具体描述
传承自大野耐一之经营哲学，
历经四十余年现场实践，
汇集而成的丰田流。
丰田汽车以独树一格的「丰田生产方式」（Toyota Production System, TPS）登上汽车制造业的第一大厂，「丰田生产方式」更成为了管理学中的经典。过去麦格罗希尔曾以“丰田模式”引领读者踏进丰田的汽车王国一窥究竟；现在“流的传承”，将带您深入丰田最核心的领域，告诉您丰田经营哲学的真谛。
本书为作者原田武彦毕生钻研与实践丰田生产方式的心得之作，身为大野耐一的嫡传弟子，原田先生将他的教诲转化为经营管理之道，并融合曾执掌台湾企业的在地经验，成为了给企业经营者的实务方针。对于想振兴制造业、发挥精实管理的经营者与管理者，以及欲往海外扩张的企业，都不容错过。
“流的传承”是原田武彦献给追求卓越的经营者的贺礼。
【丰田汽车会长 张富士夫 推荐】
「作者原田先生与我都是受教于大野先生的同门师兄弟，当时他任职于本社工厂机械部，我则于生产调查部服务。本书是作者在丰田汽车接受大野先生指导的忠实纪录，也记载了他之后担任海外子公司与日本国内零件供应商经营者，实践大野先生教诲的经验中，所归纳出的宝贵忠告与建言。相信将可成为今后挑战全球化的企业经营者、管理者们的强力支柱。
著者信息
作者简介
原田武彦（Takehiko Harada）
1968 年进入丰田汽车工业公司，服务于工厂机械部，在大野耐一先生的指导下，从现场的实作中，实践学习丰田生产方式。历任机械部部长、生产调查部专案经理、工厂工务部部长。
1999年就任丰田汽车子公司─台湾国瑞汽车总经理，于任内导入丰田生产方式的管理思维、提升供应商的水准，让国瑞汽车稳居台湾汽车市场龙头。除了汽车工业，也曾协助自行车业界导入丰田生产方式，最终建构出突破业界传统的A-team，让自行车产业牢牢地扎根于台湾。
2010年退休后，以感恩、回馈的心情，在日本各地对各公司领导者宣导如何活用丰田生产方式来构筑有活力、有意义的现场。他曾说过，丰田生产方式可以让人绽放出努力之后的笑容，体认「乐在工作」的意义。
译者简介
译者们均服务于国瑞汽车，并曾和原田先生一同参与“丰田生产方式”
李朝森
历经生产制造、设备维修与品质管理等部门。现在负责生产与品质，并指导供应商推行丰田生产方式与提升品质活动。
李清松
历经生产制造、研究开发与品质管理等业务。长期负责企业内部与供应商的品质提升与生产制程改善活动。
李兆华
在公司内外实践丰田生产方式之余，翻译TPS名着，充实自我并与大家交流。
卢璟玲
曾担任原田先生秘书，现担当经营企划业务。
图书目录
推荐序 有为者亦若是 杜紫军
推荐序 学、习、融会、传承 苏燕辉
推荐序 「智慧与改善，人性尊重」的最好佐证 林信义
推荐序 巨大与 A-Team 所学，尽在书中 刘金标
译 序 一遍遍咀嚼，一幕幕改善
中文版序
中国语版へのまえがき
前言
第一章 大野耐一先生的教诲
教诲1 即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导
教诲2 所谓改善就是要「向最终工程接近」
教诲3 不是现在要组装之车辆零件，不要放在生产线边
教诲4 批量形成会妨碍制造技术的进步
教诲5 十人中的九人，或是十人中的一人
教诲6 班长是破坏标准的人
教诲7 多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向最终工程流动
教诲8 那图右上方的红圈是什么？
教诲9 是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？
教诲10 行灯的标准作业是一亮灯就过去
教诲11 标准作业是看板的源起
教诲12 按「启动开关」时，作业者是停着的。不能边走边按吗？
教诲13 买了昂贵的设备，为何还要让领高薪、优秀的班长来操作？
教诲14 制造部的技术员要成为横贯的纬纱
教诲15 看板的最小收容数是五个
第二章 经营者的职责──让丰田生产方式维持成功
针对丰田生产方式的管理与组织
因应制造环境的变化，改变组织
领会制造的基本──观察现场的方法、物的四种状态
第三章 管理者的职责──让部属能够工作顺利
对各位管理者的期许
职责1 为部属建构有利推动「物的流动化」的环境
