班底：最难管理的是部属，不必管理的是班底，如何让一群人从没人想听你，到大家都服你 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 团队建设
• 管理技巧

　　以下这种状况你发生过吗：
　　◎才刚接手新部门，马上有资深员工用理念不合和健康问题求去。
　　（讲白了，就是不想听你的）
　　◎你交办他小事，他说你不重视他；给他大事，他说压力太大无法承担。
　　（不管怎么做，都有人不满意）
　　◎上任第一天，发现组织里尽是：一开口就提想当年的资深员工、每天一定准时
　　下班的公务员部属、有事交办却回你「等我有空」……，一个比一个难搞。

　　面对这样的散沙团队，别气馁，不是你的能力有问题，
　　而是你需要一套打造班底的技术，让大家都服你。

　　作者高岛宏平不到30岁就创业，一开始赤字频频、人员流动率又高，
　　一度怀疑自己是否胜任，
　　但后来他只用一个问题：「你的绰号是什么？」加上几个步骤就收服所有人，
　　让公司成为业绩飙升10倍，产休回锅率100％、营业额180亿的上市企业。
　　怎么办到？

　　◎观察：谁是我的班底───看见部属的长处，他会服你
　　•分配工作之前，先找出部属的「1」──
　　一般人对工作的负荷度是正常实力的1.2倍，所以你得先利用几个案子，测试部属的1在哪里。
　　•公私分明？错！有效管理必须公私混淆，

　　感觉部属不对劲时，问就对了──
　　因为答案往往与工作无直接相关。（脸臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是对你不爽。）

　　◎传达：你的话要如何刻在部属心里
　　•光用业绩目标说话，没人想听你，得转成部属想听的话──
　　「目标是五万份订单」→「让我们为五万个家庭带来食安健康吧！」
　　•常常「一语中的」，是管理众人的开始，
　　你要刻意制造「相信我，我说的事都会发生」的场面──
　　找出容易预知的小事，事先告知部属事情会这样演变，而事情常常如你所预料时，她们会觉得当你的班底是明智的选择。

　　◎配置：部属说想做、喜欢的事，你要知道这多半是误会，喜欢说话未必适合当业务，部属的适性连他自己都未必知道，你得找出他的适性。
　　•他说想做不等于他适合，但适合了就会想做──
　　所以别问部属「你想做什么？」、「你喜欢什么？」
　　就算部属说自己不擅长，只要你觉得合适，就应该放手给他。

　　◎带入：如何让部属把公司的事、不干我事，当成自家事
　　•把流程分得很细，让部属从小到有点蠢的成功体验开始。
　　•分配工作，关键就在──让他从旁观的酸民，变成参与任务的当事人，同时让他做稍微有点超出能力范围的事。

　　◎培养：赞美部属的进步，并对他的强项施加负荷
　　•怎么赞美：称赞部属不要针对能力，要针对变化，有进步就称赞。
　　斜向传话，可信度最高──
　　「A部长对你赞不绝口」「我去拜访B公司时，负责人一直夸奖你」。
　　•主管该怎么骂人──先认可他的能力，再讲缺失。

　　◎染上输家习惯的人反而会更努力，怎么回事？怎么重振？
　　•因为染上输家习惯的人会拚命做没效果的工作，以填补空虚，所以，看起来很努力。
　　•怎么重振？找一场绝对能赢的比赛，让输家相信自己能赢，
　　与其思考这位部属到底出了什么问题，不如想，他做什么没问题，让他一定赢。

　　本书并附上管理绊脚石与误会体检表，例如：
　　我和部属明明天天都有对话，他却说：没有发表意见的机会
　　我给了建议，部属却回你：你之前不是这样说的
　　开会时都不说话，写给我的电子邮件却又臭又长……

