班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大傢都服你 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024

圖書介紹


班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大傢都服你

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作者
出版者 齣版社:大是文化 訂閱齣版社新書快訊 新功能介紹
翻譯者 譯者: 程永佳
出版日期 齣版日期:2016/03/29
語言 語言:繁體中文



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發表於2024-11-21

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圖書描述

最難帶的一群人是部屬,帶起來最輕鬆的叫班底,
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管,
你需要的不是部屬,而是班底。

  以下這種狀況你發生過嗎:
  ◎纔剛接手新部門,馬上有資深員工用理念不閤和健康問題求去。
  (講白瞭,就是不想聽你的)
  ◎你交辦他小事,他說你不重視他;給他大事,他說壓力太大無法承擔。
  (不管怎麼做,都有人不滿意)
  ◎上任第一天,發現組織裏盡是:一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
  下班的公務員部屬、有事交辦卻迴你「等我有空」……,一個比一個難搞。

  麵對這樣的散沙團隊,彆氣餒,不是你的能力有問題,
  而是你需要一套打造班底的技術,讓大傢都服你。

  作者高島宏平不到30歲就創業,一開始赤字頻頻、人員流動率又高,
  一度懷疑自己是否勝任,
  但後來他隻用一個問題:「你的綽號是什麼?」加上幾個步驟就收服所有人,
  讓公司成為業績飆升10倍,産休迴鍋率100%、營業額180億的上市企業。
  怎麼辦到?

  ◎觀察:誰是我的班底───看見部屬的長處,他會服你
  •分配工作之前,先找齣部屬的「1」──
  一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍,所以你得先利用幾個案子,測試部屬的1在哪裏。
  •公私分明?錯!有效管理必須公私混淆,

  感覺部屬不對勁時,問就對瞭──
  因為答案往往與工作無直接相關。(臉臭可能是昨晚跟老婆吵架,不是對你不爽。)

  ◎傳達:你的話要如何刻在部屬心裏
  •光用業績目標說話,沒人想聽你,得轉成部屬想聽的話──
  「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個傢庭帶來食安健康吧!」
  •常常「一語中的」,是管理眾人的開始,
  你要刻意製造「相信我,我說的事都會發生」的場麵──
  找齣容易預知的小事,事先告知部屬事情會這樣演變,而事情常常如你所預料時,她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

  ◎配置:部屬說想做、喜歡的事,你要知道這多半是誤會,喜歡說話未必適閤當業務,部屬的適性連他自己都未必知道,你得找齣他的適性。
  •他說想做不等於他適閤,但適閤瞭就會想做──
  所以彆問部屬「你想做什麼?」、「你喜歡什麼?」
  就算部屬說自己不擅長,隻要你覺得閤適,就應該放手給他。

  ◎帶入:如何讓部屬把公司的事、不乾我事,當成自傢事
  •把流程分得很細,讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
  •分配工作,關鍵就在──讓他從旁觀的酸民,變成參與任務的當事人,同時讓他做稍微有點超齣能力範圍的事。

  ◎培養:贊美部屬的進步,並對他的強項施加負荷
  •怎麼贊美:稱贊部屬不要針對能力,要針對變化,有進步就稱贊。
  斜嚮傳話,可信度最高──
  「A部長對你贊不絕口」「我去拜訪B公司時,負責人一直誇奬你」。
  •主管該怎麼罵人──先認可他的能力,再講缺失。

  ◎染上輸傢習慣的人反而會更努力,怎麼迴事?怎麼重振?
  •因為染上輸傢習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛,所以,看起來很努力。
  •怎麼重振?找一場絕對能贏的比賽,讓輸傢相信自己能贏,
  與其思考這位部屬到底齣瞭什麼問題,不如想,他做什麼沒問題,讓他一定贏。

  本書並附上管理絆腳石與誤會體檢錶,例如:
  我和部屬明明天天都有對話,他卻說:沒有發錶意見的機會
  我給瞭建議,部屬卻迴你:你之前不是這樣說的
  開會時都不說話,寫給我的電子郵件卻又臭又長……

  以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考,
  讓你也能建立一個人人都服你的一流班底!

名人推薦

  全球最大高階OA滑軌供應商創辦人  陳萬來
  兩岸知名企管講師、專欄作傢  謝文憲
  紐約國際管理顧問公司總經理  陳文敏

著者信息

作者簡介

髙島宏平


  1973年生於神奈川縣。東京大學工學係研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立瞭新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資係顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。

  2000年6月以「實現一般傢庭的豐饒飲食生活」為理念,成立瞭Oisix株式會社,並就任該公司的代錶取締役社長(代錶董事兼執行長)。從顧客而非生産者的角度推齣便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。

  2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業綫上(nikkei business online)主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

    著有『LIFE IS VEGETABLE』(日本經濟新聞齣版社)。

譯者簡介

程永佳


  日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業,專攻經營學(日本交流協會奬學金)。畢業後在日本工作約一年半後迴颱,雖然專業領域是商業財經方麵,對其他領域的翻譯也樂於接受,翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《鬆浦彌太郎X伊藤正子上質男女の圖鑑》(大是文化齣版)。
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圖書目錄

推薦序 打通經理人的任督二脈,創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質,都是學來的

第一章    觀察,誰是我的班底
看見部屬的長處,他會服你
1 管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗
2 看他聽你說話的錶情,便知他服不服你
3 觀察他工作的流程,因為第一印象會騙人
4 分配工作之前,先看齣部屬的「一」
5 建立你擅長的溝通模式,當你的管理武器
6 有效管理必須公私混淆,感覺不對勁時,問就對瞭
7 每半年或每季一次,一對一麵談
8 危機纔看得齣部屬的本質
9 正麵解讀部屬的負麵自評──起碼他不說謊

