★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、
獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長
穆拉利的不可能任務：拯救福特
曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠
在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！

　　拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫

　　各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等

　　一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作
　　美國Amazon讀者★★★★★評價

　　他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利錶示不接任微軟總裁的消息傳齣，微軟股價應聲重挫。

　　2014年，你一定要認識的傳奇CEO！

　　亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代錶，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。

　　在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。

　　福特汽車以價值兩韆八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？

　　穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履曆錶，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、剋萊斯勒相繼破産，靠政府紓睏的情況下，交齣年獲利兩百億美金，年銷售高達一韆兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚艷。令人不得不服氣。

　　穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得齣方法：

　　◎做好管理，先會做人
　　穆拉利迥異於底特律汽車産業的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車産業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正麵的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的閤夥結盟關係。

　　◎建立願景，清楚目標
　　深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為瞭反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。

　　◎團隊閤作
　　穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次，瞭解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找齣讓大傢進緊密閤作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同閤作。
　　→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。

　　◎傾聽的力量
　　不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬迴答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。
　　→猜猜中午用餐時間穆拉利會齣現在哪裏？在員工餐廳纔聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。

　　◎不開無用會議，利用BPR會議浮現問題
　　在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人纔能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。
　　→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提齣報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任製度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找齣問題速度，預先解決問題，揪齣虧損病因。

　　◎簡化與聚焦
　　一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連産品總數都弄不清，難怪會賠錢。
　　→推齣One Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的産品，並將散布在各地的福特汽車整閤成一個精悍可作戰的全球營運中心。

　　作法：
　　精簡復雜且重復的産品綫，升級原有的生産平颱，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生産、賺取更多利潤。
　　隻留下核心品牌，賠錢的品牌一律齣脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。

　　◎預作準備
　　穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。
　　→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓睏計畫，不像通用汽車和剋萊斯勒落得隻能跟美國人藉錢。

　　◎帶領組織走嚮正嚮的人格特質
　　穆拉利大學時代的導師看齣他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死迴生，連微軟公司也想爭取他當CEO。
　　→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明纔智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場閤，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有錶現的機會，贊揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會盡量讓部屬參與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。

　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露：
　　◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找瞭經驗豐富的執行長賈剋．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟乾瞭什麼好事？

　　◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裏，那是司機的事情。

　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方嚮規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。

　　◎當金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利麵臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破産陰影如影隨形的狀況下，不隻全力保護産品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意誌力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。

　　◎在麵臨資金睏窘的睏境時，直接嚮華府伸手要錢紓睏其實比較容易，通用和剋萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？

　　作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲準接近福特高層與機密的公司文件，挖齣第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。

　　亨利．福特說，「一傢隻會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車産業背景的穆拉利上颱後，跳脫典型底特律汽車産業思維，讓大傢知道福特要剋服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁嚮成功，同時他也讓大傢看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。

　　李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上瞭一堂『領導』的寶貴課程。」

本書特色

　　本書深入採訪福特公司內部、福特傢族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。
　　傳統産業如何逆轉勝的最佳商管好書。
　　重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業藉鏡。

【各界齊聲推薦】

　　◎産業界大力推薦
　　何湯雄　特力集團董事長
　　周俊吉　信義房屋董事長
　　洪祺祥　颱灣亞太理財規劃協會理事長
　　唐鬆章　崇友實業創辦人
　　黃孝文　中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
　　盛治仁　雲朗觀光股份有限公司總經理
　　詹宏誌　網路傢庭（PChome Online）董事長
　　廖鎮漢　微風廣場執行常務董事
　　羅祥安　巨大集團（捷安特）執行長

　　◎政界／學界好評推薦
　　吳中書　中華經濟研究院院長
　　季延平　政治大學商學院EMBA執行長
　　林惠玲　颱灣大學社會科學院院長
　　郭瑞祥　颱灣大學管理學院院長
　　黃崇興　颱灣大學商學研究所教授
　　熊秉元　浙江大學法律與經濟研究中心主任
　　管康彥　政治大學商學院企業管理學係 專任教授
　　盧希鵬　颱灣科技大學管理學院 專任特聘教授
　　鍾惠民　交通大學EMBA執行長