　　以上所有问题都提供务实的解决方法供主管参考，
　　让你也能建立一个人人都服你的一流班底！

名人推荐

　　全球最大高阶OA滑轨供应商创办人  陈万来
　　两岸知名企管讲师、专栏作家  谢文宪
　　纽约国际管理顾问公司总经理  陈文敏

破局领袖：铸就非凡团队的领导力实战手册 你是否曾站在聚光灯下，却感到台下鸦雀无声，目光游离？你是否曾拥有宏伟蓝图，却苦于无人响应，步调不一？在这快速迭代、充满不确定性的时代，真正的领导力不再是单向的命令与服从，而是深层次的连接、信任的构建以及共同愿景的激发。本书，正是为你量身打造的一份从“无人问津”到“众志成城”的实战指南。 本书核心理念：领导力是一门精密的“影响力工程”，而非权力的自然延伸。 我们深知，走上管理岗位的人，往往都具备专业能力，但“如何让人心悦诚服地追随你”，却是一门需要刻意练习的艺术。这本书将彻底颠覆你对传统领导模式的认知，聚焦于如何从根源上建立你的个人权威与团队向心力，让你无需费力去“管理”下属，自然而然地成为团队的核心引擎。 --- 第一部分：重塑认知——认清现代领导力的本质困境 在这个信息爆炸的时代，部属们不再是信息的接收者，他们是信息的筛选者、质疑者和主动的知识获取者。传统的“权威式”领导（“我说的就是对的”）早已失效。 1. 权力真空与信任赤字： 本书首先剖析了新一代职场人对传统权威的天然抵触心理。为什么你的指示得不到即时响应？深层原因在于你与团队之间存在“信任赤字”。我们将深入探讨，如何通过系统的行为模式，快速填补这一赤字。 2. 从“被动服从”到“主动效忠”的跨越： 真正的领导力体现在你缺席时团队依然高效运转的能力。本书教你识别团队中“听话的员工”与“真正追随者”的区别。前者是基于恐惧或利益的暂时顺从，后者则是基于对你个人价值和愿景的深度认同。我们将提供一套诊断框架，帮助你评估团队的忠诚度结构。 3. 效率陷阱：为什么“事必躬亲”是领导力的最大敌人？ 许多管理者陷入了“救火队员”的泥潭，因为他们没有建立起清晰的授权机制和可信赖的执行标准。本书将揭示高效率领导者如何巧妙地运用“赋能而非包办”的原则，将精力集中在战略方向的把控上，而非微观事务的纠缠。 --- 第二部分：个人品牌构建——打造无法抗拒的个人磁场 在信息透明化的时代，你的“言行一致性”就是你的品牌价值。人们服从的不是你的头衔，而是你的“人设”——你代表了什么，你坚守什么。 1. 可见性原则：让你的专业能力“发光” 光有能力不够，你必须让正确的人在正确的场景下看到你的专业判断。本书详细阐述了如何在关键决策点上，通过精准的表达和数据支撑，展现你的洞察力。我们提供了“高价值曝光”的实战案例，确保每一次发声都掷地有声。 2. 价值对齐：找到你与追随者的“价值锚点” 人们跟随那些能够帮助他们实现个人目标的人。你需要清晰地界定，跟随你的团队能获得什么（职业发展、技能提升、情感归属、超越自我的使命感）。本书提供了一套“价值映射模型”，帮助领导者将个人愿景与团队成员的职业渴望精准对接。 3. 脆弱性管理：适度的“人性化”是信任的润滑剂 强硬的形象容易带来距离感。本书强调了“适度暴露弱点”的领导艺术。在不影响核心信誉的前提下，展现你的真诚和学习意愿，能极大地拉近与团队的心理距离，将“上级”关系转化为“并肩作战”的伙伴关系。 --- 第三部分：沟通的艺术——从无效传达到深度共识 领导力的大部分时间都花在沟通上，但大多数沟通都是无效的。本书致力于提升你的“沟通杠杆率”，让每一句话都能产生最大化的效用。 1. “先倾听，后定义”：构建反馈的黄金循环 在要求别人接受你的观点之前，你必须先完整地理解他们的疑虑和反对意见。本书详细指导了如何设计结构化的倾听环节，不只是听“说了什么”，更要听“没说什么”。这套技巧能有效化解潜在的冲突，并在共识形成前消除障碍。 2. 愿景的“可触感”叙事：让未来清晰可见 空泛的口号无法激励人心。你需要将宏大的战略目标，拆解成团队成员每天都能感知到的具体行动和阶段性胜利。我们提供了“故事化目标传递”的技巧，让团队成员感觉自己不仅是执行者，更是蓝图的共同绘制者。 3. 冲突的结构化管理：将摩擦转化为动力 真正的服从不是没有异议，而是即便有异议，最终也会为了共同目标而收敛。本书提出了“建设性争论”的规则设定，确保讨论聚焦于问题本身，而非针对个人。学会管理健康的张力，是区分平庸领导者与卓越领导者的分水岭。 --- 第四部分：机制设计——让追随成为团队的“内化本能” 最终的服从，来源于一个公平、透明且激励人心的管理机制。机制设计是确保领导力影响力的持久化关键。 1. 责任归属的清晰化（The Ownership Matrix）： 模糊的责任界限是效率的黑洞。本书引入了一种创新的责任矩阵工具，确保团队中每个人都清楚“谁在什么事情上拥有最终决策权”。这不仅提升了执行效率，更让团队成员感受到被信任和被授权。 2. 认可系统的非货币化激励： 金钱很重要，但精神上的肯定更能铸就忠诚。我们探讨了如何设计一套系统化的、及时的、个性化的非货币化认可体系。这种体系能够持续地向团队成员传递一个信息：“我看到了你的努力，你的付出对我们至关重要。” 3. 建立“迭代优化”的文化： 一个真正强大的团队，不怕犯错，但绝不重复犯同样的错误。本书阐述了如何建立一个“无惩罚复盘机制”，鼓励团队成员主动暴露问题、共享失败教训。这种透明度，极大地提升了团队的整体学习速度和对领导者的信赖程度。 --- 《破局领袖》不是一套空泛的理论，而是一套经过市场反复检验的行动纲领。它将引导你从被动的“管理者”蜕变为主动的“影响力塑造者”，最终实现：你无需时刻发号施令，因为你的方向，已成为团队前行的内在驱动力。 准备好，开启这段将“一群人”锻造成“一个心”的旅程了吗？