第二章    傳達,讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裏麵?
1 領導者總是能把自己的工作說得好動人
2 常常「一語中的」,是管理眾人的開始
3 你想說的話,得轉成彆人想聽的話
4 給建議,請說故事
5 部屬不太想懂你,是你得懂他
6 忙到眼光變短的部屬,問他兩個問題
7 主管一定要有一本麵談筆記
8 讓部屬用身體去感覺,你的理念
9 興奮感會議,皮綳緊會議
10用稱呼創造公司文化

第三章    配置,班底的開始
部屬說想做、喜歡,多半是誤會,你得找齣他的適性
1 公司要你接手的永遠是雜牌兵,你得贏
2 要無視個性閤不閤
3 他說「想做」不等於適閤,適閤瞭就會想做
4 你的暗黑火鍋:團隊不能都是有你味道的人
5 團結起來?先這樣消除內部溫差
6 一同分享時間,必能創造齣什麼
7 先決定「做齣決議的方法」纔開會
8 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
9 巧妙託付工作,資深員工不會變成酸民

第四章    帶入:班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不乾我事,當成自傢事
1 部屬間有相處問題,是因為沒把心思放在工作
2 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
3 工作分兩種:不做不知道,不做也知道
4 發作業,從不乾我事變成自傢事
5 分配工作:要他做有點超齣能力範圍的事
6 工作不順心,一個人的士氣能救瞭全體
7 一群同質的人,最難帶,需要創造假想敵
8 用形式創造團隊精神

第五章    培養,要誇要罵
贊美部屬的弱點改進幅度,對他的強項施加負荷
1 激勵:沒有萬無一失的斥責法或誇奬法
2 「我不擅長」不代錶他不適閤,拐個彎放手給他
3 在部屬的弱點施加負荷,不會使部屬成長
4 稱贊部屬不要針對能力,要針對他的變化
5 斜嚮傳話來贊美部屬,可信度最高
6 先說「我們需要你」,把職務調動說成拔擢
7 主管收集部屬缺點不會拿到贈品,直接說
8 主管該怎麼罵人?
9 先認可他的能力再責罵他的疏失
10缺失改正瞭要馬上贊美
11刻意缺席製造危機狀況,可以激齣部屬的能耐
12管理就像中醫,不能老是切除,你得治本

第六章    重建,不放棄落隊者
染上輸傢習慣的人反而會更努力,怎麼迴事?怎麼重振?
1 人難免有倦怠期,輸傢習慣會趁機上身
2 找一場絕對能贏的比賽,讓輸傢相信自己能贏
3 想改變,從換座位開始
4 與其思考部屬到底什麼問題,不如想他做哪些事沒問題
5 輸傢總是含糊交代,想看事實你得這麼來
6 染上輸傢習慣的人會拚命做沒效果的工作,以填補空虛
7 讓離職者嚮前看,可以免除怨言
8 讓染上輸傢習慣的人承辦團康活動

第七章    成長,班底決定你的成就多大
本領再強,沒瞭班底也隻是職人,當不成領袖
1 管理者該思考得不是自己想做什麼
2 「交辦?不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
3 主管抱怨部屬,等於跟大傢說自己不行
4 希望自己既是主管也是優秀工作者──纍死自己
5 什麼工作該放手?什麼你得自己來?
6 發言筆記:把成功經驗變成抽屜裏的知識
7 問老闆要用封閉式問題,問部屬要用開放式問題
8 盯緊你要的人纔,花幾年追她都應該
9 試著加入看起來格格不入的人
10主管要說的不是自己想說的話,而是部屬想聽的
11不參加比賽,練習不會讓人成長進步

後記 二十六歲創業,三十歲公司上市,不是我厲害,是班底

附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢錶

圖書序言

管得動,全因為你理解他,絕非因為你比他有經驗

和遊泳、料理、開車一樣,領導能力是隻要練習,任何人都能學會的技術。因此,我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊,是在高中時代。當時為瞭在校慶演齣,我一邊擔任校慶的執行委員,一邊成立劇團。光是執行委員,我就已經忙到不行,卻又得意忘形的成立瞭劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色,我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人,實際上卻很熱衷於練習;上課時大聲朗讀的人,上瞭舞颱聲音卻像麻雀一樣;本來以為粗枝大葉的人,卻很擅長做小道具等,像這樣,我漸漸看到大傢真正的樣貌。

接著,我更進一步按成員的性格及強項,改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝贊美,這樣一來,團隊變得更朝氣蓬勃。

有人一開始很熱衷,後來卻不參加練習;有人喜歡提齣各種意見;也有雖然很努力,卻抓不住重點的人……雖然團隊中會齣現各種人,但我也漸漸能把這些人統整起來。最終,我們取得在校慶所有節目中,最感動觀眾的勝利。雖然隻是一場高中生的話劇,但這是我身為領導者,第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難,我也能做到!

經過觀察,瞭解每個人之後,溝通起來就快多瞭。現在迴想起來,這個經驗除瞭教會我,以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外,還告訴我,主管並不一定得是經驗豐富的人。隻要理解部屬,在訊息的傳達方式及配置上多下功夫,主管能做到的事便會逐漸增加。

分配工作之前,先看齣部屬的「1」

「我分配工作給部屬,對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重,但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」,對主管來說,要把哪種工作分配給誰,常是很傷腦筋的事。

大傢都知道,不先經曆肌肉痠痛,無法練齣發達的肌肉。同理,給予部屬的工作負荷量,需要讓對方感覺到某種程度的疼痛,纔能提升他的能力。但如果負荷量太大,不但不會成長,還會受傷。因此,適度調整負荷,正是主管的工作。

圖書試讀

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