温伯格的软体管理学：拥抱变革(第4卷) pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Gerald M．Weinberg

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• 最佳实践

　　专案为何会落后一年？……因为每次落后一天。－《人月神话》
　　要有高品质的软体，就要有高品质的管理。－《温伯格的软体管理学》

　　《温伯格的软体管理学》一套四册，主题分别是：

　　一、 系统化思考（Systems Thinking）、
　　二、 第一级评量（First-Order Measurement）、
　　三、 关照全局的管理作为（Congruent Action）、
　　四、 拥抱变革（Anticipating Change）。

　　本书是这个系列的第四本，要谈的主题是：如何创造一个有利于软体工程进行的环境。前三本书已谈过为了创造高品质的软体，如何进行高品质的管理；而这本书是说明如何创造出实践必要的变革所需之环境，在这种环境下，专案的品质与生产力都会有大幅的进步。

　　变革听起来很伟大，其实就是改变，无论是组织引进一项新工具、改善流程、或是来了一个新主管，或是在个人层次的改善，都是一种变革。为了能够成功变革，个人和组织都必须学习，能够成长。

　　然而软体这个行业，由于一直以来未能创造出一个有利于软体工程的环境，使得软体产业在实践品质与生产力方面，大多数都以失败收场。为了改善糟糕的情况，大多数的经理人将钱花在工具、方法论、外包、训练、套装应用软体上，而没有用心去改善、或撤换掉那些造成这种后果的始作俑者－－经理人。

　　在本系列的前三卷已谈到，想要在软体工程的管理上获得高品质的成果，需要具备以下三种能力：

　　1. 具有了解复杂情况的能力，让你能够为专案做好事前的规画，从而进行观察并採取行动，使专案能依计画进行，或适时修正原计画。（第1卷）

　　2. 具有观察事态如何发展的能力，并且有能力从你所採取的因应行动是否有效，来判断你观察的方向是否正确。（第2卷）

　　3. 在复杂的人际关系中，即使你会感到迷惘、愤怒、或是非常害怕，甚至害怕到想要一走了之并躲起来，但你仍然有能力採取合宜的行动。（第3卷）

　　本书所谈的组织变革，就是要让经理人运用前三卷的观念和工具来进行管理，让你的组织不仅现在能了解和实践优良的软体工程观念，未来也可以。这样的组织称为「防范未然型」（Anticipating）的组织，它让组织变革成为一种明确的、普遍性的功能。

　　「防范未然型」的文化具有四个特性：

　　1. 它具有有效的模型，以协助人们在理智与情感上了解组织与个人的改变。

　　2. 组织里的员工（不光是经理人）有相当高的比例是拥有技能的变革能手（change artist），他们获得组织实务上的支持，能够使变革顺利进行。

　　3. 「防范未然型」组织总是前瞻未来，并且为变革做好规画。在变革能手的协助下，这种文化知道如何坚持到底执行计画。

　　4. 「防范未然型」文化让有计画的变革立足于健全软体工程实务的基础上，使评量和预测得以进行。

　　本书的主题包括：常见的变革模型、萨提尔变革模型、外来成分（foreign element）、变革才能（change artistry）、变革能手（change artist）、个人对于变革的反应、设计债务、维护债务、统合规画（meta-planning）、战术性变革规画、变革专案vs.软体专案、流程原则与模型、为什么专案会失败、流程的三种含义、流程改善的三种层次、需求流程与管理、测试vs.窜改程式、正确地启动专案、正确地维持专案、适当地终止专案、保护资讯资产、技术移转的法则、以及六个附录帮助复习本系列所运用到的观念模型。

　　组织需要成长，个人也需要不断学习，以因应变化，为未来做好准备。本书将帮助您成为杰出的软体工程经理人，并有能力带领整个组织进行转型。也让您的组织能够迈向永续学习、持续改善。

作者简介

杰拉尔德．温伯格Gerald M． Weinberg

　　是美国软体工程界大师级的人物。在40多年的软体业生涯中，他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。

　　温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《真正的问题是什么？你想通了吗？》、《领导者，该想什么？》、《从需求到设计》（以上由经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》、一共四册的《温伯格的软体管理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com

相关着作
 
　　《温伯格的软体管理学：关照全局的管理作为（第3卷）》
 
译者简介

何霖

　　美国宾州州立大学MBA，兼职从事财经企管类书籍翻译工作，译有《PMP专案管理认证指南》（三版）、《比率管理全书》、《软体专案管理》、
《公司里最难说的4种话》 、《管理工具黑皮书》等书。