作者简介

髙岛宏平

　　1973年生于神奈川县。东京大学工学系研究所情报工学专攻毕业。大学时代热中于学生国际交流活动等社团活动。研究所时，自己成立了新创企业，开始从事网路事业。1998年研究所毕业，同时进入外资系顾问公司麦肯钖，为商业E化团队的核心成员。

　　2000年６月以「实现一般家庭的丰饶饮食生活」为理念，成立了Oisix株式会社，并就任该公司的代表取缔役社长（代表董事兼执行长）。从顾客而非生产者的角度推出便利的服务，并于2013年３月在东証Mothers股票上市。

　　2007年被选为世界经济论坛（达沃斯论坛）的「Young Global Leaders 」。2008年获得「Porter Prize」、2011年获得日经商业线上（nikkei business online）主办的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

    着有『LIFE IS VEGETABLE』（日本经济新闻出版社）。

译者简介

程永佳

　　日本语能力试验一级。日本横滨国立大学硕士毕业，专攻经营学（日本交流协会奖学金）。毕业后在日本工作约一年半后回台，虽然专业领域是商业财经方面，对其他领域的翻译也乐于接受，翻译不同领域的东西是个吸收新知的好管道。译有《松浦弥太郎Ｘ伊藤正子上质男女の图鑑》（大是文化出版）。

