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　　以下这种状况你发生过吗：
　　◎才刚接手新部门，马上有资深员工用理念不合和健康问题求去。
　　（讲白了，就是不想听你的）
　　◎你交办他小事，他说你不重视他；给他大事，他说压力太大无法承担。
　　（不管怎么做，都有人不满意）
　　◎上任第一天，发现组织里尽是：一开口就提想当年的资深员工、每天一定准时
　　下班的公务员部属、有事交办却回你「等我有空」……，一个比一个难搞。

　　面对这样的散沙团队，别气馁，不是你的能力有问题，
　　而是你需要一套打造班底的技术，让大家都服你。

　　作者高岛宏平不到30岁就创业，一开始赤字频频、人员流动率又高，
　　一度怀疑自己是否胜任，
　　但后来他只用一个问题：「你的绰号是什么？」加上几个步骤就收服所有人，
　　让公司成为业绩飙升10倍，产休回锅率100％、营业额180亿的上市企业。
　　怎么办到？

　　◎观察：谁是我的班底───看见部属的长处，他会服你
　　•分配工作之前，先找出部属的「1」──
　　一般人对工作的负荷度是正常实力的1.2倍，所以你得先利用几个案子，测试部属的1在哪里。
　　•公私分明？错！有效管理必须公私混淆，

　　感觉部属不对劲时，问就对了──
　　因为答案往往与工作无直接相关。（脸臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是对你不爽。）

　　◎传达：你的话要如何刻在部属心里
　　•光用业绩目标说话，没人想听你，得转成部属想听的话──
　　「目标是五万份订单」→「让我们为五万个家庭带来食安健康吧！」
　　•常常「一语中的」，是管理众人的开始，
　　你要刻意制造「相信我，我说的事都会发生」的场面──
　　找出容易预知的小事，事先告知部属事情会这样演变，而事情常常如你所预料时，她们会觉得当你的班底是明智的选择。

　　◎配置：部属说想做、喜欢的事，你要知道这多半是误会，喜欢说话未必适合当业务，部属的适性连他自己都未必知道，你得找出他的适性。
　　•他说想做不等于他适合，但适合了就会想做──
　　所以别问部属「你想做什么？」、「你喜欢什么？」
　　就算部属说自己不擅长，只要你觉得合适，就应该放手给他。

　　◎带入：如何让部属把公司的事、不干我事，当成自家事
　　•把流程分得很细，让部属从小到有点蠢的成功体验开始。
　　•分配工作，关键就在──让他从旁观的酸民，变成参与任务的当事人，同时让他做稍微有点超出能力范围的事。

　　◎培养：赞美部属的进步，并对他的强项施加负荷
　　•怎么赞美：称赞部属不要针对能力，要针对变化，有进步就称赞。
　　斜向传话，可信度最高──
　　「A部长对你赞不绝口」「我去拜访B公司时，负责人一直夸奖你」。
　　•主管该怎么骂人──先认可他的能力，再讲缺失。

　　◎染上输家习惯的人反而会更努力，怎么回事？怎么重振？
　　•因为染上输家习惯的人会拚命做没效果的工作，以填补空虚，所以，看起来很努力。
　　•怎么重振？找一场绝对能赢的比赛，让输家相信自己能赢，
　　与其思考这位部属到底出了什么问题，不如想，他做什么没问题，让他一定赢。

　　本书并附上管理绊脚石与误会体检表，例如：
　　我和部属明明天天都有对话，他却说：没有发表意见的机会
　　我给了建议，部属却回你：你之前不是这样说的
　　开会时都不说话，写给我的电子邮件却又臭又长……

　　以上所有问题都提供务实的解决方法供主管参考，
　　让你也能建立一个人人都服你的一流班底！

名人推荐

　　全球最大高阶OA滑轨供应商创办人  陈万来
　　两岸知名企管讲师、专栏作家  谢文宪
　　纽约国际管理顾问公司总经理  陈文敏

作者简介

髙岛宏平

　　1973年生于神奈川县。东京大学工学系研究所情报工学专攻毕业。大学时代热中于学生国际交流活动等社团活动。研究所时，自己成立了新创企业，开始从事网路事业。1998年研究所毕业，同时进入外资系顾问公司麦肯钖，为商业E化团队的核心成员。

