具体描述
「我相信这本书中大部分的招数你都能派上用场……，我写此书的动机就是要提出方法增加你的价值，提高你的存活率。」──葛洛夫 英特尔创办人
管理无分大小，不管是营收上亿的企业或是街角边的「早餐店」，都有大学问隐藏其中。英特尔创办人葛洛夫用最浅显易懂的早餐店为例，解释半导体巨人英特尔的生产管理精要。如何用最小的力气达到最大的工作效益，妥善发挥管理槓桿率？以及开会怎么开最省时间？怎么样面试到企业理想新人？涵括生产、用人、绩效、规划等所有经理人都会遇到的问题。
本书最创新之处是葛洛夫将制造业的「产出」概念导入企业经理人的工作核心。他将与你分享二十余年的管理经验，帮助你自身和你的组织都能高效能、事半功倍。
好评推荐
这是一本重要的书，葛洛夫以他独特的风格，完美阐述管理中重要的事。──彼得‧杜拉克 管理大师
葛洛夫本身有深厚经营管理实战经验，又从基层工程师做起，他不只会「用脑思考」，也实事求是，剑及履及，懂得「用手思考」。在此书中讨论「会议技巧」、「激励」、「培训之道」、「找人与留人」……等攸关中阶经理人事业绩效表现的实战战斗技术，葛洛夫成竹在胸，娓娓道来，都是具体（案例）的解悟与抽象（概念）的解悟交错并行。──李仁芳 政大创新管理教授、实战智慧丛书策划者
写给任何层级的经理人的管理指南。──《纽约时报》
这本好书里有慷慨解囊、不可胜数的建议与洞见，值得你一读……。──华尔街日报
这本书超赞！想要锻练成为高效经理人的基础功就在此。──旧金山纪事报
著者信息
作者简介
安德鲁．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九三六年出生于匈牙利的布达佩斯，一九五六年匈牙利爆发革命后离开。三年后他以第一名的成绩从纽约市立学院化学系毕业，接着又在加州大学柏克莱分校取得硕、博士学位。
在攻读博士学位时，葛洛夫就已加入了快捷（Fairchild）半导体，后来并担任快捷的研发实验室副总监。
一九六八年，葛洛夫和摩尔（Gordon Moore）、诺宜斯（Robert Noyce）等人合创了英特尔公司，一九七九年他成为公司总裁、八七年开始担任执行长（CEO）。一九九八年五月至二○○四年十一月担任董事长，目前为英特尔总裁。
葛洛夫是位科学家，对半导体科技进展有重要贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者；葛洛夫也是一位杰出企业家，他多次带领英特尔转型成功，使其成为全球最大的半导体企业及电脑 CPU 制造商。也因为在科技及管理上的杰出成就，他曾获得的个人奖项可说不计其数，例如：一九九七年被《时代》杂志选为「年度风云人物」、一九九八年获得「管理年会」的「年度卓越经营者奖」、二○○○年时科技业界着名的「电机及电子工程师学会」（IEEE）授予他荣耀奖章、二○○一年「策略管理学会」颁给他终身成就奖。
此外，葛洛夫也是纽约市立学院及哈佛大学的荣誉教授，并长期在史丹佛大学商学院讲授策略管理课程，他的着作有《10倍速时代》（Only the paranoid survive）、《葛洛夫给你的一对一指导》（One-on-one with Andy Grove）、《葛洛夫自传》（Swimming across : a memoir）等书，文章并散见于《财星》杂志、《华尔街日报》、《纽约时报》、《加州管理评论》等知名报刊。
译者简介
巫宗融
政治大学企管系毕业，威斯康辛大学麦迪逊分校商学博士。曾任谘群企业管理顾问公司客户服务部主任，大成长城食品企业行销企划专员。译着有《突破性思考》、《价值链管理》等。
图书目录
导读推荐 葛洛夫教你高产出管理李仁芳
前言 从一九八○年代的巨变谈起
第一节 课早餐店的生产线
第1章 「生产」包含了些什么？
你必须以预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。
第2章从早餐店的库存谈起
存货愈多，我们的应变能力就愈强。但存货的建立和保管都得花钱，因此必须小心控制；我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。
第二节 课打好团体战
第3章 管理槓桿率
经理人做的每一件管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的槓桿率大小。
第4章 管理的必经之途：开会
彼得杜拉克曾说：「如果一个经理人花超过二五％的时间开会，这个组织大概有问题。」你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率。
第5章 不挥舞权杖的决策
我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。会议中大家必须排除位阶观念，在自由讨论的阶段，每个人的意见都应该有相同的份量。
第6章 「规划」是为了明天
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果「今天」做了，可以让「明天」更好，或者至少让「明天」不会更糟。