推荐序　打通经理人的任督二脉，创造最强班底
前言　世上没有天生领袖气质，都是学来的

第一章    观察，谁是我的班底
看见部属的长处，他会服你
１　管得动，全因为你理解他，绝非因为你比他有经验
２　看他听你说话的表情，便知他服不服你
３　观察他工作的流程，因为第一印象会骗人
４　分配工作之前，先看出部属的「一」
５　建立你擅长的沟通模式，当你的管理武器
６　有效管理必须公私混淆，感觉不对劲时，问就对了
７　每半年或每季一次，一对一面谈
８　危机才看得出部属的本质
９　正面解读部属的负面自评──起码他不说谎

第二章    传达，让他想成为你的班底
你说的话如何能「刻」在部属的心里面？
１　领导者总是能把自己的工作说得好动人
２　常常「一语中的」，是管理众人的开始
３　你想说的话，得转成别人想听的话
４　给建议，请说故事
５　部属不太想懂你，是你得懂他
６　忙到眼光变短的部属，问他两个问题
７　主管一定要有一本面谈笔记
８　让部属用身体去感觉，你的理念
９　兴奋感会议，皮绷紧会议
１０用称唿创造公司文化

第三章    配置，班底的开始
部属说想做、喜欢，多半是误会，你得找出他的适性
１　公司要你接手的永远是杂牌兵，你得赢
２　要无视个性合不合
３　他说「想做」不等于适合，适合了就会想做
４　你的暗黑火锅：团队不能都是有你味道的人
５　团结起来？先这样消除内部温差
６　一同分享时间，必能创造出什么
７　先决定「做出决议的方法」才开会
８　「没我的事」变成「我负责」的妙方
９　巧妙託付工作，资深员工不会变成酸民

第四章    带入：班底是这样工作的
让部属把公司的事、不干我事，当成自家事
１　部属间有相处问题，是因为没把心思放在工作
２　从小到有点蠢的成功开始体验工作成就感
３　工作分两种：不做不知道，不做也知道
４　发作业，从不干我事变成自家事
５　分配工作：要他做有点超出能力范围的事
６　工作不顺心，一个人的士气能救了全体
７　一群同质的人，最难带，需要创造假想敌
８　用形式创造团队精神

第五章    培养，要夸要骂
赞美部属的弱点改进幅度，对他的强项施加负荷
１　激励：没有万无一失的斥责法或夸奖法
２　「我不擅长」不代表他不适合，拐个弯放手给他
３　在部属的弱点施加负荷，不会使部属成长
４　称赞部属不要针对能力，要针对他的变化
５　斜向传话来赞美部属，可信度最高
６　先说「我们需要你」，把职务调动说成拔擢
７　主管收集部属缺点不会拿到赠品，直接说
８　主管该怎么骂人？
９　先认可他的能力再责骂他的疏失
１０缺失改正了要马上赞美
１１刻意缺席制造危机状况，可以激出部属的能耐
１２管理就像中医，不能老是切除，你得治本

第六章    重建，不放弃落队者
染上输家习惯的人反而会更努力，怎么回事？怎么重振？
１　人难免有倦怠期，输家习惯会趁机上身
２　找一场绝对能赢的比赛，让输家相信自己能赢
３　想改变，从换座位开始
４　与其思考部属到底什么问题，不如想他做哪些事没问题
５　输家总是含煳交代，想看事实你得这么来
６　染上输家习惯的人会拚命做没效果的工作，以填补空虚
７　让离职者向前看，可以免除怨言
８　让染上输家习惯的人承办团康活动

第七章    成长，班底决定你的成就多大
本领再强，没了班底也只是职人，当不成领袖
１　管理者该思考得不是自己想做什么
２　「交办？不如我自己来」是主管自我感觉良好的误解
３　主管抱怨部属，等于跟大家说自己不行
４　希望自己既是主管也是优秀工作者──累死自己
５　什么工作该放手？什么你得自己来？
６　发言笔记：把成功经验变成抽屉里的知识
７　问老板要用封闭式问题，问部属要用开放式问题
８　盯紧你要的人才，花几年追她都应该
９　试着加入看起来格格不入的人
１０主管要说的不是自己想说的话，而是部属想听的
１１不参加比赛，练习不会让人成长进步

