★2011年《时代週刊》百大人物、英国《金融时报》2011年度风云人物、
获选《执行长杂志》2011年风云执行长
穆拉利的不可能任务：拯救福特
曾经，福特汽车是华尔街分析师最不看好、预测最先倒闭的车厂
在穆拉利的改革下，奇蹟复活逆转胜！

　　拯救福特，CNBC报导美国史上最伟大的企业拯救计画

　　各大媒体争相报导：《时代》杂志、《华尔街日报》、《财星》杂志、《富比世》杂志、《纽约时报》、《洛杉矶时报》、英国《金融时报》、彭博新闻社、美国公共电视、英国BBC、美国福斯新闻网等

　　一本最激励人心、精彩程度宛如小说的商业领导话题作
　　美国Amazon读者★★★★★评价

　　他是企业梦幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽车仰赖他，更是投资人心中寄望的微软继任总裁首选。当穆拉利表示不接任微软总裁的消息传出，微软股价应声重挫。

　　2014年，你一定要认识的传奇CEO！

　　亨利．福特所创办的福特汽车是美国制造业的代表，也是美国标竿企业。但曾经引领风潮的福特汽车在二○○五年的信用等级降为垃圾债券，光在二○○六年第三季宣布的损失就高达近六十亿美元，原本是绩优股，后来衰变为鸡蛋水饺股，不但投资人耐心全失，华尔街分析师更毒舌预言，底特律三大车厂中，最先倒闭的一定是福特汽车。

　　在局势危急、风雨飘摇之际，有一场美国史上最伟大的企业拯救计画后来引人瞩目，各大媒体报导它，美国人民关注它——它就是可以写进商管教材的「穆拉利改革」。

　　福特汽车以价值两千八百万美元的薪资配套争取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利凭什么领这么多？

　　穆拉利自波音公司被延揽进福特时最初不被看好，不但士气低迷，高层主管与基层员工一有风吹草动就忙着更新履历表，准备走人。在穆拉利的带领下，颟顸的大象再度跳舞，在通用、克莱斯勒相继破产，靠政府纾困的情况下，交出年获利两百亿美金，年销售高达一千两百八十亿美金的成绩单，让华尔街大为惊艳。令人不得不服气。

　　穆拉利是怎么办到的？因为他改革福特不仅有决心，更拿得出方法：

　　◎做好管理，先会做人
　　穆拉利迥异于底特律汽车产业的高阶主管行事风格，与讲究权力与特权的汽车产业格格不入。他平易近人没有架子，少与权贵打交道，喜欢跟没背景的人相处。会认真倾听其他人的话，会与员工一起用餐。永远用乐观正面的态度激励同事，同时也让原本痛恨福特、认为福特不管他们死活的经销商改变想法，相信彼此的合伙结盟关系。

　　◎建立愿景，清楚目标
　　深入分析并釐清福特陈年问题，拟定拯救福特计画，包括「制造性能最好的车子」、「具营利性的成长」，发展真正的愿景，而非为了反击对手而反击，让员工有目标，知道为何而战。

　　◎团队合作
　　穆拉利自波音公司跳槽至福特时，只身赴任，未带子弟兵。他最常说的字是「我们」，透过BPR会议，要求不同部门或职责的最高领导人每月开会一次，了解计画最新进展、问题、大环境状况，并找出让大家进紧密合作的方式，使得分散的经理人犹如一个团队共同合作。
　　→因为是团队，所以有共同的工作方式、评量标准，避免各自为政、四分五裂。

　　◎倾听的力量
　　不回避决策者责任，勇敢下决定。福特高层习惯……由部属回答艰深问题、解释细节，弄不清楚所属范围大小事，也懒得听员工心声；穆拉利在决策前会……先广蒐资讯，下情上达，真心聆听员工心声，倾听员工改善公司流程的想法。
　　→猜猜中午用餐时间穆拉利会出现在哪里？在员工餐厅才听得到真心话，要笼络人心，首先就要先和员工站在一起。