第三节 课推动组织的巧手
第7章 当早餐店开始繁衍
事情已经愈变愈复杂。身为这个企业的老板，坐在集团办公室的气派大桌前，有时候我会希望时光能够倒转，再回到草创之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。
第8章 混血型组织
大部分中阶经理人所负责的，都只是大组织中的一个部门。他们能监控的「黑箱」与其他不同的黑箱紧密相连，就好比每一家分店都和其他分店以及总公司密不可分。
第9章 双重报告
双重报告以及同侪团体是否能发挥最大效能，健全的企业文化是绝对关键。
第10章 每个人都听命的三个长官
控制模式必须因时制宜，独沽一味并不能产生其最大效力。
第四节 课谋事在「人」
第11章 激励部属参加比赛
将办公室化为竞技场培养部属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战--这是一个团队能不断前进的主要动力。
第12章 工作相关成熟度
一个人的工作成熟度会随着工作环境改变。当部属的工作成熟度一旦有波动，你对他的「最佳领导风格」也必须随之变动。
第13章 再难也得做：绩效评估
绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么不出意外地，大家对它的感觉及意见强烈而分歧。
第14章 找人与留人
每一个经理人迟早都会碰到两件任务：面试新进员工，以及设法让一个萌生去意的优秀部属继续待在公司效命。
第15章 报酬的诱惑
经理人必须负责绩效与「论功行赏」，并且要做到「公平、公正、公开」。报酬薪给要能明显地反映绩效。
第16章 别等火烧眉毛才训练
没有受到良好训练的员工就算再怎么努力，结果仍然会沦于缺乏效率、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
期末考最后的叮咛
如果你能从各项检验中拿到一百分以上，以这本书的标准，你便算是个杰出的经理人了。
图书序言
导读
葛洛夫教你高产出管理 李仁芳 （政大创新管理教授）
大部分顶尖商学院的课程设计都是用来培训高阶经理人。但是对身负承上启下（Middle-Up-Down）职责；担任组织中流砥柱任务的中阶直线主管（Middle Line）与功能支援幕僚等中阶经理人而言，却少见如《葛洛夫给经理人的第一课》这本经典名着，能带给中阶经理人如此深具丰富的实例教案，处处闪烁葛洛夫实战管理智慧与洞见的教战手册。
英特尔虽是 DRAM 半导体领先开发始祖，但后来不敌日本 Toshiba、NEC 等后进厂家的进攻，葛洛夫曾在一九八四年召开记者会，挥泪宣布英特尔退出 DRAM 业务竞争。产业史家称此役为二次战后美日太平洋工业大战，日本大胜的第二役。（第一役是以电视机为母舰的消费性电子产业联合舰队大对决，美国以RCA电视为首的联合舰队全军覆亡，尸骨无存。迄今北美无任何消费性电子大品牌倖存，全军被日本人族诛灭种。）
正因为八○年代经历过如此惨烈，如此惊心动魄的太平洋工业大决战，英特尔此后在产品技术的研发创新上不遗余力，以多波段多层次的创新特遣队推出一波段又一波段的「X八六CPU」（指X 八六架构的电脑中央运算处理器）核心产品系列，配合绵密强韧的产品创新开发能力，以绝无留情（Relentless）的强悍多波段攻击，用「产品海」战术淹没整个战场平原，占领每一个市场空隙，瓦解敌人的战斗意志，使敌人几无喘息空间。除了竭力精进，绝不留情的多波段产品创新外，八○年代以后，英特尔对管理与组织流程的精进也不敢掉以轻心。杜拉克曾经说：「管理可以学习，但很难教导。」意思是经理人的自我启发是非常重要的。「管理学」又不像「行销」、「财务」等具体性功能领域，本身的原则与观念相当抽象。
不断自我精进的经理人
但葛洛夫本身有深厚经营管理实战经验，又从基层工程师做起，他不只会「用脑思考」，也实事求是，剑及履及，懂得「用手思考」。在此书中讨论「会议技巧」、「激励」、「培训之道」、「找人与留人」……等攸关中阶经理人事业绩效表现的实战战斗技术，葛洛夫成竹在胸，娓娓道来，都是具体（案例）的解悟与抽象（概念）的解悟交错并行。）
本书的论述行文，「理中有事，事中有理；即事言理，理必在事。」虽然葛洛夫也在史丹福大学与柏吉曼（Robert Burgelman）教授合开策略管理课程，本身是十足成色的一流名校大牌教授。夫子论道，当行出色，自然是有板有眼。但更值得读者宝贵珍惜的，是他数十年在英特尔这种世界一流公司的管理实战经验所淬炼出来的管理智慧，不时在书中字里行间闪烁。
像他所提出的「混血型组织」与「双重报告」体制，都不是一般缺乏组织实践工作经验的人讲得出来的观点，而是一位睿智的工程技术专才与科技博士二十年组织管理经验的心得。
IC界都向他学习
而提到高科技事业对「科技专才」管理的头痛问题，葛洛夫的见解与作法，事实上已被全世界的IC制造双雄——台积电与联电完全照单接纳学习。他说：「这群科技专才可以解决他们的上司无法协助解决的问题，技术方面的管理并不一定要设一位『科技总经理』，运用『同侪团体』也可以有同样的效果。这群制造经理们在双重报告的架构中，便需要向其『个别的事业群总经理』以及以同侪为主组成的『科技制造委员会』报告。」（请见本书第九章）