　　2000年６月以「实现一般家庭的丰饶饮食生活」为理念，成立了Oisix株式会社，并就任该公司的代表取缔役社长（代表董事兼执行长）。从顾客而非生产者的角度推出便利的服务，并于2013年３月在东証Mothers股票上市。

　　2007年被选为世界经济论坛（达沃斯论坛）的「Young Global Leaders 」。2008年获得「Porter Prize」、2011年获得日经商业线上（nikkei business online）主办的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

    着有『LIFE IS VEGETABLE』（日本经济新闻出版社）。

译者简介

程永佳

　　日本语能力试验一级。日本横滨国立大学硕士毕业，专攻经营学（日本交流协会奖学金）。毕业后在日本工作约一年半后回台，虽然专业领域是商业财经方面，对其他领域的翻译也乐于接受，翻译不同领域的东西是个吸收新知的好管道。译有《松浦弥太郎Ｘ伊藤正子上质男女の图鑑》（大是文化出版）。

推荐序　打通经理人的任督二脉，创造最强班底
前言　世上没有天生领袖气质，都是学来的

第一章    观察，谁是我的班底
看见部属的长处，他会服你
１　管得动，全因为你理解他，绝非因为你比他有经验
２　看他听你说话的表情，便知他服不服你
３　观察他工作的流程，因为第一印象会骗人
４　分配工作之前，先看出部属的「一」
５　建立你擅长的沟通模式，当你的管理武器
６　有效管理必须公私混淆，感觉不对劲时，问就对了
７　每半年或每季一次，一对一面谈
８　危机才看得出部属的本质
９　正面解读部属的负面自评──起码他不说谎

第二章    传达，让他想成为你的班底
你说的话如何能「刻」在部属的心里面？
１　领导者总是能把自己的工作说得好动人
２　常常「一语中的」，是管理众人的开始
３　你想说的话，得转成别人想听的话
４　给建议，请说故事
５　部属不太想懂你，是你得懂他
６　忙到眼光变短的部属，问他两个问题
７　主管一定要有一本面谈笔记
８　让部属用身体去感觉，你的理念
９　兴奋感会议，皮绷紧会议
１０用称唿创造公司文化

第三章    配置，班底的开始
部属说想做、喜欢，多半是误会，你得找出他的适性
１　公司要你接手的永远是杂牌兵，你得赢
２　要无视个性合不合
３　他说「想做」不等于适合，适合了就会想做
４　你的暗黑火锅：团队不能都是有你味道的人
５　团结起来？先这样消除内部温差
６　一同分享时间，必能创造出什么
７　先决定「做出决议的方法」才开会
８　「没我的事」变成「我负责」的妙方
９　巧妙託付工作，资深员工不会变成酸民

第四章    带入：班底是这样工作的
让部属把公司的事、不干我事，当成自家事
１　部属间有相处问题，是因为没把心思放在工作
２　从小到有点蠢的成功开始体验工作成就感
３　工作分两种：不做不知道，不做也知道
４　发作业，从不干我事变成自家事
５　分配工作：要他做有点超出能力范围的事
６　工作不顺心，一个人的士气能救了全体
７　一群同质的人，最难带，需要创造假想敌
８　用形式创造团队精神

第五章    培养，要夸要骂
赞美部属的弱点改进幅度，对他的强项施加负荷
１　激励：没有万无一失的斥责法或夸奖法
２　「我不擅长」不代表他不适合，拐个弯放手给他
３　在部属的弱点施加负荷，不会使部属成长
４　称赞部属不要针对能力，要针对他的变化
５　斜向传话来赞美部属，可信度最高
６　先说「我们需要你」，把职务调动说成拔擢
７　主管收集部属缺点不会拿到赠品，直接说
８　主管该怎么骂人？
９　先认可他的能力再责骂他的疏失
１０缺失改正了要马上赞美
１１刻意缺席制造危机状况，可以激出部属的能耐
１２管理就像中医，不能老是切除，你得治本