好的，这是一份关于《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》之外的其他图书的详细简介，旨在提供丰富内容的同时避免提及原书的任何信息： --- 《精进：如何成为一个很厉害的人》 作者：采铜 内容梗概： 本书并非一本简单的成功学读物，它深入探讨了“如何有效提高自己，实现个人成长和能力的飞跃”这一核心议题。作者以其深厚的思考功底和跨学科的知识视野，系统地构建了一套关于如何实现“精进”的底层逻辑和实践方法论。全书围绕“有效思考、深度学习、持续改进”三大支柱展开，旨在帮助读者打破思维定势，建立起一套能够持续驱动自身成长的认知框架。 核心章节与深度解析： 第一部：理解精进的底层逻辑 本部分着重于建立对“成长”的正确认知。作者首先指出，许多人停滞不前，并非因为能力不足，而是因为缺乏对“进步机制”的理解。 “知行”的真正含义： 书中详尽阐述了“知”与“行”之间的动态关系。这里的“知”，并非指简单的信息获取，而是指内化为知识体系，并能应用于解决实际问题的能力。而“行”，则强调行动的质量而非数量，即如何进行“有效试错”。 反馈回路的构建： 作者强调了建立快速、精准反馈回路的重要性。一个高效的成长系统，必须具备快速识别自身行为与结果之间偏差的能力。书中分析了如何设计个人实验，从环境中提取关键信息，避免陷入“无效努力”的泥潭。 第二部：有效思考的艺术与实践 这是本书的基石部分，重点在于如何优化个体的决策质量和问题解决能力。 心智模型的迭代： 采铜认为，决定一个人上限的，是他所拥有的心智模型（Mental Models）的数量与质量。他详细介绍了如何从物理学、经济学、心理学等领域借鉴成熟的模型，并将它们融会贯通。例如，对“边际效用递减”、“第一性原理”等概念的深入剖析，并提供了在日常生活和工作场景中应用这些模型的具体案例。 批判性思维的深度训练： 批判性思维不再被描述为简单的“挑错”，而是被提升到“对假设进行解构与验证”的高度。书中通过大量的逻辑谬误分析，指导读者如何识别信息源的偏见、论证的漏洞，并建立起一套严谨的论证标准。 复杂问题的拆解： 面对信息爆炸和问题本身的复杂性，本书提供了系统化的工具。作者倡导采用“自上而下”的结构化思考方法，将宏大叙事拆解为可操作的小模块，从而降低认知负荷，提高解决效率。 第三部：深度学习与知识的内化 本部分聚焦于如何从信息输入转化为个人能力资产。 刻意练习的精要： 引用心理学研究成果，作者区分了“熟练”（Competence）与“精通”（Mastery）的区别。真正的深度学习需要超越舒适区，并聚焦于那些自己最薄弱的环节进行反复、有针对性的训练。书中提供了如何设置“挑战区”和量化练习成果的实用框架。 输出倒逼输入： 采铜详细论述了“教是最好的学”这一原则的科学依据。通过写作、讲解、应用等方式将知识外化，能够迫使大脑重新组织信息结构，发现理解上的盲点。他提供了从阅读笔记到博客写作的完整知识内化流程。 知识的连接与迁移： 成长并非孤立知识点的积累。本书强调了跨领域知识连接的重要性，即如何构建一个“知识网络”，使得一个领域的洞见能够反哺到另一个领域，产生创新性的解决方案。 第四部：习惯养成与长期主义 最后的篇章将理论落到实践，关注如何将精进的理念固化为生活方式。 元习惯的建立： 作者区分了“目标”与“系统”。他认为，过度关注目标会带来焦虑，而关注高效的系统（即习惯）才是持续进步的保障。书中提供了如何设计“启动机制”和“环境优化”的方法，以最小的意志力启动高价值行为。 专注力的管理： 在一个充满干扰的时代，专注力被视为核心资源。本书提供了多角度的专注力提升策略，包括时间分块管理（Time Blocking）、减少上下文切换的成本，以及生理层面的优化（如睡眠与饮食对认知功能的影响）。 应对倦怠与坚持的艺术： 采铜坦诚地讨论了长期坚持中不可避免的低谷期和挫败感。他提出了“微小胜利”的激励机制，以及如何在疲惫时进行“战略性休息”，而非完全放弃，确保长期投入的可持续性。 本书的价值定位： 《精进：如何成为一个很厉害的人》提供了一套结构化、可操作且具有深刻洞察力的个人成长方法论。它超越了浮于表面的技巧分享，而是深入到认知科学和思维模型的层面，为所有希望打破自我局限、实现能力迭代的读者提供了一份兼具理论深度和实践指导意义的“成长手册”。它教会读者如何更聪明地努力，而非仅仅是更努力地付出。 --- 《原则 (Principles)》 作者：瑞·达利欧 (Ray Dalio) 内容梗概： 《原则》是全球最大对冲基金桥水基金（Bridgewater Associates）创始人瑞·达利欧，经过数十年在商业、投资和生活中的摸索与实践，提炼出的一套指导其决策和行动的根本性信条。这本书的核心思想是：生活和工作就像一场大型的“算法优化过程”，通过系统地梳理经验教训，形成清晰、透明的原则，可以帮助个体和组织做出更明智的决策，并持续改进，以应对复杂多变的世界。全书分为两大部分：生活与工作原则，以及这些原则的形成历程。 核心原则的深度剖析： 达利欧认为，人类的许多痛苦源于未能从错误中吸取教训，以及在决策时被情绪所主导。他提出的原则旨在系统化地消除这些障碍。 第一部分：生活原则 (Life Principles) 生活原则是所有工作原则的基础，关注个体如何与现实世界互动。 1. 拥抱现实和真相 (Embrace Reality and Truth)： 达利欧强调“极度求真”和“极度透明”是进步的基石。他认为，只有直面痛苦和不完美，才能识别问题。书中详细阐述了如何训练自己克服对真相的抵触心理，并将负面反馈视为“礼物”。 2. 运用“痛苦+反思=进步”的公式： 这是达利欧个人成长的核心驱动力。他详细描述了如何将遇到的每一次重大失败或挫折，系统地转化为可执行的原则。这涉及对事件的解构（发生了什么？为什么发生？我该如何应对？），以及将结论写入个人原则库。 3. 像机器一样思考 (Think Like a Machine)： 这里的“机器”指高效的、不受情绪干扰的决策系统。他倡导将决策过程模块化，识别出那些重复出现的模式，并为每种模式预先制定好应对原则，从而实现决策的自动化和一致性。 第二部分：工作原则 (Work Principles) 工作原则是生活原则在组织管理、团队协作和投资决策中的具体应用。 1. 打造“患难与共的极度透明文化”： 达利欧认为，一个组织的效率取决于信息流动的质量和速度。他详细解释了如何在桥水推行“极度透明”，包括会议录音、公开批评和“电梯辩论”等机制，目的是确保所有人都基于相同的信息基础进行有效辩论。 2. “信赖加权决策法” (Believability-Weighted Decision Making)： 这是桥水决策系统的核心创新之一。达利欧指出，并非所有人的意见权重都相等。一个人的“信赖度”取决于他过去在该特定领域内展现出的可靠性和准确性。书中详细描述了如何利用算法和机制来量化每个人的信赖度，并在决策时给予相应的权重，从而避免了平庸意见对专家判断的稀释。 3. 清晰的“画廊中的画” (The Idea Meritocracy)： 达利欧推崇一种“思想精英政治”，即最好的想法应该胜出，而不是权力最大的人获胜。他阐述了如何建立一个机制来促进这种思想的自由流动和辩论，并强调了“对事不对人”的原则性冲突处理方式。 4. 使用“算法”来管理和招聘： 书中深入探讨了桥水如何将经过验证的原则转化为可量化的指标和“算法”，用于评估员工绩效、发现组织瓶颈以及进行投资组合管理。这使得管理不再依赖于模糊的印象，而是基于系统化的数据和清晰的规则。 本书的实践意义： 《原则》的核心价值在于提供了一个可复制的、迭代式的决策框架。它不仅仅是关于投资策略的，更是关于如何构建一个可靠的、能够自我修正的思维操作系统。读者可以从中学习到如何系统地提炼生活和工作中的教训，将其转化为清晰的、可执行的指导方针，从而在面对不确定性和复杂性时，能够保持清醒的判断力，并实现长期的卓越表现。这本书要求读者放下主观臆断，接受客观反馈，并致力于将个人智慧编码进一套普适性的规则之中。