明眼的读者到此，自然会发出恍然大悟的微笑。原来台积电、联电组织体制上，跨越各厂间的「黄光」、「扩散」、「炉管」、「侵蚀」等各技术委员会（Technical Boards）的源起就是这么来的。
「侵蚀」技术委员会中各厂的侵蚀制程专家定时聚会，「讨论一些最近发生的技术问题，并发现这些问题其实有很多相似之处」。相关侵蚀制程的创新性配方（Recipe）就在此技术委员会讨论验证，并上传到公司的「工程技术知识管理系统」（Engineering Knowledge Management）。今天管理界流行的「知识管理」作为，葛洛夫于一九八三年此书出版前就在英特尔大力推动了呢！
管理方法领先潮流
总之，葛洛夫这本书里的论述，领先潮流风向，管理观念极为前瞻。他的许多做法，也极符合后来发展的管理理论。如他在本书第五章〈不挥舞权杖的决策〉里宣扬的：「我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。」这完全是后来「管理双权理论——知识权与管理权合一」的领先实务先声。
而在本书新版，葛洛夫对「后e-mail」时代的组织管理实务，也提供了敏锐精准的观察与洞见。他说，「后e-mail」时代将更是一个「时基竞争」（Time-Based Competition）时代，竞争的频率与步调将「化天为秒」、「化繁为简」。他又说，日本企业在八○年代势如破竹、锐不可挡，快速应变能力与其办公室配置——经理、部属围大方桌而坐，不费力气就可加速资讯传递的速度有关。但是今天，美国企业却靠着更普及的电子邮件在资讯传输与组织沟通协调力层面战胜了日本的大方桌！
高槓桿率管理观念
葛洛夫在本书中一开场就提出一项提纲挈领并发人深省的管理者首要重点，那就是「管理活动组合与管理槓桿率的管理」。
特别是对中阶经理人而言，承上启下，事情永远做不完。经理人永远有忙不完的事——永远有更多事情要做，永远有更多事情应该做，也永远超过你所能负荷。也因为这项工作特性，中阶经理人必须有同时处理数件管理活动的能耐。另外，他还得知道何时该移转活动，把精力摆在最能促进整个组织产出的活动上。
葛洛夫开示中阶经理人：「一个经理人的产出，就等于它直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：经理人的产出＝组织产出加总＝ a × A＋ b × B ＋c × C＋……。」
（a、b、c……代表管理槓桿率，A、B、C?：代表各种管理活动。）
有了这样清晰的概念，中阶经理人即得以凭此检讨提升本身的生产力（每单位时间的产出），而具体的方法就是：
——加速每一项管理活动执行的速度；
——提升每一项管理活动的槓桿率；
——调整管理活动组合，剔除低槓桿率活动，代之以高槓桿率的活动！
经理人的使命就是不断精进
今天的台湾产业，处在人生中场的中年中阶干部，失业的可能性大约是十年前的两倍。我观察身边的 EMBA朋友们的职场动态，状况还可能愈来愈糟。其实我们不是任何「老板」的员工，我们每个人都是自己生涯的员工。没人欠我们一个饭碗，你必须自己当家。认清只有你自己（不是你的「老板」）才是自己的主人。为打赢愈来愈激烈的「保职战」，我们得好好提升自己的「产能」，增加自己的附加价值与生产力，不能须臾懈怠。一天二十四小时我们都该竭尽心力求好求进步。
求好求进步的法门众多，但是最重要的一条就是如本书告诉我们的：好好管理你的活动组合与槓桿率！
前言
从一九八○年代的巨变谈起 安德鲁‧葛洛夫
我在一九八三年时撰写此书。这是我在管理工作上二十年的心血结晶，也源于这些年的工作过程里，我如何学会更有效能地处理事情。
不过是狂潮的前缘
我习得的本事多属于中阶经理人的管理招数。虽然一晃眼十多年已过，但我发现这些招数历久弥新，大部分并不因时间变迁而改变其重要性。
在一九八○年代发生了两件事，改变了企业经理人的工作方式，这也令我想为本书写一篇新的序言。这两件事就是日本在电脑记忆体产业的崛起与电子邮件（e-mail）开始盛行。
让我在此先解释一下：八○年代中期，制造动态随机存取记忆体（Dynamic Random Access Memories, DRAM，是一种可使用于各种电脑内的记忆体，故常又被称为标准型记忆体）的日本厂商，于技术上已足以超越当初创造此项产品的美国制造商，美国公司在这块市场当时也已独领风骚达十五年之久。
八○年代中期也正碰上个人电脑的兴起。由于个人电脑里需要使用到大量的记忆体，日本的 DRAM 厂商遂趁着这波需求空档，大举入侵美国市场。英特尔也在这场商战中受到波及。
事实上，英特尔是制造 DRAM 的始祖之一，甚至曾经是市场上的领导者。但面对美国同业以及日本厂商愈来愈强的竞争，我们的市场占有率逐渐下滑。由于日本产品物美价廉，我们只好削价竞争，结果便导致这项产品开始亏损。最后英特尔决定壮士断腕，离开了它这项立业的产品另起炉灶，并转进微处理器（microprocessor）事业。虽然这样的调整理论上看来既明显又合逻辑，但是在调整过程中，我们必须重新部署员工，让一些人走路，还得关掉为数不少的工厂。