职责2 把权限转移给现场──培育能担大任的督导者
职责3 建构能激发干劲、维持干劲的生产线
第四章 派驻海外经营者的职责
1. 向外派各国的经营者、具外派经验者取经
2. 将海外工厂的经营想像成三层楼房
3. 培养能说「对不起」的职场文化
4. 以丰田生产方式作为经营的支柱
5. 在公司内外推动丰田生产方式
6. 从在地管理者中，选任供应商的指导者
7. 在供应商推行丰田生产方式
8. 经营者一年应指导、视察供应商三次以上
9. 厂长以下的管理职，由在地人来担任
10. 以日语为公司的共通语言
11. 成为被信赖的经营者──尊重对方，你也会深得信赖
后记 献给为了建构出精湛制造系统，想导入丰田生产方式的经营者
图书序言
推荐序一
有为者亦若是／杜紫军
丰田汽车（Toyota）在一九三七年以制造汽车起家，当时引领世界潮流的汽车品牌分别是：美国的通用（GM）、福特（Ford）、克莱斯勒（Chrysler）。但在一九七三年，爆发了第一次石油危机，当时包含汽车产业在内，各个产业都遭受到严重的打击。但在一片不景气当中，丰田汽车却异军突起，验证了其自二次大战之后，在制造现场所做的一连串改革—彻底排除浪费，以自働化与及时化生产为中心思想的丰田生产方式（Toyota Production System）的有效性。
丰田汽车的前副社长大野耐一先生，可说是为丰田生产方式定下基础的鼻祖，更是将丰田生产方式彻底实现的先驱。一九七三年之后，丰田生产方式经过近四十年的实践，不但为丰田汽车带来了莫大的利益，更让其跃升为全球汽车业界的龙头。
一九六○年代末期，本书作者原田先生正在试行丰田生产方式的制造现场工作。本书是根据原田先生直接从大野先生，或是辗转从上司习得的大野先生的教诲，再加上自身体验与感想而作成。字里行间可以感受到当时现场改善的热潮，与各部门人员在执着的大野先生谆谆指导之下，共同改善，创造出能激发人们工作干劲的职场气氛。
原田先生于一九九九年三月奉派至台湾国瑞汽车担任总经理一职，当时我正任职于工业局，了解国瑞汽车在他的领导之下，奠定了长期发展的坚实基础。不但让丰田汽车成为市场的领导品牌，更为了强化供应链体系的体质，致力于供应链的品质与生产力提升活动，亲自走入台湾各地协力厂商给予现场指导。除此之外，也接受政府的邀请，指导台湾自行车产业 A-Team 导入丰田生产方式，奠定了台湾自行车产业在世界发光发热的重要根基。
本人非常荣幸能为这本书写推荐文，这是一本业界在经营管理与培育人才时，非常值得参考的书籍。特别是当时大野先生是以循序渐进的方式来推动改革，随着其职位的提升与调动，渐渐将他的思想扩散到丰田汽车上下。原田先生历经现场工程师、工厂管理者，以致于公司经营者的心路历程。两者在在都说明了，推动改善、改革，非得由公司的经营者、管理者来领导。故在本书的第二到四章，原田先生特别以其亲身体验，阐述经营者、管理者应有的态度与扮演的角色。
原田先生娓娓道来，丰田生产方式肇始之初，面临着险恶环境，但丰田前辈们凭着对制造现场的热情，奠定了丰田汽车的基础。有为者亦若是，愿各位都能从书中得到启示，从自己的职场做起，为员工创造更好的工作环境，为企业带来更大的利益。
（本文作者为经济部次长）
推荐序二
学、习、融会、传承／苏燕辉
国瑞汽车将于二○一四年成立三十週年，原田前总经理于此前夕出版《流的传承》中文版，将其实践丰田生产方式的心得，以一个热爱制造，尽微薄之力的立场，鉅细靡遗、毫无藏私地回馈给曾关照他的台湾社会及产业界，实在值得钦佩。
国瑞汽车成立于一九八四年，如同人的成长一样，从蹒跚学步到站稳脚步以至于长大成人，在台湾汽车制造的舞台上逐渐茁壮，这些成果应该感谢国瑞历任的八位总经理，他们的热心付出，居功厥伟。
原田先生从一九九九年三月起至二○○三年三月止，担任国瑞汽车总经理。当时正值国瑞汽车「转大人」的关键阶段，他在国瑞既有的基础上，活用其在丰田汽车公司三十多年所累积的知识与经验，带领国瑞汽车及国瑞协力会厂商发展出一条创新思维的新路线。本书中他对各项改善的背景做了明确说明，即使我们身居其中的人也不禁赞叹，他细腻的思虑及改善手法，让人恍然大悟而知其所以然。