致台湾读者　　杰拉尔德．温伯格　　7
Preface to the Chinese Editions　　10
〔导读〕从技术到管理，失落的环节　　曾昭屏　　13
〔推荐序〕期望改变又不想受伤害的软工思维　　王克明　　17
编辑说明　　24
谢词　　35
前言　　39

第一部　让变革真正能够发生的模型

1 一些常见的变革模型 45
1.1  扩散模型　　46
1.2  地板有洞模型　　48
1.3  牛顿模型　　53
1.4  学习曲线模型　　57
1.5  心得与建议　　59
1.6  摘要　　60
1.7  练习　　62

2 萨提尔变革模型 65
2.1  模型综述　　65
2.2  第1阶段：近期现状阶段　　67
2.3  第2阶段：混乱阶段　　72
2.4  第3阶段：整合与实践阶段　　74
2.5  第4阶段：「新现状」阶段　　77
2.6  心得与建议　　79
2.7  摘要　　82
2.8  练习　　84

3 对变革的反应 87
3.1  抉择点　　88
3.2  运用麦理曼的时区理论来决定变革介入时机　　94
3.3  资讯流动的方式　　97
3.4  统合变革　　100
3.5  防范未然型组织中的变革　　102
3.6  心得与建议　　104
3.7  摘要　　106
3.8  练习　　109

第二部　防范未然型组织中的变革才能

4 变革才能 115
4.1  个人对变革的反应　　116
4.2  个案研究：变更座位安排　　121
4.3  个案研究：程式码修补　　123
4.4  个案研究：知道什么事该丢下不管　　125
4.5  心得与建议　　127
4.6  摘要　　128
4.7  练习　　131

5 大部分事情维持不变 133
5.1  你在维持什么？　　134
5.2  揭露使用中的理论　　138
5.3  变质　　140
5.4  设计维护债务　　141
5.5  变革才能债务　　144
5.6  破坏变革才能　　145
5.7  经理人的简单规则　　148
5.8  心得与建议　　149
5.9  摘要　　150
5.10  练习　　153

6 练习成为变革能手 155
6.1  去上班　　155
6.2  做一项小改变　　157
6.3  什么都不改变　　160
6.4  改变关系　　162
6.5  成为触媒　　165
6.6  完全在场　　167
6.7  完全不在场　　170
6.8  应用加法原则　　172
6.9  安排「大旅行」（Grand Tour）　　174
6.10  以史为鑑　　176
6.11  将理论化为实务　　178
6.12  自我发展　　180

第三部　替未来的组织做规画

7 统合规画第一部分：资讯 183
7.1  从统合规画开始　　184
7.2  资讯蒐集　　188
7.3  技巧　　201
7.4  心得与建议　　203
7.5  摘要　　205
7.6  练习　　207

8 统合规画第二部分：系统思考 211
8.1  解决问题　　212
8.2  成长与规模　　215
8.3  风险与报酬　　222
8.4  信赖　　227
8.5  移除掉完全静止不动　　230
8.6  心得与建议　　234
8.7  摘要　　236
8.8  练习　　240

9 战术性变革规画 243
9.1  何谓战术性变革规画？　　244
9.2  开放式的变革规画　　245
9.3  以倒推方式做规画　　247
9.4  挑选实际可行的新目标　　250
9.5  从头到尾言行一致　　253
9.6  挑选与测试目标　　255
9.7  什么会妨碍达成目标？　　260
9.8  面临不可预测性时的规画模型　　261
9.9  回馈计画　　268
9.10  心得与建议　　270
9.11  摘要　　271
9.12  练习　　273

10 以软体工程师的思维做规画 275
10.1  工程控制的含意　　276
10.2  工程管理行动的基本图　　285
10.3  控制的层级　　286
10.4  心得与建议　　292
10.5  摘要　　295
10.6  练习　　296