　　◎不开无用会议，利用BPR会议浮现问题
　　在福特，缺乏透明和诚实两种特质。说谎和陷害他人才能在福特存活。开会是战场，更是主管逃避现实的地方。来开会就是旁敲侧击公司真正营运状况、部门角力、嘲笑他人、玩黑莓机。
　　→透过BPR会议（business plan review，营运计画检视）主管扼要提出报告，检视企业环境，检讨计画进度……借此建立新的责任制度，让每个主管对其职掌负起全责，加快找出问题速度，预先解决问题，揪出亏损病因。

　　◎简化与聚焦
　　一眼看穿福特各自为政弊病，福特汽车和各地子公司在全球的车款高达九十七种，在穆拉利整顿前没人知道福特到底有几种车款，连产品总数都弄不清，难怪会赔钱。
　　→推出One Ford（一个福特）计画，简化福特，加强并专注在福特这个品牌，与顾客真正想要的产品，并将散布在各地的福特汽车整合成一个精悍可作战的全球营运中心。

　　作法：
　　精简复杂且重复的产品线，升级原有的生产平台，让不同车款共用更多零件，以降低庞大设计与开发成本，增加生产、赚取更多利润。
　　只留下核心品牌，赔钱的品牌一律出脱，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作战用的现金。

　　◎预作准备
　　穆拉利改革福特需要大笔资金，由于不知道银行何时会抽银根，因此听从建议，在金融风暴未爆发前，前往华尔街筹措资金，他告诉投资人，正在寻求资金，避免在可预期的经济衰退受伤。
　　→因为掌握大笔现金，所以福特汽车不需要美国的纾困计画，不像通用汽车和克莱斯勒落得只能跟美国人借钱。

　　◎带领组织走向正向的人格特质
　　穆拉利大学时代的导师看出他「对人们有种神奇的魔力」，建议他往管理发展，果然这项人格特质使得他接连让波音公司与福特汽车起死回生，连微软公司也想争取他当CEO。
　　→他深切知道管理者要做什么，不是在部属前展现聪明才智与展露优秀，而是提升部属的能力。此外，不管在哪种场合，穆拉利总是会提及他的团队，在记者会上，会让其他主管有表现的机会，赞扬其贡献，确保每位成员都能接受掌声。私底下，会尽量让部属参与决策过程，要他们以相同的方式领导自己的部门。

　　你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露：
　　◎福特董事会因为担心福特继承人比尔．福特无法单独接掌福特，所以找了经验丰富的执行长贾克．纳瑟辅佐他，没想到竟然引狼入室，加速福特败亡速度，究竟纳瑟干了什么好事？

　　◎你知道吗？在穆拉利改造福特前，福特研发中心没有任何竞争者的车子。高阶主管根本不开竞争者的车，甚至很少自己开车，在他们的观念里，那是司机的事情。

　　◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名负责组织大方向规划，实则根本不清楚所属单位的细节。穆拉利以身作则，对各单位琐碎的细节了若指掌，远比负责的高阶主管还清楚。

　　◎当金融风暴雪球愈滚愈大时，穆拉利面临的难题是随着现金水位不断下探，汽车销售量不断下滑，破产阴影如影随形的状况下，不只全力保护产品研发计画，还得处理内部的歧见，靠的是他超强的意志力，坚定改革福特时的初衷，贯彻执行计画。

　　◎在面临资金困窘的困境时，直接向华府伸手要钱纾困其实比较容易，通用和克莱斯勒就是如此，穆拉利为何不靠政府资助，要靠自己的力量从泥淖中爬上来，特地选一条难走的路走？

　　作者布莱斯．霍夫曼是《底特律新闻报》的记者，从二○○五年即开始採访福特汽车，他史无前例地获准接近福特高层与机密的公司文件，挖出第一手消息，并以活泼生动的笔调翔实描述穆拉利如何完成拯救福特的任务。