那时我们很清楚，在这么剧烈的冲击下，唯有自立自强方能救亡图存。在日益艰困的环境里，就算你「当到市场里的老二」也嫌不够。
最后，包括英特尔在内的整个美国半导体产业战胜了日本厂商的入侵。英特尔成为举世最大的半导体制造商，而美国的半导体产值也超过了日本。现在回头看这段过去，其实不过就是全球化旺潮来袭前的一个先头浪。
全球化简言之就是「商业无国界」。资本及工作可以在世界各地到处移转，而你随时随地都可以做生意。虽然美国至今仍是世界最大的市场，大部分需求都可由本土产业供给；然而，许多市场正以超过美国市场的速度飞快成长，且美国本土市场的需求亦可由其他各国供给。
我最近买了一件巴塔哥尼亚（Patagonia）牌的Gore-tex（一种特殊的防水却易透气布料）夹克，然后我发现它是在中国大陆制造──虽然它不折不扣是美国品牌，美国科技，但制造却是依经销商的要求在国外完成。
这种现象带来的结果非常简单。整个世界将被视为一个单一市场，每一个人必须与世界上其他具有同样能力的人竞争，而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争。因此，竞争者将无以计数，且绝大部分来者不善。
全球化还有另外一个影响：当产品的同质性愈来愈高，「时间」将成为唯一的竞争优势。因此带动了八○年代的另一个重要工具发展：电子邮件。
就像日本的 DRAM 入侵如大浪前的轻微波浪，预示了全球化的到来，电子邮件也对资讯流通及新式管理的革命敲下了第一记战鼓。
电子邮件暗喻了一项极为基本但又重要的警讯。它「化天为秒」，「化繁为简」，原先需要较长的时间方能传递资讯，现在不仅时间大幅缩减，而且一封邮件可同时发给许多人。因此，如果你的公司使用电子邮件，许多人将得以更快速与你做生意。
这里我忍不住要插播一件有点讽刺的事。当日本企业在八○年代正势如破竹、锐不可当时，有一派人认为日本的快速应变能力与其办公室配置有关。在日本公司里，经理和他的部属通常是绕着一张大大的长形桌子而坐。平时每人埋首各司其职，但如有需要，则易于互通资讯有无，如此便不费气力地加速了资讯传递的速度。但也正因如此，日本在电子邮件的运用上便明显地慢了一步。
这大概可以说是风水轮流转。当现今企业的触角愈伸愈广，时间变成了致胜关键，美国企业反而较能因应局势。道理何在？只因为美国的电子邮件战胜了日本的大方桌！电子邮件还只是第一波。紧接着声光影视、书籍、甚或理财服务都数位化，资讯传送的速度简直是一秒千里。
这些都只是未来二十五年大趋势的开端而已。资讯革命的狂澜席卷而来，我们这群经理人以及所身处的企业该如何因应？这才是问题核心。
因应新局
我特别希望这本书能够获得中阶经理人的青睐。相较于第一线的领班、工头或是位高权重的高阶领导者，中阶经理人最容易被忽视。
很多课程传授第一线管理者不少祕笈，另一方面，大部分顶尖商学院的课程设计都是用来训练高阶经理人。但在这两者之间还有一大群人，他们便是中阶经理人。
他们之中有的是工头、领班的上司，有的是工程师、会计师或是业务代表。中阶经理人是组织的骨干，不论这组织是多扁平或多松散。但他们对整个社会以及经济的贡献往往受到忽视。
中阶经理人不只存在于大型企业。事实上，几乎在各型企业体中都可以发现他们的存在。如果你负责一家律师事务所的税法部门，你便是中阶经理人，以此尚可类推至学校校长、经销厂商或是小镇的保险办事处负责人。这些人对此书第一版的反应印证了我当初的推论，因为英特尔是从非常小型的企业开始成长为跨国大企业，这之中的管理技巧因而可被各界广泛运用。
另外有一群人也应该被包括在中阶经理人的范围，这群人不直接管理别人，但却对别人的工作产生影响。我称这群人为「技术支援经理人」（know-how manager）。这些人了解工作上所需的知识、技能，以及周遭的人。他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，事实上他们亦是资讯网路中的关节。老师、市调人员以及公司中的资讯管理人员都可归为此类。他们虽不运用传统经理人的管理权威，但经由他们的技术以及知识，同样地对别人的工作产生影响。因此我亦称他们为中阶经理人。实际上，技术支援经理人的重要性，将随着这个世界朝向资讯化以及服务业的急遽发展而加强。总归一句，这群人也应该读这本书。
不管你是技术支援经理人或是传统经理人，你所身处的企业都已经别无选择地卷入全球化以及资讯革命的洪流。今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步；一是坐以待毙。
我们已目睹某些企业走向衰亡，而某些企业正挣扎着转型，并发现它们当初的致胜武器已经不合时代所需。某些公司以前从来不解雇员工，事到如今也只有一纸令下让成千上万的人顿失收入。这种不幸的景象即源自于转型的阵痛。