第四部　应该改变什么

11 稳定软体工程的构成要件 301
11.1  为什么软体没什么不同　　302
11.2  为什么软体成本如此高昂　　304
11.3  何处可找到改进空间　　307
11.4  为什么软体专案会失败　　309
11.5  资讯失败　　310
11.6  找出资讯失败的解决方案　　314
11.7  行动失败　　317
11.8  心得与建议　　319
11.9  摘要　　320
11.10  练习　　321

12 流程原则 323
12.1  百万富翁测验　　324
12.2  稳定性原则　　326
12.3  明显性原则　　330
12.4  可评量性原则　　334
12.5  产品原则　　337
12.6  心得与建议　　340
12.7  摘要　　341
12.8  练习　　343

13 文化与流程 345
13.1  文化∕流程原则　　346
13.2  文化与流程互动的例子　　347
13.3  流程的三种含义　　353
13.4  是什么创造了文化？　　358
13.5  心得与建议　　360
13.6  摘要　　362
13.7  练习　　364

14 改善流程 369
14.1  三种流程改善层次　　370
14.2  一个流程改善案例　　371
14.3  让看不见的变成可见　　376
14.4  预防未来再发生　　377
14.5  学到的教训　　378
14.6  但是我们公司不一样　　379
14.7  但是那代价太高　　382
14.8  心得与建议　　385
14.9  摘要　　386
14.10  练习　　388

15 需求原则与流程 389
15.1  固定需求的假设　　390
15.2  软体品质第零法则　　392
15.3  需求的流程模型　　395
15.4  孪生流程　　397
15.5  需求的向上流动　　399
15.6  管理阶层对需求流程的态度　　401
15.7  心得与建议　　403
15.8  摘要　　404
15.9  练习　　407

16 改善需求流程 409
16.1  衡量需求的真正成本与价值　　410
16.2  获得对需求投入的控制　　414
16.3  获得对需求产出的控制　　421
16.4  获得对需求流程本身的控制　　425
16.5  心得与建议　　429
16.6  摘要　　431
16.7  练习　　434

17 正确地启动专案 437
17.1  专案的先决条件　　438
17.2  想要的结果　　442
17.3  指导方针　　444
17.4  资源　　446
17.5  责任归属　　448
17.6  后果　　451
17.7  心得与建议　　455
17.8  摘要　　458
17.9  练习　　462

18 正确地维持专案 463
18.1  瀑布模型　　464
18.2  级联模型　　466
18.3  叠代强化　　468
18.4  可再利用的程式码　　469
18.5  原型设计　　471
18.6  重新规画　　474
18.7  心得与建议　　479
18.8  摘要　　482
18.9  练习　　486

19 适当地终止专案 487
19.1  测试　　488
19.2  测试vs.窜改程式　　492
19.3  如何知道专案何时步入失败　　499
19.4  使专案重生　　504
19.5  心得与建议　　506
19.6  摘要　　509
19.7  练习　　512

20 以更小规模更快速建造 515
20.1  更小的意思是什么？　　516
20.2  缩减规格的范围　　519
20.3  消除最糟糕的部分　　520
20.4  尽早拿掉　　525
20.5  管理迟来的需求　　528
20.6  心得与建议　　533
20.7  摘要　　535
20.8  练习　　538

21 保护资讯资产 539
21.1  程式码库　　542
21.2  资料字典　　543
21.3  标准　　546
21.4  设计　　547
21.5  测试库及其历史　　549
21.6  其他文件　　551
21.7  增进资产保护　　551
21.8  心得与建议　　555
21.9  摘要　　557
21.10  练习　　560

22 管理设计 561
22.1  设计创新的生命週期　　562
22.2  设计的动态学　　564
22.3  艾德蒙．希拉瑞学派　　570
22.4  法兰克．洛伊．莱特症候群　　571
22.5  泰德．威廉斯理论　　573
22.6  太多厨师　　577
22.7  哎呀！　　577
22.8  心得与建议　　579
22.9  摘要　　579
22.10  练习　　583

23 引进技术 585
23.1  调查工具文化　　586
23.2  技术与文化　　588
23.3  技术移转定律　　593
23.4  从危机到镇静的型态管制　　596
23.5  技术移转十诫　　600
23.6  第十一条戒律　　606
23.7  心得与建议　　607
23.8  摘要　　609
23.9  练习　　612

第五部　结语

附录A　效应图　　619
附录B　萨提尔人际互动模型　　623
附录C　软体工程文化模式　　625
附录D　控制模型　　633
附录E　观察者的三种立场　　641
附录F　梅布二氏人格类型指标与四种气质　　643

註解　　651
法则、定律、与原理一览表　　673
人名索引　　679
名词索引　　683

推荐序

期望改变又不想受伤害的软工思维

　　《温伯格的软体管理学》这一系列共出版了四册，每一册看来都很厚，好像阅读起来也吃力，但其实如果能抓出作者的假设点，就能掌握出阅读的目标与方向。若是问我这四册各用一个字词来表达主题，那就是：整体、观察、沟通、实践。这四项因子，也正是软体专案开发成功与否的主要关键。

　　我们并无法完全移植其他成熟产业（如建筑、硬体制造业）的成功经验到软体这个领域来，原因就在于「变动（Change）」这个最根本的因素。因为变，所以无法事前规划精密的蓝图再据此施工；也更因为善变，软体专案无法採用代工业的IPO（Input-Process-Output）亦即瀑布式（waterfall）的管理模式。

　　不是要抑制变动，而是要能顺应变化；对软体专案唯一需要保持的信念，就是要不断做出改变。

　　当面对软体专案多变复杂的特质，第一步就是要能掌握住整体，这也是温伯格在第一册《系统化思考》开宗明义所提及，我们所需要的正是「正确的思考」，也就是系统化的思考，因为唯有如此，我们才能「明白自己在做什么」。系统化思考就是一种架构观（architecture view），而架构并非单指IT系统如三层式（3-tier），我宁愿称唿这为实作面的分层结构框架。