　　亨利．福特说，「一家只会赚钱却什么都没有的企业最可悲。」没有汽车产业背景的穆拉利上台后，跳脱典型底特律汽车产业思维，让大家知道福特要克服的缺点与挑战有哪些，对问题毫不遮掩，终究东山再起、迈向成功，同时他也让大家看到企业仍拥有的独创、创新、正直的宝贵特质。

　　李．艾科卡更说，「《勇者不惧》为各种企业组织上了一堂『领导』的宝贵课程。」

本书特色

　　本书深入採访福特公司内部、福特家族，挖掘第一手大众不熟知、未曾听闻的消息。透过本书，揭开许多读者不熟悉的美国汽车业与美国政府互动。
　　传统产业如何逆转胜的最佳商管好书。
　　重建福特过程，其重建模式与经验值得大型企业借镜。

【各界齐声推荐】

　　◎产业界大力推荐
　　何汤雄　特力集团董事长
　　周俊吉　信义房屋董事长
　　洪祺祥　台湾亚太理财规划协会理事长
　　唐松章　崇友实业创办人
　　黄孝文　中华民国企业经营管理顾问协会 理事长
　　盛治仁　云朗观光股份有限公司总经理
　　詹宏志　网路家庭（PChome Online）董事长
　　廖镇汉　微风广场执行常务董事
　　罗祥安　巨大集团（捷安特）执行长

　　◎政界／学界好评推荐
　　吴中书　中华经济研究院院长
　　季延平　政治大学商学院EMBA执行长
　　林惠玲　台湾大学社会科学院院长
　　郭瑞祥　台湾大学管理学院院长
　　黄崇兴　台湾大学商学研究所教授
　　熊秉元　浙江大学法律与经济研究中心主任
　　管康彦　政治大学商学院企业管理学系 专任教授
　　卢希鹏　台湾科技大学管理学院 专任特聘教授
　　钟惠民　交通大学EMBA执行长

　　◎媒体热情推荐
　　尹乃菁　News 98「今晚亮菁菁」节目主持人
　　赵少康　中国广播公司董事长
　　罗际夫　正声电台「财经早知道」节目主持人
　　兰  萱　中广「兰萱时间」节目主持人
　　（依姓氏笔画顺序排列）

【国外各界好评赞誉】

　　「布莱斯．霍夫曼精彩生动的讲述福特汽车的故事，更重要的是他让一般大众了解穆拉利如何完成这项不可能的任务。《勇者不惧》为各种企业组织上了一堂『领导』的宝贵课程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca）

　　「布莱斯．霍夫曼的《勇者不惧》写出福特汽车在执行长艾伦．穆拉利大胆的激励式领导下，如何从濒临破产的边缘起死回生。霍夫曼是美国汽车产业最杰出的记者，他写的这本书就像是美国的缩影。极力推荐！」——道格拉斯．布林克利（Douglas Brinkley），莱斯大学历史系教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者

　　「布莱斯．霍夫曼运用许多第一手资讯深刻描绘了福特汽车东山再起的过程。他们的重建模式与经验值得各种大型企业借镜。」——大卫．柯尔（David E. Cole），汽车研究中心荣誉董事长。

　　「这本书读起来就像一本峰回路转的小说。布莱斯．霍夫曼带领读者进入福特内部，看着艾伦．穆拉利如何恢复亨利．福特的管理典范，建立起拥有共同目标的团队，并重燃起他们对产品与消费者的热诚。精采绝伦的故事。」——杰佛瑞．莱克（Jeffrey Liker）密西根大学教授，也是《丰田模式》（The Toyota way）一书作者
　
　　「太精采了。我以十二个D形容艾伦．穆拉利在福特的工作：Discipline（纪律）、Data（数据）、Daring（胆识）、Determination（决心）、Design（设计）、Direction（方向）、Decisiveness（当机立断）、Delivery（沟通）、Doubt Free（毫无疑虑）、Debt Free（还清债务）、Downsize（裁员）以及Dearborn（迪尔伯恩）。看到穆拉利执行计画的过程我才真正见识到何谓纪律。」——李．克雷尔（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任执行副总，也是《Creating Magic》一书作者