本书所跨越的时间除了涵盖原田先生本身四十年工作生涯之外，更可追溯到丰田生产方式的集大成者大野耐一先生直接对他的教诲、前辈提示、自己体会、实践及经验累积之结晶。国瑞汽车虽然未直接受到大野耐一先生的指导，但经由原田先生之传承，在台湾实现了大野耐一先生所想完成之生产系统，亦即目前丰田集团标准做法之一的SPS系统（Set Parts Supply System）。可以想像原田先生完成恩师遗愿的兴奋之情，而国瑞汽车同仁因缘际会参与此过程，可说是与有荣焉。
然而本书志不在讨论 TPS 的诸多技法，而是在说明他所体会与实践的技法背后的硬道理。
除了国瑞汽车以外，二○○○年经由工业局的引介，自行车业界接受了原田先生的指导而浴火重生，目前工具机产业也正在导入，且有具体的成果。丰田生产方式在台湾可说是经过验证，符合台湾产业环境的经营管理方式。
本书也可说是原田前总经理的学习与成长纪录。第一章叙述他从每日的实战中所精炼出来的大野耐一先生思想精髓，与他对现状的针砭；第二章到第四章则是随着其职务的更迭与工作经验，所整理出来的心得与对后辈们的忠告。
因此本书虽然篇幅不多，却是原田先生四十年职场生涯的结晶。他以深入浅出的方式详细说明，贯彻易懂易读的写作初衷，相信有心的读者们必能从中领悟他从初入职场开始「学」前辈、在现场深度练「习」，融会贯通，以致于在海内外公司担任管理者、经营者，培育后辈的永不放弃的精神。
愿每一位读者都能在本书中找到属于自己的亮点，在日常的工作中实验与实践，「传承」源自大野耐一先生的「流动的制造」，锻鍊人才，重拾制造的喜乐。
（本文作者为和泰‧国瑞汽车总裁）
推荐序三
「智慧与改善，人性尊重」的最好佐证／林信义
欣闻老友原田先生将其四十年职场生涯的心得，与对后辈期许的新书出版。原田先生写来虽然是平铺直叙，但我看来这不啻是为目前台湾社会轻制造、惧现场的气氛，给予当头棒喝。
大约在一九九九年，我与原田先生因同为汽车产业的经营者而相识，更因为都是从现场的基层一路学习、成长，进而担任公司经营者的背景，而有许多的相同话题。虽然我们是市场上的竞争者，但在许多方面却是惺惺相惜的好朋友。
日文版新书在日本出版前夕，原田先生即託专人送来，此书虽然袖珍，但相较于原田先生曾说过的「丰田生产方式只要几页就可写完」厚了许多，除了源自于大野耐一先生真传的教诲之外，还增加许多原田先生的体验与智慧，读者们细细品味必可从中有所收获。
虽说坊间已有许多有关于丰田生产方式的书籍，但本书在日本自三月底出版迄今，已经发行到了第五刷，即使是丰田生产方式盛行的日本，原田先生的新书仍受到重视与欢迎，正应证了本书的主旨，原田先生所担心的「因丰田生产方式的管理模式尚未落实至经营者、管理者身上……这种管理模式就有无法维持之虞，沦为空有系统的不良范例」。
正因为原田先生在丰田汽车的历练，与在台湾国瑞汽车公司与日本中央发条公司的经营者背景，让他在本书中的立论具有充分的说服力，也为丰田模式所强调的「智慧与改善，人性尊重」做了最好的佐证。
我认为本书此时在台湾出版的最大意义，在于对台湾年轻工程师、督导人员、管理者与经营者的启示。公司、工厂即是一个小型社会，有什么样的人就会成就什么样的社会。一九四五年代开始，大野耐一先生为了赶上欧美的生产力以求公司的生存，以生产现场主管的立场，汲汲于现场的改善。即使是在一九七○年代，原田先生刚进入丰田汽车公司的时候，大野耐一先生也以经营者的立场在现场锻鍊年轻的原田技术员。而这场景却也是原田先生对这一代经营者、管理者们的期许。
原田先生曾在台湾四年，自认受到许多人士的关照与指导，也交到了许多好朋友。因此台湾是日本以外，第一个出版新书的地方。原田先生虽自谦文笔拙劣，但在质朴之中却有深刻的意义，他以浅显易懂的方式，道出丰田生产方式的原理与原则。读者诸君或可不必将本书拘泥于制造业（因为服务业也可适用），或想从中找出速成良方的祕笈，反而将其当成职场札记，轻松地浏览，也许更容易撷取到隐含在其中的要义。
二○○三年原田先生在国瑞汽车总经理任期届满返国前，因导入丰田生产方式，协助自行车同业执行 A-Team 计画，得到卓越成果，获得经济部颁发勋章表扬，感念他对台湾的贡献，可谓是实至名归。
感谢我的老友愿意与我们分享他的经验，并指引我们经营、管理的明路，也期盼吾辈有志者见贤思齐，为公司、社会、国家奠定稳固基础。
（本文作者为广源投资（股）公司董事长、裕隆集团最高顾问）
推荐序四
巨大与 A-Team 所学，尽在书中／刘金标