现在所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规矩是：第一，事情的发生速度愈来愈快；第二，事情总有人能做──如果你不干，我们另请高明。话说得明白一点便是：这些改变将会导致一个激烈竞争且难以预期的工作环境。
一个身处当前险境的经理人，必须培养出对「失序」更高的容忍力；但这并不表示你就向失序举白旗；相反地，你应该想办法控制周遭一切。在这本书中，我将把早餐店里的厨房比喻成生产线，与大家分享一些管理心得，这些心得从这本书第一次付梓至今仍然管用。我并且特别要强调：今天的经理人不管身在何方，你都必须将自己武装起来，以应付层出不穷的企业兼併，或者是突然面世的新科技。
你必须要达成不可能的任务，去预测不可期的未来。而当非预期的状况发生时，便是你要加倍努力去调整他们的时候。有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：「让混沌丛生，然后在混沌中掌控（Let chaos reign, then rein in chaos）。」
另外，我也确信你在读这本书的同时，一定会犯嘀咕：「你这一套只对英特尔管用啦！你没待过我们公司，我们公司的问题只有老板自己才能了断。」但我相信这本书中大部分的招数你都能派上用场。不管你是哪一类的中阶经理人，事实上你都是一个组织的头头。不要老是等你的顶头上司派令下来。你身为一个小组织的头，便应该设法增进你这个组织的业绩和产能。
认识你的组织
本书涵盖三个基本的概念。第一个是「产出导向管理」（output-oriented approach to management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。以英特尔为例，英特尔是一家制造高科技晶片以及相关电脑周边产品的公司。我们现有超过两万名员工，其中约有二五％是在生产线工作，另有二五％是领班、维修人员及工程师，再来的二五％是负责管理诸如排定生产时间、人事以及进出款项，最后的二五％才是负责产品研发、行销、销售以及售后服务。
我在英特尔即发现，无论这些员工身在哪个部门，他们各都有不同的「产出」。有些人制造催收帐单，有些人设计软体或广告文案。我在英特尔便是将这个「产出」的概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道。这观念其实和我们衡量投资报酬率等财会观念很接近。
第二点是「团队意识」。不论政府或是公私企业，大部分人类活动都是靠团队才能成事。从这个概念得出我自认为本书中最重要的一句话：「一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作成效总和。」经理人该如何促进部属的工作效率？换句话说，每天公事堆积如山；而时间有限，到底有哪些特别的事得先解决？为解决这个问题，我提出了「管理槓桿率」（managerial leverage）的观念，这是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高槓桿率的管理活动才能带来高产能。
团队中每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高产能。这是本书中第三项主要概念。我相信企业应该能像训练运动员一般，随时激励员工求其最佳表现。在书中我也将以运动竞赛为例子，讨论如何以「回馈」来维持企业团队的高产能。
我们必须釐清「无法预测未来」这件事实，并不等于「我们应该就此放弃计画」。首先，我们应该像消防队训练消防队员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，整装待发。
其次，公司应该减少管理层级以加强应变力。随着电子邮件盛行使资讯互动更便利，管理者过去需传递资讯的任务将被电脑取代。减少管理层级的结果，将造成每一个经理人必须管理更多的人。在英特尔的管理哲学中，主管和部属间的「例行性一对一会议」是基本功课之一。它的主要目的在于彼此交流教育和资讯。借由特定的问题或状况，主管传授给部属所需的技能并教他如何切入。在此同时，部属也提供主管所需资讯，让主管了解他如何进行手上的案子。
时间有限，而「一对一会议」便不免会占去经理人这项有限资源。那我们为什么还要维持「一对一会议」呢？别忘了，你管理的部属虽然变多，但仍可以降低会议的频率。因为大部分员工可经由网路即时了解他们需要的资讯，过去会议用来「传达政令」的需求大部分不复存在。你也不是靠一对一会议来了解部属的进度，因为他们也能经由电脑萤幕向你报告。回头看看我所举的「日本大方桌」的例子。部属无需离座上令便可下达，但有时还是得另外辟室面对面谈一些事情。不管是日本传统式或是电子邮件式的办公室，一对一会议还是有需要，但会议的目的将会愈来愈单纯，因此你虽需管理更多部属，但会议的频率和所需的时间将会减少。
经营你的生涯
如果你既得扮演经理人又得扮演员工的角色，那该怎么办？ 我最近读了一篇报导指出，目前中年人失业的可能性大约是十五年前的两倍，而且状况会愈来愈糟。