　　谁需要对软体专案有全貌认知的系统化思考？个人以为两种角色是必要的：专案经理（project manager, PM）与架构师（architect）。这两种角色都是在做调和的工作，专案经理调和的是人，架构师调和的是技术。

　　人包括了客户、利益关系人（stakeholder）、团队开发人员等各类角色。PM讲究的是领导统御的能力，而非去精通某种管理工具、技术、方法论等，那些都是次要的。「人」才是PM首要解决的课题，如此才有机会在成本、时程、系统开发规模等找出适切的平衡点。至于品质，那则是架构师的责任了。架构师也是在做调和，只是他调和的是技术，而技术不单是指实作面，也涵盖了需求分析、结构设计等其他两个面向，个人担任软体顾问多年来的经验，最常碰到的问题就是这三种面向的不一致与冲突。

　　这边就举我担任软体架构顾问多年来的实务经验谈，简述关于调和需求、结构、实作三个构面的观念。

　　实作技术人员常指望需求不要频繁变动，但请记得，需求必然就是会变动，所以我常指导技术人员要具备的心态就是预期所交付的需求都是错的──但这样也能开发下去。似乎很神奇？其实需求分析就是抓住参与者（actor）使用系统背后所隐含的意图，每一个意图可以视为是一个功能性的目标框架，而后所有相关该功能的细节，包括栏位明细、企业逻辑等，就可以在该目标框架内透过循环（iteration）、渐进（increment）的开发模式，逐步琢磨出精确的细节。

　　一开始建立功能目标框架，并可顺畅地转移到实作阶段，同样也是建立程式码的骨架（skeleton），而细节就是被封装（encapsulate）在框架之内。请记得，封装可是软体设计的第一原则，但普遍软体开发人员均不自知，几乎都以资料导向的思维开发系统，如此过早揭露出太多杂质不确定的细节，当然就难以开发维护了。

　　再则，共用性的结构设计反而可以延迟开发，待个别功能逐一的实现，再来才去挖掘出这些功能的共用性需求。所以，应付短线时程的专案首重是需求的实现，而当尔后上线系统能提升其再利用性价值，再来才去谈及结构面的重整，也就是重构（re-factoring）的功夫了。当然，即使是短线重视个别功能实现的专案，也必须要事先规划并建立可被延展的框架才能应付重构，例如MVC（mode-view-control）样式的设计，这些就是较深入技术面的议题了。

　　（PS：为何不一开始就专注在共用性的结构设计上？因为那会耗费相当多的开发成本与时程，而这往往都是短线专案最缺乏的。再则，事前的结构设计需要有相当的软实力功夫，这类人才其实凤毛鳞角。）

　　系统化思考就是在做调和的工作，包括人与技术面等议题。调和的过程中，必然会衍生出诸多的问题──包括技能、技术与沟通（甚至还有政治）等风险，而风险当然及早揭露、及早解决才好。第二册《第一级评量》谈及的就是如何观察、发现问题的本质，并进而找出解决方案；而第三册《关照全局的管理作为》则单对沟通议题，进而讨论性格分析并找出因应的管理措施（很有意思，软体工程也需涉猎到心理学这个领域）。

　　专案管理者经常喜好找寻工具、方法论来抑制或预防开发过程中所发生的上述问题，但往往导入这些高度仪式化的工具与方法并没有实际解决问题，反而衍生了更多的问题。问题是不断在过程当中发生的，所以并没有固定的方法或工具可以事先预防解决，反而应该要懂得从过程当中观察再观察，发现问题的核心，思索应对的策略，动态找出方法来实际解决。

　　温伯格就曾在书中一针见血地提到：专案经理经常对发生的状况视而不见，甚至已经是麻木不仁了。为何如此？人们总害怕揭露问题反而会损及自己的权益，甚至会造成更多的问题发生。如何解决？整体性的系统思考、学习型的组织、密切的沟通互动，尽量抛开成见与政治面（这点最难）利害关系，才能有机会鼓励专案开发过程中懂得观察与发现问题，并进而协同找出应对的解决方案。

　　相较于技术衍生的问题，开发过程有更多更需克服的问题是源自于沟通的议题上，所以温伯格在第三册专书介绍以「人」为本的职场管理学，甚而还探究性格分析的心理层面。专案管理者需要了解团队成员的人格类型与心理状况，甚至更需要的是如何自我觉察，了解自己与他人，改善人际关系，才能转化为「关照全局」的学习型组织。

　　个人是觉得，软体人员最好真的要先认清自己适合担任何种角色。这也可以透过PDP统计学的动物性格分析来了解自己与他人的性格倾向。共分为五种：有魄力威权的老虎、活泼爱表现的孔雀、注重细节的猫头鹰、任劳任怨的无尾熊，以及具多重性格、视环境而转换的变色龙。举例来说，就个人多年来的观察心得，与客户往来沟通或做需求访谈等需要人际关系的工作，由孔雀性格的人来担任最适合；写程式码，喜爱与技术为伍者由猫头鹰或无尾熊性格的人来做，产能会最高；领导统御如专案经理的工作，当然就是老虎性格最适切了；至于变色龙性格，嗯，最适合担任顾问或者软体架构师了。（这里仅是简单的列举，当然现实上多数人的性格更是复杂错综。）

　　了解管理者应具备的素养，包括系统性的思考、敏锐的观察力、关照全局的沟通能力，当然就要在现实的环境中来实践之，而这也是最后这一本《拥抱变革》所论及的主题──预期软体专案变动的常态，并进而建构能因应变革的组织，确实有效改善软体工程的环境。