欣闻国瑞汽车原田前总经理出版新书《流的传承》，不胜欢喜，原田先生长期致力于钻研丰田式的生产管理，经验丰富、见解独到，又曾派驻台湾，在国瑞汽车担任总经理，也曾协助台湾自行车产业的转型升级。巨大集团与台湾的自行车产业，在原田先生的台湾经验中占有一席之地，我们与有荣焉。
金标与原田先生的初次见面，是在一九九九年六月与自行车同业访问国瑞汽车时，当时大家认为，自行车产业的特性是接单生产与输出导向，与国瑞汽车拥有自主品牌、强韧的中心卫星工厂体制不同，丰田式的生产管理体系应该不适用于自行车产业。而且巨大也曾导入过丰田生产方式，但面对当时中国大陆的崛起，似乎也无具体的良策。对此疑惑，原田先生只淡淡地回了一句：「只要是买材料制造，卖给客户的行业，统统适用丰田生产方式。」
抱着姑且一试的心态，我们请国瑞来试试看。没想到原田先生对我们这毫无渊源的公司，竟然愿意倾囊相授，每半年就来访问一次，共计五次亲临现场协助指导。而国瑞汽车的历任总经理也承继着原田先生的好意，每个月一次进行对巨大与美利达等自行车产业的支援，直到二○一○年台湾新的自行车产业根基稳固之后，才中止了这历时十年的异业支援活动。
二○○二年十二月由金标代表 A-Team，在工业局陈局长的见证下，与原田先生签署了国瑞汽车支援自行车业界 A-Team 的合约，自此开启了台湾自行车产业浴火重生的契机。自行车产业不但学会了自己公司内的改善，也了解必须要有同时解决下游客户与上游供应商的 total solution，才能让身处其中的相关业者共蒙其利。
金标认为典型的自行车─台湾产业模式，已经印证了丰田生产方式在台湾的适用性。当初大家认为不可行的两大原因早已烟消云散，接单生产的交期不断地缩短，曾嗤之以鼻的中心卫星工厂体制，具体地以 A-Team 的形式在台湾落实生根，成为许多行业的典范。
二○一二年五月，我们到日本广岛县与爱媛县的岛波海道，进行为期六天的自行车交流活动，原田先生与担当本书出版协调工作的成泽小姐，分别从名古屋与东京赶到今治市为我们加油，他乡遇故知，不亦乐乎。据说那次的聚会加速了原田先生新书的诞生，金标能参与其中，让大家都能分享原田先生的经验与心得，感到特别高兴。
金标在三月日文版出版之初即能初窥其貌，七月中文版译稿完成之际又能先读为快，阅读中，十多年来原田先生在巨大现场所引爆的点点滴滴，历历如在眼前，金标深刻认知，丰田式生产管理是当今最有效的生产管理体系。
最后，金标谨以巨大与 A-Team 的改善历程为本书做见证，我们所学尽在书中，端视读者诸君是否能身体力行，领会于心。经营环境一夕数变，唯适者生存，希望有更多的同伴加入这无垠的丰田生产方式之旅。本书的出版，必然有助于丰田生产管理体系的推广，提升产业竞争力，特为序推荐。
（本文作者为巨大集团董事长）
图书试读
用户评价
《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》，这个书名一出现，就让我这个在台湾从事了十几年生产管理工作的老兵，感觉眼前一亮。我们这个行业，一直以来都以“效率”和“成本”为核心竞争力，但随着时代的发展，光靠这两点已经不足以支撑企业的长远发展。而“大野耐一”的名字，对我来说，就是“精益生产”的代名词，他的思想，一直是我学习和追求的目标。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，更是直指核心，让我觉得它并非一本泛泛的管理理论书，而是真正落到了实处。 我非常好奇，作者会如何深入解析大野耐一对于“管理者”的期望？他是否会强调管理者要具备“全员参与”的精神，让每一个员工都成为改进的推动者？他是否会认为管理者应该是一位“流程的优化师”，通过不断地识别和消除“浪费”，来实现生产的“流”？抑或是他认为管理者更应该是一位“文化的塑造者”，通过自身的言传身教，将精益的思想根植于企业文化中？ 我觉得，在台湾当前的产业环境下，很多企业都在寻求突破和创新。而TPS所倡导的持续改进、消除浪费的理念，对于帮助企业降本增效，提升竞争力，具有极其重要的意义。这本书如果能提供一些具体的、可操作的工具和方法，帮助管理者识别生产线上的“七种浪费”，并找到有效的解决方案，那将非常有价值。 我也期待书中能多一些结合台湾实际情况的案例分析，让我们看到，本土的企业是如何将大野耐一的思想，转化成实际的生产力，克服了哪些困难，取得了哪些显著的成就。这样的内容，会更能引起我们的共鸣，也能为我们提供更直接的借鉴。