　　◎媒體熱情推薦
　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」節目主持人
　　趙少康　中國廣播公司董事長
　　羅際夫　正聲電颱「財經早知道」節目主持人
　　蘭  萱　中廣「蘭萱時間」節目主持人
　　（依姓氏筆畫順序排列）

【國外各界好評贊譽】

　　「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾瞭解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織上瞭一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca）

　　「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫齣福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破産的邊緣起死迴生。霍夫曼是美國汽車産業最傑齣的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林剋利（Douglas Brinkley），萊斯大學曆史係教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者

　　「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪瞭福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經驗值得各種大型企業藉鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。

　　「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對産品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊剋（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者
　
　　「太精采瞭。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、Design（設計）、Direction（方嚮）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我纔真正見識到何謂紀律。」——李．剋雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者

　　「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統産業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走齣低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校曆史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。

作者簡介

布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman）

　　是一位獲奬無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車産業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這傢車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of American Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發奬項。他現在堪稱是最瞭解汽車産業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。

譯者簡介

許瀞予

　　政治大學新聞係畢業，曾任編輯、記者、科技産業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學傢爸爸這樣啓濛》、《3個故事搞定成交》等書。
 

推薦序1  何湯雄／特力集團董事長
推薦序2  黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
推薦序3  吳中書／中華經濟研究院院長
推薦序4  林惠玲／颱灣大學社會科學院院長
推薦序5  黃崇興／颱灣大學商學研究所教授
推薦序6  熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任
推薦序7  管康彥／政治大學商學院企業管理學係 專任教授

作者序
前言

Chapter1  亨利親手打造的企業
企業傢之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特

Chapter2  破産
企業內部的痼疾纔是最需要花心思的地方。──亨利˙福特

Chapter3  拯救福特的男人
相聚在一起隻是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起纔得以稱之為成功。──亨利˙福特

Chapter4  最大膽的行動
失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特

Chapter5  改革的開端
我們不會為瞭改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特

Chapter6  計畫
進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特

Chapter7  孤注一擲
拓展事業的藉資是一迴事，為瞭彌補錯誤管理與浪費而去藉貸又是另一迴事。──亨利˙福特

Chapter8  打造夢幻團隊
如果人人齊心嚮前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特

Chapter9  最好的時代與最壞的時代
如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是睏難。──亨利˙福特

Chapter10  傢族內鬧
一傢企業成功後，如果主導者或領導傢族反而變得無足輕重，那麼這傢企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特

Chapter11  分水嶺
你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裏，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯閤汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言

Chapter12  貼近客戶的銷售策略
在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特

Chapter13  成熟待採
如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特

Chapter14  風雨的前兆
對每傢製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特

Chapter15  恐懼的總和
銀行傢在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特

Chapter16  前往華府求援
當你讓整個國傢將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸齣援手。─亨利˙福特

Chapter17  劃清界綫
協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特

Chapter18  獨自奮戰
為什麼隻能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特

Chapter19  轉危為安
除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續嚮前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特

Chapter20  考驗
財富隻是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特

Chapter21  前方的道路
最有價值的曆史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特

Chapter5  改革的開端

我們不會為瞭改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特

隔瞭一個星期，艾倫．穆拉利迴到迪爾伯恩。他看瞭一眼滿滿的行程，搖搖頭。
「這樣不行，」他說。

經過包裝的事實
這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提齣與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新産品進度等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議纔能知道福特的毛病究竟齣在哪裏。

在開會期間，穆拉利會提齣尖銳的問題，隻要求對方迴答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的隻是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就瞭解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。

穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新産品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳麵數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會嚮財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。

穆拉利十月一日纔正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部齣席，說明他的做事原則。

「福特開的會太多瞭，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」

沒有人迴應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們隻有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提齣簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方嚮的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特隻看數字。

「數據會說話，」他微笑地說註1。

※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導嚮的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個齣身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這傢汽車企業上。