　　「在世界日益竞争的环境下，几十年来我们听过无数传统产业结束营业的例子，看到福特汽车重返荣耀的过程真的十分鼓舞人心。布莱斯．霍夫曼描述艾伦．穆拉利带领福特走出低潮的故事更是引人入胜。我可以说这本绝对是年度商管好书。」——H. W. 布兰兹（H. W. Brands），德州大学奥斯汀分校历史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一书作者。

作者简介

布莱斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman）

　　是一位获奖无数的新闻记者，他自1998年开始撰写美国与世界各地汽车产业的相关报导，2005年开始为《底特律新闻报》（Detroit News）採访福特汽车。正因如此，他也获得许多这家车厂的一手消息，为本书提供许多素材。霍夫曼曾经因为报导福特汽车而获得「美国商业编辑与记者协会」（Society of American Business Editors and Writers）、「新闻专业从业人员协会」（Society of Professional Journalists）、「美联社」（Associated Press）等颁发奖项。他现在堪称是最了解汽车产业的权威人士。现居于密西根州的Grand Blanc地区。

译者简介

许瀞予

　　政治大学新闻系毕业，曾任编辑、记者、科技产业技术撰稿人；译作有：《问题员工背后的解答》、《危机》、《时尚传奇的诞生》、《为什么他和她买的不一样？》、《心理学家爸爸这样启蒙》、《3个故事搞定成交》等书。
 

推荐序1  何汤雄／特力集团董事长
推荐序2  黄孝文／中华民国企业经营管理顾问协会 理事长
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推荐序4  林惠玲／台湾大学社会科学院院长
推荐序5  黄崇兴／台湾大学商学研究所教授
推荐序6  熊秉元／浙江大学法律与经济研究中心主任
推荐序7  管康彦／政治大学商学院企业管理学系 专任教授

作者序
前言

Chapter1  亨利亲手打造的企业
企业家之所以走下坡通常是过于执着旧有的方式，拒绝改变，他们依然眷恋过去的荣耀，孰不知自己的年代已经逝去。──亨利˙福特

Chapter2  破产
企业内部的痼疾才是最需要花心思的地方。──亨利˙福特

Chapter3  拯救福特的男人
相聚在一起只是开始；持续在一起是一种进展；工作在一起才得以称之为成功。──亨利˙福特

Chapter4  最大胆的行动
失败让我们有机会能以更睿智的方式重新开始。──亨利˙福特

Chapter5  改革的开端
我们不会为了改变而改变。然而，一旦知道新方法优于旧方式时，我们会毫不犹豫的改变。──亨利˙福特

Chapter6  计画
进步并非光靠做些惊人之举。每一步都要事前规划。计画要成功必须仰赖事前的深思熟虑。──亨利˙福特

Chapter7  孤注一掷
拓展事业的借资是一回事，为了弥补错误管理与浪费而去借贷又是另一回事。──亨利˙福特

Chapter8  打造梦幻团队
如果人人齐心向前，成功将会水到渠成。──亨利˙福特

Chapter9  最好的时代与最坏的时代
如果失败那么容易，那么成功绝对是困难。──亨利˙福特

Chapter10  家族内闹
一家企业成功后，如果主导者或领导家族反而变得无足轻重，那么这家企业的根基根本不稳定。──亨利˙福特

Chapter11  分水岭
你一直都在和通用汽车及华尔街那伙人抗争。既然你来到这里，我们不但要求员工都要加入工会，而且我们给你的条件更优于他们，所以你应该要站在我们这边不是吗？我们一起对抗通用汽车和华尔街怎么样？──亨利˙福特对美国联合汽车工会领袖沃尔特˙鲁瑟所言