评分《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》，看到这个书名，我作为一个在台湾制造业一线摸爬滚打了二十年的基层干部，立刻就感觉像是找到了“救星”。我们这个行业，常常讲究“效率”和“品质”，但有时候，我们只是在原地打转，付出了很多努力，但效果却不尽如人意。“大野耐一”这个名字，对我来说，代表了一种极致的追求，一种近乎完美的生产哲学。他的丰田生产方式（TPS），我一直觉得是制造业的“圣经”，但总觉得里面蕴含的深意，很多时候我们只是触及了皮毛。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，让我觉得它非常有分量，因为它点出了问题的关键：TPS的成功，不在于工具本身，而在于使用工具的“人”，特别是管理者。 我非常好奇，作者是如何理解大野耐一所期待的“管理者”的形象的？他是不是希望管理者能够像一位“侦探”，不断地在生产线上寻找隐藏的“浪费”？还是像一位“老师”，去引导和培养团队成员的改进能力？抑或是像一位“艺术家”，去创造出一种顺畅、高效、充满活力的工作流程？ 我觉得，在台湾的产业环境下，很多管理者都面临着巨大的压力，如何在高压环境下，还能保持对细节的关注，对流程的优化，对团队的赋能，这是一个巨大的挑战。这本书如果能提供一些具体的、可操作的方法，帮助我们理解如何将大野耐一的思想，融入到日常的管理工作中，那将是极大的福音。 我尤其希望，书中能强调“持续改进”的理念，而不是一次性的“项目式”管理。因为我知道，真正的精益，是一种习惯，一种文化，一种永无止境的追求。管理者如何扮演好这个“传承者”的角色，将这种精神一代代传递下去，这是非常重要的。
评分“流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责”，这本书名一出现，立刻就触动了我心里最柔软也最尖锐的那块地方。我是一名在传统加工业摸爬滚打快二十年的技术经理，这些年看着台湾的产业从巅峰走向转型，多少次在深夜里思考，我们到底缺了什么？是技术？是资金？还是……管理？“大野耐一”这三个字，对我来说，就像是开启精益化生产大门的钥匙，但很多时候，我们只是在门外张望，甚至拿到了一些散落的钥匙碎片，却始终无法窥探到门内的全貌。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，尤其让我感到一丝不苟的严谨。因为它触及到了管理的核心，不是那些虚无缥缈的口号，而是实实在在的行动和责任。 我非常好奇，作者是如何理解“流”这个概念的？在制造业，“流”不仅仅是物的流动，更包含了信息的流动、人才的流动、思想的流动。而TPS，正是为了让这个“流”顺畅无阻，消除一切“浪费”，从而实现价值的最大化。而管理者，正是这个“流”的守护者和引导者。他们是否需要具备高度的洞察力，能够敏锐地发现流程中的瓶颈和堵塞？是否需要拥有强大的领导力，能够带领团队克服重重困难，不断追求卓越？ 我觉得，对于我们这些身处一线的管理者来说，最需要的不是高屋建瓴的理论，而是能够指导我们如何具体实践的方法。这本书能否告诉我们，在日常的管理工作中，有哪些具体的行为和思维模式，是符合大野耐一“期待”的？比如，如何通过“目视管理”，让现场一目了然？如何通过“5S”管理，为高效生产打下基础？更重要的是，如何将这种精益的文化，渗透到每一个员工的意识中，让他们成为“流”的自觉维护者？ 我期待这本书能够提供一些具有操作性的工具和方法，帮助我们台湾的经营者和管理者，能够真正地将大野耐一的思想，转化为企业可持续发展的动力。