后记　二十六岁创业，三十岁公司上市，不是我厉害，是班底

附录　管理者的绊脚石与误会体检表

前言

世上没有天生领袖气质，都是学来的

　　我创办的公司Oisix，一开始是一盘散沙。

　　「这公司怎么可能成功？」直到现在我才能把这话说出口，但这句话不只一、两次出现在我心中。记得刚创业时，我到处碰壁，不管做什么都不顺利，理所当然，Oisix也无法发挥公司的运作机能。

　　Oisix的主要业务为生鲜食品网购事业，二○○○年创业当时，还没有成功者出现。正因如此，我才和不同背景的优秀伙伴一起创业，为了成就全球第一间、网路业界专营食品宅配的超级市场而奔走。

　　而为了挑战这件原本就很困难的事，我们所组成的顶尖团队，却从内部开始崩解。因为面对的是新领域，大家只能战战兢兢的且战且走。而且，以我为首的公司成员，多半是不成熟的年轻人，因此不管是同层级、上司或下属，都处于一种烦躁的状态。

　　在这样的状况下，创业后一年，Oisix果然是赤字。

　　虽然幸运的，因为事业的创新性而广受好评，被大众媒体报导，但其实当时的状态着实捉襟见肘，持续亏损。因此每当被报导时，我内心便十分不安，但在大众媒体及员工面前，又不能显露出来。

　　因为我觉得，至少在员工面前，要当一个强悍的领导者，所以强迫自己表现出大器的样子。

　　这种每天都像在走钢索的日子，当然不可能长久。某一天，怀抱强烈信念、从创业就开始支撑Oisix的某位元老级员工，忍无可忍的对我说：「我已经无法再继续用您的步调工作下去了。」当初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，对于那位部属的求去，我只能茫然接受。

　　之后，许多因为健康出问题，或是不认同我的做法的员工相继离开。等我回过神来才发现，Oisix已经成为与当初理想相去甚远，离职率相当高的公司。

　　另一方面，每当发生这种事，我都会反省并告诉自己，得快点成为好的管理者才行。我开始阅读各种管理相关书籍，或是跟一些高阶主管见面，努力修正自己性格上的缺点，以带领公司前进。但是，对于部属来说，我变得有时候对人温柔敦厚，有时候又不由分说的严厉，这其实令人感到疑惑与困扰。

　　为了习得领导者风范，我过分努力的结果，就是作风摇摆不定，如此当然没有好结果。

　　当然，我也陷入越学越不安的恶性循环中。虽然在大众媒体及部属面前，我展现了高度自信，但心中却想着：「我真的能继续领导公司吗？」脑中不断重复这种想法。

　　正当我处于谷底时，朋友问了我一个问题：「你觉得其他人就能胜任Oisix的管理者吗？」

　　这句话对当时处于低谷的我来说，大大改变了我的思考方式。确实，我的管理能力并不成熟，但管理书中出现的那些成功者，如果他们成为Oisix的领导者，也未必能做得比我更好。而且我还能断言，对Oisix这公司，我比任何人都有热情。

　　既然如此，为何不磨练出自己独有的管理风格，因为我就是我，无法成为其他任何人。只有成为具个人风格的好主管，别无他途。

　　就因为我把管理能力归类于个性问题，所以跟其他优秀的领导者比较时，才会心情低落。其实，只要把领导的技术与领袖特质分开思考即可。因为如果将两者混为一谈，难免焦点会错放在个性的不成熟之处，而失去自信，这样反而无法展现个人的风格。