Chapter12  贴近客户的销售策略
在即将要做的事情上并无法建立名声。─亨利˙福特

Chapter13  成熟待採
如果某个行业能够自行发展到吸引资金汇聚的规模，就应该可以在不融资的情况下继续独立成长茁壮。─亨利˙福特

Chapter14  风雨的前兆
对每家制造厂而言，每次的不景气都是一种挑战，这意味着企业必须花费更多心力在交易上。─亨利˙福特

Chapter15  恐惧的总和
银行家在企业经营中扮演着至为关键的角色。──亨利˙福特

Chapter16  前往华府求援
当你让整个国家将华府视为是居住着上帝的天堂，那么你是在教育人民一种依赖的心态，认为你绝对会在危难时伸出援手。─亨利˙福特

Chapter17  划清界线
协助我们的不是华盛顿，而是我们自己。──亨利‧福特

Chapter18  独自奋战
为什么只能守株待兔？你可以用更好的管理方式压低成本，你也可以降价加强购买力。──亨利‧福特

Chapter19  转危为安
除非你有坚定的勇气，能让你拥有无视于周遭障碍的勇气，持续向前迈进，否则没有所谓的成功。──亨利‧福特

Chapter20  考验
财富只是一种做事的工具，它就像暖气用的煤油，轮子上的皮带，是一种通往终点的手段。──亨利‧福特

Chapter21  前方的道路
最有价值的历史就是我们现在正在做的事。──亨利‧福特

Chapter5  改革的开端

我们不会为了改变而改变。然而，一旦知道新方法优于旧方式时，我们会毫不犹豫的改变──亨利．福特

隔了一个星期，艾伦．穆拉利回到迪尔伯恩。他看了一眼满满的行程，摇摇头。
「这样不行，」他说。

经过包装的事实
这是福特每个月一次的「开会週」，所有高阶主管得开着一个又一个的会议，每个人必须提出与经营有关的议题，包括财务、销售状况、新产品进度等。穆拉利想过要取消所有会议，但随即打消念头，他得参加过全部会议才能知道福特的毛病究竟出在哪里。

在开会期间，穆拉利会提出尖锐的问题，只要求对方回答「是」或「不是」。他无法忍受模稜两可的答案，更对那些冗长的解释感到不耐烦。他要的只是透明与诚实，但在这间公司几乎找不到这些特质。没多久他就了解，在福特，所谓的「事实」是经过层层的包装。

穆拉利发现，不同单位会根据不同对象提供不同的数字。举例来说，要预测新产品需求时，他们会提供夸张的数字给供应商以降低原物料成本，但却会提供保守的数字给分析师，让福特较容易达到预期销量，美化帐面数字。在内部同样的事情也不断发生，例如主管会向财务部门提供夸张的预期销量，取得计画同意权。

穆拉利十月一日才正式坐上执行长的位置，但他实在无法认同这些作法。既然福特主管这么喜欢开会，他请助理再多安排一个会议。穆拉利要他们全部出席，说明他的做事原则。

「福特开的会太多了，」他告诉他们。「你们怎么有时间思考客户的需求呢？」

没有人回应。从现在开始，穆拉利继续说，我们只有一个组织层级的会议，也就是「营运计画检视」（business plan review），简称「BPR」。这个会议每星期在同一个时间，同一个地点举行，每位主管都必须参加。每个人都要提出简单扼要的报告，更新自己的进度，这绝不是开放讨论或辩论的会议。任何需要领导团队更深入探讨的议题将在BPR会议结束后，立即在「细节检视」（special attention review，简称SAR）会议讨论。这么做是要让主要会议能专注在大方向的讨论。穆拉利强调，在SAR会议上如果有任何讨论，也是针对组织营运项目，而不会有任何政治考量或人身攻击。那是过往的福特，他说。崭新的福特只看数字。

「数据会说话，」他微笑地说註1。

※註1：穆拉利注重事实与数据的精神让人联想到二次世界大战后，以数据为导向的「神童」（Whiz Kids）管理团队。这个出身于美国陆军航空队，经验丰富的团队运用与德、日对战时的相同统计方式在这家汽车企业上。