评分最近翻到这本书《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》，光书名就让我这个在传统产业打滚多年的老兵眼前一亮。我一直觉得，我们台湾的制造业，虽然过去靠着勤奋和性价比在全球占有一席之地，但面对日益激烈的国际竞争，以及新兴科技的冲击，光靠“拼”已经不太够了。我们更需要的是“巧”，是那种能够让企业在成本、效率、品质上都达到极致的“巧”。而“大野耐一”这三个字，在我心中，几乎就是“精益生产”的代名词。想到他开创的丰田生产方式（TPS），总觉得里面蕴含着无穷的智慧。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，更让我觉得它不是一本泛泛而谈的管理理论书，而是直指核心。因为我知道，再好的管理理念，如果不能落实到一线，不能让管理者成为践行者和推动者，那都只是纸上谈兵。我特别想知道，书中是怎么阐述管理者在TPS中的角色定位的？是大野耐一认为的，管理者应该是“解决问题的人”，还是“培养人才的人”，或者是“创造价值的人”？这些身份的转换和侧重点，在实际管理中，往往是决定企业成败的关键。 我之前看过一些关于TPS的书，讲流程、讲工具的不少，但往往忽略了“人”的重要性。TPS的最终目的，是实现“价值流”，而这个价值流的顺畅与否，很大程度上取决于团队的协作和个人的成长。管理者如何激发团队的潜力，如何通过持续的学习和改进，不断提升员工的能力，让他们能够主动发现并解决问题，而不是被动地执行命令，这才是TPS的精髓所在。这本书如果能提供一些关于这方面的思考和方法，那对我们台湾的企业来说，将是莫大的帮助。毕竟，人的因素，才是最难管理，也最能创造奇迹的因素。 我很期待书中能有很多扎实的案例，最好是能结合台湾的产业特点，讲述一些企业是如何通过学习大野耐一的思想，克服了哪些具体的困难，取得了哪些显著的成效。这样的故事，比任何理论都更能打动人心，也更能激发我们的信心。
评分“流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责”，这个书名一出，我脑海里就浮现出了各种与精益生产相关的概念。作为一个在台湾某大型制造业公司担任多年品保经理的人，我深知“质量”和“效率”对于企业生存的重要性。而“大野耐一”的名字，在我看来，几乎就是这两个词的代名词。他的丰田生产方式（TPS），不仅仅是一套生产模式，更是一种深刻的哲学，一种对“浪费”的零容忍，对“价值”的极致追求。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，尤其吸引我。因为我常觉得，很多时候，再好的管理理论，如果不能落到实处，不能由管理者有效地推动，都只是空中楼阁。 我很想知道，作者是如何解读大野耐一对于“管理者”角色的期待的？他是否认为管理者应该成为“问题的发现者”，还是“问题的解决者”？是“流程的优化者”，还是“文化的塑造者”？我个人认为，在这三个角色中，最重要的可能是“文化的塑造者”，因为只有当精益的思想深入人心，成为一种自觉的行为，企业才能真正实现可持续的改进。 我觉得，在台湾的产业环境中，很多企业都面临着人力成本上升、竞争加剧等挑战。在这种情况下，如何通过精益管理，提高生产效率，降低运营成本，是企业能否生存和发展的关键。这本书如果能提供一些关于如何通过管理者，去引导团队，识别和消除生产过程中的“浪费”，例如过度生产、等待、不必要的搬运、不合适的工序、过多的库存、不必要的动作以及产品缺陷，这些都将对我们非常有帮助。 我特别期待书中能够强调“人”的作用，TPS并非只是冰冷的流程和数据，它更强调人的价值和尊严。管理者如何通过培训、赋能，让员工从“被管理者”变成“自主管理者”，从而提升整个组织的活力和创造力，这是我非常关注的。
评分这本书《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》，我是在一个产业论坛上偶然听朋友提及的，当时就勾起了我的浓厚兴趣。我本人在电子制造业深耕多年，深知“精益”二字的分量。我们公司也曾尝试过引进一些管理工具，但总觉得缺少了点什么，难以达到理想中的效果。而“大野耐一”的名字，在我看来，就代表了精益生产的最高境界。这套方法论，不只是一个生产模式，更是一种思维的革新，一种对效率、品质、成本极致追求的哲学。这本书的标题中“传承”二字，以及“经营、管理者扮演的职责”，让我觉得它触及到了TPS的核心，即“人”的作用。我一直觉得，再先进的机器设备，再完美的流程设计，最终都需要人的执行和管理。