　　没有绝对的方法可以有效应付变动，但却有一致性的原则：将变动侷限在可控制的范围之内。所以温伯格特别强调了其中的要诀：「动作要早，动作要小，是保持软体过程都在控制之中的关键。」。另外在《顾问成功的祕密》一书中，他也强调了变革应该是：「既可以改变，又不用受伤害。」

　　这很有意思，管理者想要改善环境，提升软体工程的品质，可能有两种方式：一为革命（revolution），一为革新（evolution）。革命是要抱着不成功便成仁的决心，成效虽快，但也很容易失败更会受伤害；而革新是採渐进的做法，一次只改一点点，有了一些成效后再往前推进，虽然缓慢但也比较不会受伤害。

　　综合许多软体大家的成功实务经验，包括温伯格本人，建议的做法会比较倾向是革新的渐进式做法。

　　所以，现今主流的开发方法论，包括UP（unified process）、Agile、Scrum等，虽然各自实践的方法不一样，但对应变动的核心本质却都是一致的──採用快速循环渐进（iteration & increment, I&I）的开发模式。

　　I&I的做法对一个功能单位的实现，至少会切分两个以上的循环（iteration），第一个循环先建立出包括程式码的骨架，并确实打通技术关节；第二个循环则着重在于对精细度的要求，包括如资料栏位、企业逻辑（business logic）的正确性，以及对于例外事件的处理（exception handling）。每一次的循环系以「週」为开发单位，在1~2个星期内涵盖了需求分析、结构设计、程式码实作（乃至于测试）。如此循环渐增，早一些取得回馈（feedback），早一点揭露风险，如此才有机会应付软体专案的变动，并且比较不容易受伤害。

　　组织要能顺应I&I的做法，必然需要经过某种程度的变革，才能让软体团队可以忍受模煳与不确定性。透过本书提供的实践方法，让杰出的管理者可以带领组织预期改变，并进而拥抱改变。「兵无常势，水无常形，能因敌之变化而致胜者，谓之神。」期待管理者可以成为本书所称谓的「变革能手（change artist）」。

王克明

　　本文作者王克明（Kenming Wang）：

　　● 现职：HSDc软体架构师（Software Architect）、资深讲师、顾问。
　　● 曾任：系统工程师、Oracle DBA、IT部门副理、讲师、顾问、软体架构师。《iThome》、《北京程序员》等平面杂志专栏作者。
　　● 精通软体设计本质、物件导向观念、UML、RUP/XP、软体架构规划与设计等。
　　● 多年来极为丰富之教学经验，擅长传授软体设计本质给学员。
　　● Novell CNI/CNI, Microsoft MCSE, Oracle DBA, Java SCJP, UML OCUP等多张专业认证执照。
　　● 热爱阅读，享受学习，擅长观察与思考，同时亦为围棋业余五段棋痴。

前言

　　此刻我们并不知道，这些「软体流程改善」的结果是否为典型的结果。我们认为诠释这些结果最好的方式，就是将这些结果当作是指标，看看它在受到支持的环境下，会有什么事情发生。□

─ J. Herbsleb等人

　　这本书要谈的是，如何创造一个有利于软体工程进行的环境。在这样的环境里，你的组织将可实现软体工程协会（SEI）和其他流程改善机构的一些客户所宣称的，在品质与生产力方面获得令人印象深刻的进展。

　　本书是《温伯格的软体管理学》系列的第四本。前三本书告诉我们必须做些什么，而这本书是说明如何创造出实践必要的变革所需之环境。如果你尚未读过其他三本，阅读这本书应该会促使你回去读那三本。你可以用任何顺序来阅读，但这本书应该留到最后才读，即使那可能是你第二次读它了。2

　　由于没有从一开始就创造出一个有利于软体工程的环境，结果软体工程的历史在实现品质与生产力的进展上，大多数是以失败收场。为了改善糟糕的情况，很多经理人将钱花在CASE工具、CAST（电脑辅助软体测试）工具、CAD工具、方法论、外包、训练、应用套装软体等方面，但是他们极少一开始就把力气花在改善、或换掉那些造成这种后果的经理人。

　　我们这一行一直是个「尚未成功」的产业，而且除非我们能破除对于「特效药」的迷思，真正去处理关于经理人的问题，不然我们将永远是个未成功的产业。这种迷思有一部分是来自于只是将每项工作当作更高阶工作之踏脚石的那些经理人。海军上将瑞克瓦（Hyman Rickover）在谈到这类经理人或工作者所犯的错误时说：

「当一个人从事某项工作时（任何工作都一样），他必须认为他『拥有』那项工作，而他的所做所为，就好像他会永远一直从事那项工作一样。他必须负责尽职地关照他的工作，就好像看待自己的事业或自己的钱一样……有太多人将整个的工作生涯花在寻找下一份工作上。当一个人觉得他拥有现在的工作，也依照这样的态度来做事，那他根本不需要担心他的下一份工作。」□

　　身为经理人，我们承认有成长的需要，无论是人或组织都需要成长。请不要沮丧，因为我已经看过数百位经理人成功地成长，我知道我们办得到。一旦经理人开始成长，我看过他们能成功地进行本书所介绍的许多美妙的软体工程活动，相信你也做得到。