第六章    重建，不放弃落队者
染上输家习惯的人反而会更努力，怎么回事？怎么重振？
１　人难免有倦怠期，输家习惯会趁机上身
２　找一场绝对能赢的比赛，让输家相信自己能赢
３　想改变，从换座位开始
４　与其思考部属到底什么问题，不如想他做哪些事没问题
５　输家总是含煳交代，想看事实你得这么来
６　染上输家习惯的人会拚命做没效果的工作，以填补空虚
７　让离职者向前看，可以免除怨言
８　让染上输家习惯的人承办团康活动

第七章    成长，班底决定你的成就多大
本领再强，没了班底也只是职人，当不成领袖
１　管理者该思考得不是自己想做什么
２　「交办？不如我自己来」是主管自我感觉良好的误解
３　主管抱怨部属，等于跟大家说自己不行
４　希望自己既是主管也是优秀工作者──累死自己
５　什么工作该放手？什么你得自己来？
６　发言笔记：把成功经验变成抽屉里的知识
７　问老板要用封闭式问题，问部属要用开放式问题
８　盯紧你要的人才，花几年追她都应该
９　试着加入看起来格格不入的人
１０主管要说的不是自己想说的话，而是部属想听的
１１不参加比赛，练习不会让人成长进步

后记　二十六岁创业，三十岁公司上市，不是我厉害，是班底

附录　管理者的绊脚石与误会体检表

管得动，全因为你理解他，绝非因为你比他有经验

和游泳、料理、开车一样，领导能力是只要练习，任何人都能学会的技术。因此，我认为没有所谓领导者资质这种东西。

我第一次有意识的以技术、技能来统整团队，是在高中时代。当时为了在校庆演出，我一边担任校庆的执行委员，一边成立剧团。光是执行委员，我就已经忙到不行，却又得意忘形的成立了剧团。

随着努力思考剧本及分配角色，我开始仔细观察剧团成员。平常看起来没个正经的人，实际上却很热衷于练习；上课时大声朗读的人，上了舞台声音却像麻雀一样；本来以为粗枝大叶的人，却很擅长做小道具等，像这样，我渐渐看到大家真正的样貌。

接着，我更进一步按成员的性格及强项，改变与他们相处时的言行举止。有时严格斥责、有时又谆谆教诲、有时则不吝赞美，这样一来，团队变得更朝气蓬勃。

有人一开始很热衷，后来却不参加练习；有人喜欢提出各种意见；也有虽然很努力，却抓不住重点的人……虽然团队中会出现各种人，但我也渐渐能把这些人统整起来。最终，我们取得在校庆所有节目中，最感动观众的胜利。虽然只是一场高中生的话剧，但这是我身为领导者，第一次的管理经验。原来管理并没有那么难，我也能做到！

经过观察，了解每个人之后，沟通起来就快多了。现在回想起来，这个经验除了教会我，以一个团队达成目标的快乐及魅力之外，还告诉我，主管并不一定得是经验丰富的人。只要理解部属，在讯息的传达方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便会逐渐增加。

分配工作之前，先看出部属的「1」

「我分配工作给部属，对方却不堪负荷」、「我觉得给对方的量已经有点重，但他却抗议说『重要的工作都不交给我』」，对主管来说，要把哪种工作分配给谁，常是很伤脑筋的事。

大家都知道，不先经历肌肉痠痛，无法练出发达的肌肉。同理，给予部属的工作负荷量，需要让对方感觉到某种程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果负荷量太大，不但不会成长，还会受伤。因此，适度调整负荷，正是主管的工作。

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班底：最难管理的是部属，不必管理的是班底，如何让一群人从没人想听你，到大家都服你 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

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