如果管理者不能深刻理解TPS的精髓，不能将这种理念内化于心，外化于行，那么TPS就很难真正落地生根。 我特别好奇，书中会如何解读大野耐一对于管理者角色的期望？ 是不是要求管理者从一个“指令者”转变为一个“赋能者”？ 从一个“问题解决者”转变为一个“问题预防者”？ 我觉得，在台湾当前的产业环境下，这种角色的转变尤其重要。我们不能只盯着眼前的短期效益，更要着眼于长期的发展，培养能够持续创造价值的人才。 这本书如果能提供一些具体的方法论，例如如何通过“现地现物”的原则，让管理者深入一线，了解生产的真实情况，发现那些隐藏的浪费？ 如何通过“提案改善”制度，鼓励员工参与到管理中来，激发他们的创新活力？ 我觉得，这些都是非常宝贵的经验。 我也希望书中能够强调“人本”的思想，TPS并非无情地追求效率，而是通过优化流程，减少不必要的劳动，让员工能够更专注于创造价值的工作，从而提升整体的幸福感和成就感。这样的管理方式，在台湾这个重视人情味的社会，或许更能得到认同和接受。
评分这本书名《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》，光听名字就让人联想到一丝不苟的日式管理哲学，再加上“大野耐一”这个名字，更是勾起了我这个制造业老兵的好奇心。在我看来，这本书的出现，恰逢其时。当下台湾的产业正经历着转型升级的阵痛，从过去的代工生产、成本导向，逐渐迈向价值创造、精益求精。而大野耐一的“丰田生产方式”（TPS），正是精益求精的极致体现。我一直觉得，很多管理理论听起来很高大上，但真正落实到一线，却往往是另一回事。这本书的“期待经营、管理者扮演的职责”这个副标题，让我觉得它不是空泛的理论讲授，而是直击管理者的核心痛点。我很好奇，作者是如何解读大野耐一关于“人”的观点的？ TPS不仅仅是工具和流程，更重要的是一种思维方式，一种对“浪费”的零容忍，一种持续改进的文化。而这种文化，最终是靠管理者去播种、去培育、去守护的。我希望这本书能提供一些具体的、可操作的指南，帮助台湾的经营者和管理者，不仅仅是理解TPS的表层，更能深刻地体会其内涵，并将这种精益的基因融入企业文化中。特别是对于中小企业，资源有限，更需要的是高效、精简的管理模式，TPS的理念在这种环境下显得尤为重要。 我期待书中能够探讨管理者如何在日常工作中，通过观察、倾听、提问，去发现和消除那些隐藏在流程中的“浪费”，例如过量生产、等待时间、不必要的搬运、过度加工、库存过剩、不必要的动作，以及缺陷。这些看似微小的浪费，日积月累，对企业的成本、效率、品质都会产生巨大的负面影响。而管理者，正是那个能够发现并解决这些问题的第一责任人。这本书如果能提供一些实际的案例分析，例如某个台湾企业是如何运用TPS的理念，克服了哪些困难，最终实现了怎样的蜕变，那将是极具启发性的。我更希望这本书能强调“传承”二字，如何将大野耐一的精髓，代代相传，而不是成为一本“短期热门”的书籍，看完就束之高阁。这需要管理者具备耐心、毅力和智慧，去培养团队的学习能力和解决问题的能力，让精益的思想成为一种习惯，一种DNA，深深地植入到企业的血液里。
评分“流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责”，这个书名一出来，我就觉得，这绝对是值得我深入了解的一本书。我在一家规模不小的传统制造业企业担任过数年的管理职位，这些年亲眼目睹了产业的变迁，也亲身参与过各种管理方法的实践。我深知，一个企业的成功，不仅仅在于技术有多先进，资本有多雄厚，更在于它的管理哲学和执行力。而“大野耐一”这个名字，在我的印象中，就是精益管理、效率至上的代名词。丰田生产方式（TPS）的影响力，早已超越了汽车行业，渗透到各行各业。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，更是直击我内心最深的渴望。 我觉得，对于经营者和管理者来说，最难的不是制定策略，而是如何将策略落地，如何让整个团队朝着同一个方向努力。而TPS，恰恰提供了一个非常有效的框架。我特别好奇，书中是如何解读大野耐一关于“人”的观点的？他是否认为管理者应该像一位“园丁”，去培育和呵护团队成员的成长？还是像一位“侦探”，去不断发现和消除流程中的“浪费”？