总括言之，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是你自己生涯的员工。你随时都在和上百万和你一样在经营他们生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更汲汲营营于此。但你且慢把矛头指向你的同事——他们只是沧海一粟。这些竞争者也隐藏在公司的竞争对手里。所以，如果你想打赢这场「保职战」，就得好好维持你的竞争优势。
如果你是在一个成长缓慢或几乎无成长的公司里，那么你得小心一群野心勃勃急着往上爬的新进同事。他们可能已经万事俱备，差只差在你这个老臣挡在路中间。你的上司迟早要决定留下你或是请你走路。如何避免这种状况完全操之在你。
在一九六○、七○，甚至八○年代，经理人成功的秘诀就是：看准一家好公司，进去后好好干。而公司也会相对回馈。但这年头可不同了。
全球化和资讯革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的页献、加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从这个产业跳到另一个产业……主要的关键就在于：认清只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。
在我提供一些致胜绝招之前，有些事先请你想一想：
一、你在公司里是真有贡献或只是个传声筒？你如何增加附加价值——这惟有靠你不断地设法增加你的产能。你是个经理人，而这本书的中心思想便是「公司的产能是经理人个别产能的总和」。理论上，一天二十四小时你都该竭尽心力求好求进步。
二、你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的枢纽人物？或者你只是在一旁悠哉悠哉？ 三、你是不是总在追求新知或是尝试新科技？（只是看看书可不算数。）或者你是在一旁看戏，等人来重整你的企业？（这就叫「坐以待毙」。）
我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己生涯的老板，每天得增加自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。
我是个乐观主义者，我相信每个人都有能力做发财梦并让美梦成真。但有时候我认为人们并没有搞清楚如何因应周遭的变化，这又让我得知自己是现实主义者——只有能在变化中存活的人才会对未来抱持乐观。我写此书的动机就是要提出方法增加你的价值，增高你的存活率。
以我在英特尔的经验，我相信我归纳出的生产法则、管理槓桿率和如何激励员工超越颠峰等祕笈，一定能够帮助各行各业——包括律师、老师、工程师、主管职、甚至编辑……，简言之即是所有的中阶经理人提升生产力。
就让我们从参观「早餐店的生产线」开始吧。
安德鲁．葛洛夫
一九九五年四月
图书试读
用户评价
我必須說，當我看到這本書的標題時，我還以為是什麼搞笑的網路文章，畢竟「煮蛋」、「賣咖啡」和「高效能管理」這幾個詞組合在一起，實在是太意想不到了。但是，身為一個長期在管理崗位上奮鬥、並且總是尋求突破的讀者，我還是被它所吸引了。翻開書頁，我驚訝地發現，這本書並不像我預期的那樣是隨便寫寫的。它以一種非常貼近生活的方式，將最核心的管理原則，融入到一個小小的早餐店的經營之中。書中對「服務」的理解，讓我印象深刻。早餐店老闆不僅要提供美味的食物，更要用熱情、周到的服務來贏得顧客的心。這讓我聯想到，在我們的職場上，客戶服務同樣是至關重要的。而且，書中對於「授權」的論述，也讓我受益匪淺。它告訴我們，如何信任我們的團隊成員，如何放手讓他們去發揮，並且在他們遇到困難時給予支持。這讓我想起，我以前總是喜歡事必躬親，結果不僅讓自己身心俱疲，也限制了團隊的成長。這本書不僅提供了許多實用的管理技巧，更重要的是，它啟發了我對「管理」這個詞的全新思考。它讓我明白，管理並非高高在上、遙不可及，而是存在於我們日常生活的每一個細節之中。
评分老實說，我一開始拿到這本書時，並沒有抱太大的期待。想說「葛洛夫」這個名字聽起來就很有來頭，但「早餐店」又是怎麼回事？我以為會是一本講述創業故事，或是什麼生活化的勵志書。結果我錯了！這本書完全顛覆了我對管理學的想像。書中沒有那些艱澀難懂的術語，也沒有那些高談闊論的理論。它就像是一個經驗豐富的長輩，坐在你身邊，用最淺顯易懂的語言，跟你分享他的人生智慧。從煮蛋、賣咖啡這樣的小事開始，一步一步引導你思考，什麼是真正的「高效能」。我印象最深刻的是，書中提到，一個好的經理人，要能夠「預見問題，並且解決問題」。這聽起來很簡單，但實際做起來卻非常困難。就像早餐店的老闆，他不僅要知道如何煮出美味的漢堡，還要知道如何應對突然湧來的客人潮，如何處理顧客的客訴，甚至是如何預防食品安全問題。這本書讓我意識到，很多時候，我們之所以會手忙腳亂，就是因為我們沒有做好預防和規劃。書中也講到了「授權」的重要性。我以前總是很喜歡親力親為，總覺得別人做不好。但看了這本書之後，我才明白，適當的授權，不僅能讓自己的工作減輕，更能讓團隊成員有成長的機會。這本書真的讓我受益匪淺，它讓我用一種全新的視角去看待管理這件事情。