　　这些活动是什么？《温伯格的软体管理学》系列的前三卷谈到，想要在软体工程的管理工作上获致高品质的成果，你需要具备以下三种基本能力：

　　1. 具有了解复杂情况的能力，以便你能为专案做好事前的规画，从而进行观察并採取行动，使专案能依计画进行，或适时修正原计画。
　　2. 具有观察事态如何发展的能力，并且有能力从你所採取的因应行动是否有效，来判断你观察的方向是否正确。
　　3. 在复杂的人际关系中，即使你会感到迷惘、愤怒、或是非常害怕，甚至害怕到想要一走了之并躲起来，但你仍然有能力採取合宜的行动。

　　第四卷要处理组织变革的问题，并告诉我们如何运用前三卷所提到的工具来进行管理，将原本的组织改造成不仅现在能了解和实践优良的软体工程观念，而且未来也能了解和实践这些观念。我们将这种组织称作「防范未然型」（Anticipating）的组织。

　　所有的组织都会改变，但是「防范未然型」组织让组织变革成为一种明确的、普遍性的功能。与前一阶段的「把稳方向型」（模式3）的文化相比，「防范未然型」的文化具有四个特性：

　　1. 「防范未然型」文化具有有效的模型，以协助人们在理智与情感上了解组织与个人的改变。
　　2. 组织里的员工（不仅是经理人）有相当高的比例是拥有技能的变革能手（change artist），他们获得组织实务上的支持，而能够使变革之轮平顺运转。
　　3. 「防范未然型」文化习惯前瞻未来，并为组织变革做好规画。在变革能手的协助下，这种文化知道如何坚持到底地执行计画。
　　4. 「防范未然型」文化让有计画的变革立足于健全软体工程实务的稳定基础上，使评量和预测得以进行。

　　本书的内容分成四部，分别涵盖「防范未然型」组织的这四个特性，并说明如何让组织具备这些特性。

　　软体作家与研究者Capers Jones告诉我们，专案越大，失败的机率也越高。4他的观察适用于软体专案，但是，要改变你所在的组织的品质文化，其工作份量比起您的组织曾做过的任何软体专案都要大得多。那正是为什么我将「组织变革」这个主题单独写一本书的原因，也是为什么它是系列中最后一册的原因。因为若要获得成功，你必须从前三册开始所有的练习。

　　为了带领组织文化的变革，你必须变成一位杰出的软体工程经理人，而光是阅读这四卷书是不够的。这四卷书中大多数的章节都有建议延伸阅读，而你应该遵循这些建议进行。此外，大多数章节的结尾都有「练习」这一节，让你在学习的最高潮时检验学习的效果。

　　谈完所有这些之后，你可能发现至少要阅读四十本书（不是要你立刻读完！），而这四本书仅仅是个导引，你还需要花几千个小时练习你所学到的。然而，相较于你为了要成为杰出的软体工程师，已读过多少书练习了多少小时，这个负担似乎还算合理。如果你能这样努力下去，你必定能达成你的新目标，也就是至少成为一位杰出的软体工程经理人，能带领整个组织进行转型。

　　祝你一路顺风！

评分☆☆☆☆☆

终于等到了《温伯格的软体管理学：拥抱变革(第4卷)》。作为一名在软件开发一线摸爬滚打多年的实践者，我深知管理并非简单的指令下达，而是一门关于人、关于系统、关于不断演进的艺术。温伯格的名字，对我而言，就是这门艺术的代名词。 “拥抱变革”这个主题，听起来就充满了活力与挑战。在快速迭代的软件世界，固步自封几乎等同于慢性死亡。我迫切地想知道，温伯格大师将如何解析变革的本质，如何帮助我们识别那些隐藏在表面之下的深层阻力，以及如何引导团队走出舒适区，迈向更具创新性的未来。 我非常期待书中能够提供一些关于“如何构建弹性的组织架构”的思路。在快速变化的环境中，僵化的组织结构往往会成为变革的绊脚石。我希望温伯格大师能分享一些关于如何设计更具适应性、更易于调整的组织形式的见解。 这本书的纸张触感和字体的选择，都让人感到舒心。我一直认为，一本好书，除了内容之外，读者的阅读体验也至关重要。这本《拥抱变革(第4卷)》在这些细节上的考量，让我对它充满了信心。 温伯格的写作，总是能够以一种温和而坚定的力量，触及问题的核心。我希望在阅读过程中，能够不断地被启发，不断地对自己的管理理念进行反思和调整。我相信，这本书将会是我在软件管理道路上又一位重要的导师。

评分☆☆☆☆☆

手里捧着这本《温伯格的软体管理学：拥抱变革(第4卷)》，一种难以言喻的期待油然而生。我是那种不太喜欢那种浮夸的、空洞的成功学理论的人，我更倾向于那些脚踏实地、有根有据的智慧。而温伯格，恰恰是这样一位大师。 “拥抱变革”这个主题，对我而言，既熟悉又充满挑战。熟悉，是因为变革几乎是我们软件开发生涯的常态；挑战，则在于如何真正做到“拥抱”，而不是被动地接受，甚至是被动地对抗。我非常期待书中能够深入探讨“变革的驱动力”以及“如何识别并利用变革的机遇”。 我尤其关注书中关于“组织学习”和“知识管理”的章节。我认为，一个能够持续学习和有效管理知识的组织，才更有可能成功地拥抱变革。我希望温伯格大师能分享一些关于如何建立这种学习型组织文化的见解，以及在变革过程中，如何最大化地利用团队的集体智慧。 这本书的装帧设计，虽然没有华丽的辞藻，但却散发着一种内在的质感，仿佛在诉说着它承载着的深刻的思想。我准备好了一张舒适的椅子，准备投入到这场思想的旅程中。我希望这本书能够为我打开一扇新的窗户，让我能够用更广阔的视角去审视软件管理中的变革议题。 温伯格的写作风格，一向是以其独到的视角和深刻的洞察力著称。我期待他能用他一贯的“反直觉”式的提问，挑战我固有的思维模式，让我能够以一种全新的方式去理解和实践“拥抱变革”。