亦或是像一位“艺术家”，去创造出一种高效、有序、充满人情味的工作环境？ 我觉得，在台湾当前经济发展的背景下，很多企业都面临着转型升级的压力，如何在一个充满不确定性的环境中，保持企业的竞争力，这是经营者和管理者需要深思的问题。这本书如果能提供一些关于如何通过精益管理，提升企业柔性，应对市场变化，甚至激发组织活力的方法，那将是极其宝贵的。 我还非常期待，书中能够提供一些具体的工具和方法，帮助管理者识别和消除“七种浪费”（过量生产、等待、不必要的运输、过度加工、库存、不必要的动作、缺陷）。这些理论听起来都很熟悉，但如何在实际工作中，将它们具体化、可视化，并有效地解决，需要管理者具备相当的智慧和技巧。
评分《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》这本书，我是在一次产业研讨会上偶然听到的，当下就觉得这个书名很有分量，特别吸引我。我在一家中小型电子零组件制造厂担任生产主管，这些年来，我们公司一直在寻求效率的提升和成本的降低，也尝试过不少的管理模式，但总觉得离“精益求精”还有一段距离。而“大野耐一”这个名字，在我心里，几乎就是“完美生产”的代名词。他所开创的丰田生产方式（TPS），我一直认为是我们这些制造业从业者最宝贵的教科书。更何况，这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，让我觉得它不是一本单纯介绍TPS理论的书，而是直击管理者最核心的痛点。 我一直很好奇，大野耐一究竟是如何看待“管理者”这个角色的？他期望管理者是像一个“指挥官”，下达命令，监控执行？还是像一个“教练”，培养团队，激发潜能？抑或是像一个“工程师”，不断优化流程，消除浪费？在我看来，TPS的精髓在于“人”，在于如何通过精进的管理，让每个人都能发挥最大的价值。而管理者，正是实现这一目标的关键人物。 如果这本书能详细阐述管理者在TPS中应该扮演的具体角色，以及应该具备哪些关键素质，那对我来说将是莫大的启发。例如，是否需要管理者拥有“现场主义”的精神，亲自深入生产线，了解实际情况？是否需要培养“发现问题的眼睛”，能够从日常的生产活动中，敏锐地捕捉到隐藏的浪费？是否需要具备“解决问题的能力”，能够带领团队，通过科学的方法，找到问题的根本原因并加以解决？ 我特别希望能看到一些结合台湾本土企业实际情况的案例分析，看看我们身边的企业，是如何在学习大野耐一思想的过程中，克服了哪些挑战，取得了哪些具体的成效。这样的内容，会比纯粹的理论讲解，更能让我们产生共鸣，也更有助于我们学习和借鉴。
评分《流的传承：大野耐一期待经营、管理者扮演的职责》这本书名，一听就充满了智慧和深度。我是一名在台湾一家传统制造企业做过多年基层主管的人，这些年看着行业起伏，也尝试过各种管理方法，但总觉得少了点什么，难以真正实现“精益求精”。“大野耐一”这个名字，对我来说，就像是精益生产的“圣人”，他的理念，我一直觉得是我们制造业的宝藏，但要真正领会并实践，却非易事。这本书的副标题，“期待经营、管理者扮演的职责”，更是直接戳中了我的痛点。因为我知道，一个企业的成功，很大程度上取决于管理者的能力和思维模式。 我非常好奇，书中会如何深入浅出地解读大野耐一关于“管理者”的职责？他是否强调管理者要具备“现场主义”的精神，亲身走到一线，去观察、去思考、去发现问题？他是否认为管理者应该成为团队的“教练”，通过指导和启发，让团队成员不断提升自身能力？抑或是他认为管理者更应该是一个“文化大使”，去营造一种持续改进、追求卓越的企业文化？ 我觉得，在台湾当前产业面临转型升级的背景下，很多管理者都需要重新审视自己的角色和职责。我们不能再仅仅停留在“管理”的层面，更要上升到“领导”和“赋能”的层面。这本书如果能提供一些具体的案例，展示台湾本土企业是如何借鉴大野耐一的思想，实现管理的突破，那将是极具启发性的。 我还希望，书中能够强调“尊重人性”的重要性。TPS的最终目的，是为了创造更大的价值，同时也要让员工能够在一个更高效、更人性化的环境中工作。管理者如何在这两者之间找到平衡，并推动企业实现可持续发展，这是我非常期待书中能给出的答案。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有