　　但如果将领导力与个人特质分开看，便能发现一个事实。如果只看那些优秀主管使用的技术，你会发现那些都是可经由后天学习的。比方说他们具备的习惯、说话方式等，若能从这些细微之处着手，大多主管即便没有天生的领导风范，也能经由后天学习，不是吗？

　　Oisix创业至今已历经十四年，从一个小公司成为世界第一个、在生鲜食品网购事业上，创造盈余利润的事业体，并使股票上市，成长为员工人数超过七百人的企业。（按：日本最大网路超市，并以进军香港）

　　其间，我参考了各种管理技术，并将之实践、改良，借此巩固团队。现在就连离职率也戏剧性的下降；公司内怀孕、生产的女性员工，几乎在休完育婴假后，都回到工作岗位。

　　我把在Oisix得到的经验，也应用在其他团队上。身为「TABLE FOR TWO（两人座）」的理事，我参与创造、解决开发中国家的饥饿，与先进国家肥胖问题的团队。另外，我为了支援日本三一一大地震受灾地年轻人的教育企划案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被达沃斯论坛「Young Global Leaders（全球青年领袖）」选为领导者的模范。为了长期支援因三一一大地震而受害的食品相关产业，我还参与成立了一般社团法人「东食会」。

　　无论在哪种情况下，我在Oisix培养的管理经验及技术，都派上了用场。如今，我觉得比起单独一人达成目标，以整个团队去奋战更有趣；且还能完成一个人无法达成的梦想。如果世上有更多美妙的团队活动，社会也会更加充满活力。

　　「如果没有班底，就没有现在的Oisix。」──我如此深信着。

　　管理能力是和「了不了解」与「做不做得到」，没有太大关系的一种技术。本书将为各位介绍我从苦战中学到、以团队致胜的技术，只要按步骤来，不论是谁都能做到。我将这些方法整理为观察、传达、配置、带入、培养、重建、成长等七大项。无论哪一种，都只要花点小工夫就能办到，却能引爆部属具备的潜在能量。

　　员工彼此之间合不来、大家各行其事，无法顺利推动工作，如果你的部门也有这种问题，可以透过本书，尝试可能派上用场的技术，而不用先否定自身的能力，或失去信心。

推荐序

打通经理人的任督二脉，创造最强班底

　　前经济部长施颜祥，曾不只一次点出，台湾经济的发展核心在产业，产业的发展核心在企业，企业的经营核心止于人。如何把人放在对的位置，做对的事情，就有机会将杂牌军变成一支梦幻团队。

　　本书作者髙岛宏平，是一位天才型的领导奇才，除了具备优异的领导天赋外；其后在东京大学工学系研究所情报工学专攻，接受严格训练，取得广泛的管理知识；并在求学期间多所涉略，从参与国际交流等社团中，磨练管理的技能。

　　研究所毕业后，又进入顾问界的领导品牌麦肯钖，培养与开拓管理者应有的正确属性与价值观，并于两年后成立自己的公司。将过往所学融会贯通，并应用在新成立的Oisix株式会社。

　　现在髙岛宏平又将14年创业所累积的67道管理心法，集结成《班底：最难管理的是部属，不必管理的是班底，如何让一群人从没人想听你，到大家都服你》一书，无私的分享给所有管理者，真是广大读者的福音。

　　髙岛宏平将整套管理知识，有系统且鉅细靡遗的分门别类为七大要点，第一点「观察」，系指发掘部属的长处，强调透过观察，以了解现有团队真正的长处，找出成员的最适性，以及如何转换管理者的发讯能力至积极收讯的技巧。