评分這本書的標題真的非常有創意，一開始就成功地引起了我的好奇心。作為一個在職場上奮鬥多年的經理人，我總是尋找各種方法來提升團隊的效率和生產力。而《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》就提供了一個全新的視角。它沒有將管理學的理論說得遙不可及，而是將其融入到我們日常生活中最常見的場景——一家早餐店。書中對「細節決定成敗」的闡述，讓我深有感觸。就像製作一份完美的煎蛋，火候、時間、調味，每一個環節都至關重要，任何一個疏忽都可能導致最終的品質打折扣。這讓我反思，在工作中，我們是否也忽略了許多看似微不足道的細節？書中也強調了「溝通」的重要性。早餐店老闆如何與顧客互動，如何傾聽他們的需求，如何及時有效地回應，這些都直接影響到顧客的滿意度。這讓我意識到，在團隊內部，清晰、有效、富有同理心的溝通是多麼關鍵。而且，書中對「問題解決」的探討，也讓我眼前一亮。它不是教你如何去解決已經發生的問題，而是教你如何去預防問題的發生，以及在問題發生時，如何快速、準確地找到根源並加以解決。總之，這本書提供了一套非常實用且容易理解的管理框架，它讓我對「高效能管理」有了更深刻的認識，並且學到了許多可以立即應用到工作中的技巧。
评分坦白說，看到這本書名時，我心裡其實有點懷疑，這真的能教我怎麼「高效能管理」嗎？畢竟「煮蛋」、「賣咖啡」聽起來離我日常工作的世界有點遠。但我還是抵擋不住「高效能管理之道」這幾個字的誘惑，而且身為一個想在職場上更上一層樓的經理人，總是願意嘗試不同的觀點。結果，翻開書，我才發現，原來這本書的厲害之處，就在於它的「樸實無華」。它沒有故作高深的理論，而是將管理的核心原則，巧妙地融入到一個早餐店的經營故事中。我特別喜歡書中關於「預見與準備」的論述。就像一個經驗豐富的早餐店老闆，他知道在早上尖峰時段，會有大量的客人湧入，因此他會提前準備好足夠的食材、調配好咖啡機，並且安排好人力。這讓我聯想到，我們在工作中，也需要具備這樣的「預見性」，提前預判可能出現的問題，並做好相應的準備。書中也強調了「授權與信任」的重要性。它告訴我們，如何放手讓團隊成員去承擔責任，並且相信他們的能力。這讓我想起，我以前總是喜歡事必躬親，結果不僅讓自己精疲力盡，也讓團隊成員錯失了成長的機會。總之，這本書用一種非常直觀、易懂的方式，為我們揭示了高效能管理的奧秘，讓我從一個全新的角度去審視和實踐我的管理工作。
评分我一直覺得，台灣很多管理書籍都太過學術，講的都是一些聽起來很厲害，但實際應用起來卻很難落地的方法。所以當我在書店看到這本《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》時，我其實是抱著「看看就好」的心態。但翻開之後，我立刻被它的內容吸引住了。書中並沒有直接告訴你「怎麼做」，而是透過一個早餐店的場景，層層剝開管理的本質。我印象最深刻的是，書中提到，一個好的經理人，就像一個好的早餐店老闆，他必須要能夠預見各種狀況，並且做好準備。例如，早上尖峰時刻，可能會有很多人來點咖啡，這時候就需要事先準備好足夠的咖啡豆、牛奶，並且安排好人力。這跟我們在公司裡，在專案啟動前，需要評估風險、準備資源，其實是非常相似的。而且，書中講到的「授權」和「信任」，也讓我受益匪淺。以前我總覺得，很多事情我做比較快、比較好，所以就不敢把工作交給下屬，結果自己忙得要死，員工也覺得沒有被賦予責任。看了這本書之後，我才明白，適當地授權，不僅能減輕自己的負擔，更能讓員工有學習和成長的機會。書中也強調了「回饋」的重要性，這讓我開始反思，我平常給予團隊成員的回饋是否足夠？是否只是單純的批評，而忽略了鼓勵和讚美？總之，這本書不僅讓我學到很多管理技巧，更重要的是，它改變了我對「管理」這個詞的看法。
评分我必須說，這本書的書名真的很有趣，一開始讓我聯想到一些溫馨的場景，而不是冰冷的管理理論。但實際翻閱後，我才發現，它其實蘊含著非常深刻的管理哲學。書中把很多複雜的管理概念，都轉化成早餐店裡每天會發生的事情，例如，如何有效率地準備食材、如何快速準確地做出顧客想要的餐點、以及如何在忙碌中保持微笑服務。這讓我覺得，原來管理並不是只有在大公司裡才需要，即使是小規模的經營，也需要一套系統性的思考。我特別喜歡書中提到的「持續改善」的觀念。早餐店的老闆不會滿足於煮出「還不錯」的蛋，而是會不斷嘗試，如何讓蛋更美味，如何縮短烹調時間。這讓我想到，我們在工作上，也應該要有這樣的精神，不斷地尋找更優化的流程，更有效率的工作方法。書中也強調了「數據」的重要性，即使是早餐店，也可以透過記錄每天的銷售量、顧客的喜好，來做更精準的決策。這讓我意識到，在我們的工作中，很多決策都是憑感覺，而忽略了背後的數據支撐。另外，書中對「領導力」的闡述，也讓我耳目一新。它不是那種高高在上的發號施令，而是透過自身的行為，去影響和帶領團隊。例如，早餐店老闆親自示範如何煮出美味的咖啡，如何跟顧客熱情地互動，這會讓員工更容易理解和模仿。這本書真的是一本值得細細品味的著作，它用最樸實的方式，揭示了管理的精髓。