评分☆☆☆☆☆

拿到《温伯格的软体管理学：拥抱变革(第4卷)》的瞬间，我仿佛感受到了一种沉甸甸的责任感，又夹杂着一丝久违的兴奋。我是那种喜欢在细节中寻找答案的人，而温伯格的书，恰恰是这方面的佼佼者。他总能把那些看似司空见惯的问题，剖析得淋漓尽致，让我茅塞顿开。 “拥抱变革”这个主题，对于身处日新月异的IT行业中的我们来说，简直是每天都在上演的戏剧。我最感兴趣的是，温伯格大师将如何探讨“变革的阻力”这一核心问题。是技术层面的不兼容？是流程上的繁琐？还是更深层次的人际关系和组织文化所带来的惯性？我迫切地想从书中找到答案，并学会如何识别这些潜在的阻力，并找到有效的应对策略。 我希望书中能包含一些关于“如何进行有效的沟通”的论述。在变革过程中，清晰、透明、及时的沟通是成功的基石。很多时候，变革的失败并非源于变革本身，而是源于沟通的不到位，导致误解、猜疑和抵触。我希望温伯格大师能分享一些他在这方面的经验和方法论。 这本书的印刷质量非常出色，字体大小适中，纸张也柔和不伤眼，这些细节都体现了出版方的用心。我期待这本书能够成为我案头必备的参考书，在未来的工作中，当我面临变革的挑战时，能够翻开它，找到解决问题的灵感和方法。 温伯格的理论，总是带有一种“治大国如烹小鲜”的智慧，他强调的是一种“道”的层面，而非仅仅是“术”。我希望在这一卷中，我能再次领略到这种哲学层面的思考，从而能够更宏观地把握软件管理的精髓，并真正学会如何“拥抱变革”，而不是被变革所裹挟。

评分☆☆☆☆☆

终于拿到这本《温伯格的软体管理学：拥抱变革(第4卷)》，真是让我期待已久。我是一个在软件行业摸爬滚打多年的老兵，经历过无数的项目起起伏伏，深知软件开发中“软”的艺术远比“硬”的技术重要。温伯格大师的名字，对我来说，几乎是某种精神图腾。他的理论，总能以一种出人意料却又切中要害的方式，点醒我那些被日常琐事掩盖的迷思。 这一次，聚焦于“拥抱变革”，这个主题本身就足以让我血脉贲张。在快速变化的科技浪潮中，任何僵化的思维和保守的实践都可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。我尤其好奇，温伯格大师将如何剖析组织内部的阻力，那些根深蒂固的习惯、人际关系中的微妙博弈，以及技术革新带来的不确定性，是如何阻碍我们拥抱必要的变革的。 这本书的纸张质感、排版设计都透着一种沉静而专业的气息，这让我有一种安全感，仿佛即将进入一个由智慧构建的殿堂。我期待的不仅仅是理论的讲解，更希望能从中汲取到实操的养分。温伯格的写作风格一向是既有深刻的洞察，又不乏生动的案例，我希望这一卷也能继续保持这种特色，用一个个鲜活的故事，将抽象的管理理念具象化，让我们这些身处一线的人，能够感同身受，并找到切实可行的解决方案。 “拥抱变革”听起来简单，实际操作起来却困难重重。如何在一个既要保证项目进度，又要提升产品质量，还要安抚团队情绪的复杂环境中，推行变革？这需要高超的领导力，对人性的深刻理解，以及对系统整体运作的全局观。我希望这本书能为我们提供一种思维框架，帮助我们识别变革的真正驱动力，理解变革的复杂性，并学会如何以一种更加从容和有效的方式，引导团队跨越障碍，实现持续的进步。 我已经迫不及待地想开始阅读了。我相信，通过温伯格大师的指引，我一定能在软件管理的道路上，获得新的启发和突破。这本书的到来，对我而言，不仅仅是一次阅读体验，更像是一次为期不短的学习之旅，一次对自我管理思维的深度重塑。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计，简洁而有力，一种低调的深邃感扑面而来。作为一名长期的开发者，我时常感觉自己在与冰冷的机器代码打交道，但内心深处，却始终渴望触及代码背后那更广阔、更人性化的领域。温伯格的书，总是能恰到好处地填补这一空白。 “拥抱变革”这个副标题，简直像是在对我发出召唤。我所在的团队，近年来经历了数次重大的技术栈升级和架构调整，每一次变革都伴随着阵痛，有成功的喜悦，也有意想不到的挫折。我常常思考，为什么有些变革能够顺利推进，甚至带来积极的化学反应，而另一些则会引发剧烈的抵触，甚至导致项目停滞不前？ 我希望这本书能提供一些理论上的支撑，帮助我理解这些现象背后的深层原因。温伯格大师擅长从系统的角度去分析问题，我期待他能为我们揭示，在软件开发这个复杂系统中，变革的种子是如何发芽，又是如何被各种“土壤”因素所影响的。 特别想看到关于“心理契约”在变革中的作用的论述。在每一次变革过程中，团队成员的信任、归属感以及对未来的预期，都扮演着至关重要的角色。我非常好奇，温伯格大师会如何阐述，管理者应该如何建立和维护这种“心理契约”，以确保变革的顺利进行，并最终实现团队的共同成长。 这本书的厚度，预示着内容的丰富和深刻。我准备好了一杯热茶，找了一个安静的角落，准备好迎接一场思想的盛宴。我坚信，每一次阅读温伯格的作品，都是一次对自身认知的升华，一次对管理实践的深度反思。