传承自大野耐一之经营哲学，
　　历经四十余年现场实践，
　　汇集而成的丰田流。

　　丰田汽车以独树一格的「丰田生产方式」（Toyota Production System, TPS）登上汽车制造业的第一大厂，「丰田生产方式」更成为了管理学中的经典。过去麦格罗希尔曾以“丰田模式”引领读者踏进丰田的汽车王国一窥究竟；现在“流的传承”，将带您深入丰田最核心的领域，告诉您丰田经营哲学的真谛。

　　本书为作者原田武彦毕生钻研与实践丰田生产方式的心得之作，身为大野耐一的嫡传弟子，原田先生将他的教诲转化为经营管理之道，并融合曾执掌台湾企业的在地经验，成为了给企业经营者的实务方针。对于想振兴制造业、发挥精实管理的经营者与管理者，以及欲往海外扩张的企业，都不容错过。

　　“流的传承”是原田武彦献给追求卓越的经营者的贺礼。

【丰田汽车会长 张富士夫 推荐】

　　「作者原田先生与我都是受教于大野先生的同门师兄弟，当时他任职于本社工厂机械部，我则于生产调查部服务。本书是作者在丰田汽车接受大野先生指导的忠实纪录，也记载了他之后担任海外子公司与日本国内零件供应商经营者，实践大野先生教诲的经验中，所归纳出的宝贵忠告与建言。相信将可成为今后挑战全球化的企业经营者、管理者们的强力支柱。

作者简介

原田武彦（Takehiko Harada）

　　1968 年进入丰田汽车工业公司，服务于工厂机械部，在大野耐一先生的指导下，从现场的实作中，实践学习丰田生产方式。历任机械部部长、生产调查部专案经理、工厂工务部部长。

　　1999年就任丰田汽车子公司─台湾国瑞汽车总经理，于任内导入丰田生产方式的管理思维、提升供应商的水准，让国瑞汽车稳居台湾汽车市场龙头。除了汽车工业，也曾协助自行车业界导入丰田生产方式，最终建构出突破业界传统的A-team，让自行车产业牢牢地扎根于台湾。

　　2010年退休后，以感恩、回馈的心情，在日本各地对各公司领导者宣导如何活用丰田生产方式来构筑有活力、有意义的现场。他曾说过，丰田生产方式可以让人绽放出努力之后的笑容，体认「乐在工作」的意义。

译者简介

　　译者们均服务于国瑞汽车，并曾和原田先生一同参与“丰田生产方式”

李朝森

　　历经生产制造、设备维修与品质管理等部门。现在负责生产与品质，并指导供应商推行丰田生产方式与提升品质活动。

李清松

　　历经生产制造、研究开发与品质管理等业务。长期负责企业内部与供应商的品质提升与生产制程改善活动。

李兆华

　　在公司内外实践丰田生产方式之余，翻译TPS名着，充实自我并与大家交流。

卢璟玲

　　曾担任原田先生秘书，现担当经营企划业务。

推荐序　有为者亦若是　杜紫军
推荐序　学、习、融会、传承　苏燕辉
推荐序　「智慧与改善，人性尊重」的最好佐证　林信义
推荐序　巨大与 A-Team 所学，尽在书中　刘金标
译　序　一遍遍咀嚼，一幕幕改善

中文版序
中国语版へのまえがき

前言

第一章　大野耐一先生的教诲
教诲1　即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导
教诲2　所谓改善就是要「向最终工程接近」
教诲3　不是现在要组装之车辆零件，不要放在生产线边
教诲4　批量形成会妨碍制造技术的进步
教诲5　十人中的九人，或是十人中的一人
教诲6　班长是破坏标准的人
教诲7　多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向最终工程流动
教诲8　那图右上方的红圈是什么？
教诲9　是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？
教诲10　行灯的标准作业是一亮灯就过去
教诲11　标准作业是看板的源起
教诲12　按「启动开关」时，作业者是停着的。不能边走边按吗？
教诲13　买了昂贵的设备，为何还要让领高薪、优秀的班长来操作？
教诲14　制造部的技术员要成为横贯的纬纱
教诲15　看板的最小收容数是五个

第二章　经营者的职责──让丰田生产方式维持成功
针对丰田生产方式的管理与组织
因应制造环境的变化，改变组织
领会制造的基本──观察现场的方法、物的四种状态

第三章　管理者的职责──让部属能够工作顺利
对各位管理者的期许
职责1　为部属建构有利推动「物的流动化」的环境
职责2　把权限转移给现场──培育能担大任的督导者
职责3　建构能激发干劲、维持干劲的生产线

第四章　派驻海外经营者的职责
1. 向外派各国的经营者、具外派经验者取经
2. 将海外工厂的经营想像成三层楼房
3. 培养能说「对不起」的职场文化
4. 以丰田生产方式作为经营的支柱
5. 在公司内外推动丰田生产方式
6. 从在地管理者中，选任供应商的指导者
7. 在供应商推行丰田生产方式
8. 经营者一年应指导、视察供应商三次以上
9. 厂长以下的管理职，由在地人来担任
10. 以日语为公司的共通语言
11. 成为被信赖的经营者──尊重对方，你也会深得信赖

后记　献给为了建构出精湛制造系统，想导入丰田生产方式的经营者