评分我必須承認，當我第一次看到這本書的書名時，我有點疑惑。什麼？煮蛋、賣咖啡和高效能管理有什麼關係？聽起來有點太生活化了，我還以為是什麼休閒讀物。但身為一個對管理領域充滿好奇心的讀者，我還是決定一探究竟。結果，這本書完全超出了我的預期！作者用一種非常獨特且引人入勝的方式，將複雜的管理概念，透過早餐店的日常運作，巧妙地呈現在讀者面前。我印象最深刻的是，書中對於「標準化」的論述。在早餐店，每一個餐點的製作流程都需要有標準，這樣才能保證品質的一致性。這讓我聯想到，在我們的工作中，很多時候之所以會出現混亂，就是因為缺乏明確的標準流程。而且，書中也探討了「客戶導向」的思維。早餐店老闆需要了解顧客的喜好，提供他們想要的餐點，並且用友善的態度服務他們。這與我們在工作中，需要了解客戶的需求，提供優質的產品和服務，是異曲同工的。書中對於「時間管理」和「資源分配」的探討，也讓我獲益良多。它教我們如何在這個快速變化的環境中，做出明智的決策，並且有效地運用有限的資源。總之，這本書提供了一個全新的視角，讓我知道，即使是看似平凡的日常工作，也蘊含著豐富的管理智慧。
评分這本書的名字真的讓我印象深刻，不是那種充滿學術氣息的標題，而是帶著一點生活氣息，讓我立刻對它產生了興趣。畢竟，我平常的工作已經夠燒腦了，我更希望找到一本能夠貼近我的生活，並且能夠真正幫助我解決實際問題的管理書籍。《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》做到了！書中沒有那些聽起來很高深，但卻無法落地的管理理論。它用一個早餐店的場景，從最基本的煮蛋、賣咖啡開始，逐步引導讀者去思考，什麼是真正的「高效能」。我特別喜歡書中關於「責任」的闡述。早餐店的老闆對自己賣出的每一份餐點負責，對每一個顧客的滿意度負責。這讓我反思，我們在工作中，是否也做到了對自己的工作、對團隊的貢獻負起責任？而且，書中也強調了「持續學習」的重要性。早餐店的老闆不斷嘗試新的食材，改進烹調技巧，以提供更好的產品。這讓我明白，管理不是一成不變的，我們也需要不斷學習新的知識和技能，才能在這個不斷變化的世界中保持競爭力。書中對於「團隊合作」的探討，也讓我受益匪淺。它教我們如何與同事建立良好的關係，如何互相支持，共同達成目標。總之，這本書不僅讓我學到很多實用的管理技巧，更重要的是，它改變了我對「管理」的看法，讓我從一個更宏觀、更具體的角度去理解和實踐它。
评分這本書的標題真的很有意思，一開始就讓我覺得，這不是一本枯燥乏味的管理學教科書，而是一本能夠引起共鳴的讀物。確實，《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(2版1刷)》用非常生活化的語言和例子，為我們揭示了高效能管理的精髓。書中對「目標設定」的探討，讓我印象深刻。它不是要求我們設定一些不切實際的宏大目標，而是從每天的工作開始，一步一步去實現。就像早餐店老闆，他知道每天需要準備多少份早餐，需要達到多少銷售額，然後再分解成更小的任務。這讓我意識到，很多時候，我們之所以會感到壓力重重，就是因為我們的目標不夠清晰，或者步驟不夠細化。而且，書中對「流程優化」的論述，也讓我受益匪淺。它教我們如何分析現有的工作流程，找出其中的瓶頸，並且加以改善，以提高效率。這讓我想起，我們在工作中，經常會遇到一些效率低下的環節，但卻不知道如何著手去解決。這本書提供了一個非常系統化的方法，讓我們能夠從根本上解決問題。總之，這本書不僅讓我學到很多實用的管理技巧，更重要的是，它改變了我對「管理」這個詞的看法，讓我從一個更實用、更接地氣的角度去理解和踐行它。
评分天啊，這本書的書名一開始真的讓我有點猶豫，想說「葛洛夫」是誰？「煮蛋、賣咖啡的早餐店」？這跟管理有什麼關係？我平常工作已經夠忙了，哪有時間去研究什麼複雜的管理學理論。但身為一個每天都在跟各種鳥事搏鬥的小主管，看到「高效能管理之道」這幾個字，心裡還是燃起了一絲希望。買回來之後，我跟我的團隊成員約了一個下午，找了家咖啡廳，大家邊喝著咖啡，邊翻閱這本書。原本以為會是一本很理論、很枯燥的教科書，結果出乎意料之外的，它用了很多生活化的例子，像是怎麼跟員工溝通、怎麼安排工作順序、甚至是如何處理顧客的抱怨。我記得其中有講到，一個早餐店的老闆，即使只是煮一顆蛋，也需要考慮到時間、溫度、火候，還有顧客的需求。這讓我突然領悟到，我們平時做的很多管理工作，其實也跟煮一顆蛋一樣，看似簡單，但背後卻有很多細節需要注意。書中提到的「目標設定」也不是那種遙不可及的宏大願景，而是從每天的工作開始，一步一步去達成。我覺得這本書最棒的地方就是，它沒有把管理說得高高在上，而是告訴我們，即使是再微小的細節，都蘊藏著管理的智慧。像是我之前常常覺得，怎麼交代下去的工作，員工就是做不好？看了這本書之後，我才發現，原來是我自己的溝通方式有問題，我沒有把我的期望清楚地傳達給他們，也沒有給他們足夠的支持。這本書真的讓我學到很多，而且是用一種很輕鬆、很貼近我們生活的方式。
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