它可能提供了一种更为宏观和系统化的视角。我设想，这本书不会停留在告诉读者“如何削减开支”的层面，而是会探讨“如何通过更智慧的成本管理来驱动更佳的经营成果”。“整合性”这三个字尤其引起我的兴趣，它暗示了成本管理不再是财务部门的专属职责，也不再是某个孤立的业务单元的局部优化，而是需要打通企业内部的各个部门，将成本的考量贯穿于产品设计、采购、生产、销售、售后等全流程，甚至可能延伸到供应链的上下游。这是否意味着，书中会介绍一些跨部门协作的案例，或者一些能够促进信息共享、协同决策的工具和方法？我很好奇，它将如何阐述“整合”的逻辑，以及这种整合到底能够带来怎样程度的“效应”提升？是单纯的成本下降，还是利润率的显著提高，亦或是客户满意度的飞跃？我期待书中能有具体的、可量化的案例来支撑其理论。
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