　　第二点「传达」，则是听重于说，谈到主管如何将想说的话，转换成对方想听的语言，把话说进部属的心里，同时善用两个问题来唤醒对方的初衷，以保持前进的动力。

　　第三点「配置」，谈到适才适所，如何将部属放在对的地方，同时把不重要的东西完全交给年轻世代，以营造部属可以发挥的舞台。

　　第四点「带人」，强调带人要带心，如果能让部属把公司的事当作自家事，事情就已成功一大半。

　　第五点「培育」，指主管需因材施教，鼓励员工接受新的任务，同时在强项上加大挑战力度，就能刺激对方快速成长。

　　第六点「重建」，重拾信心，主管该如何消除部属输家的习惯，是管理者不可忽视的要项。

　　最后的第七点「成长」，则是持续进步，主管与部属要同步成长，企业才有源源不绝的成长动能。所以，企业找进一些看似格格不入的新成员，有时更能互补企业的强项。

　　拜读完髙岛宏平大师的着作，不禁心想，若是二十年前就有这本管理宝典，该有多好！

　　这本书不只是经理人与准经理人很重要的实战手册，更是一本管理圣经，如能深入阅读体会，相信很快就能打通管理者的任督二脉，打造有价值的班底，为团队与公司创造双赢的胜利。

管得动，全因为你理解他，绝非因为你比他有经验

和游泳、料理、开车一样，领导能力是只要练习，任何人都能学会的技术。因此，我认为没有所谓领导者资质这种东西。

我第一次有意识的以技术、技能来统整团队，是在高中时代。当时为了在校庆演出，我一边担任校庆的执行委员，一边成立剧团。光是执行委员，我就已经忙到不行，却又得意忘形的成立了剧团。

随着努力思考剧本及分配角色，我开始仔细观察剧团成员。平常看起来没个正经的人，实际上却很热衷于练习；上课时大声朗读的人，上了舞台声音却像麻雀一样；本来以为粗枝大叶的人，却很擅长做小道具等，像这样，我渐渐看到大家真正的样貌。

接着，我更进一步按成员的性格及强项，改变与他们相处时的言行举止。有时严格斥责、有时又谆谆教诲、有时则不吝赞美，这样一来，团队变得更朝气蓬勃。

有人一开始很热衷，后来却不参加练习；有人喜欢提出各种意见；也有虽然很努力，却抓不住重点的人……虽然团队中会出现各种人，但我也渐渐能把这些人统整起来。最终，我们取得在校庆所有节目中，最感动观众的胜利。虽然只是一场高中生的话剧，但这是我身为领导者，第一次的管理经验。原来管理并没有那么难，我也能做到！

经过观察，了解每个人之后，沟通起来就快多了。现在回想起来，这个经验除了教会我，以一个团队达成目标的快乐及魅力之外，还告诉我，主管并不一定得是经验丰富的人。只要理解部属，在讯息的传达方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便会逐渐增加。

分配工作之前，先看出部属的「1」

「我分配工作给部属，对方却不堪负荷」、「我觉得给对方的量已经有点重，但他却抗议说『重要的工作都不交给我』」，对主管来说，要把哪种工作分配给谁，常是很伤脑筋的事。

大家都知道，不先经历肌肉痠痛，无法练出发达的肌肉。同理，给予部属的工作负荷量，需要让对方感觉到某种程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果负荷量太大，不但不会成长，还会受伤。因此，适度调整负荷，正是主管的工作。

评分☆☆☆☆☆

这本书《班底》的内容，让我有一种“相见恨晚”的感觉。作者以一种非常犀利的视角，剖析了团队管理中普遍存在的误区，那就是我们总是试图用一套管理方法来对待所有的人。而“不必管理的是班底”这一观点，更是让我眼前一亮。它强调的是，对于那些真正有能力、有责任感、能够自我驱动的“班底”，我们更多的是需要去支持他们、赋能他们，而不是去束缚他们。书里关于“如何培养和识别班底”的论述，非常具有操作性。作者提供的分析框架和评估工具，让我能够更清晰地看到，一个真正的“班底”应该具备哪些特质。而“如何让一群人从没人想听你，到大家都服你”的这个过程，则是本书的精华所在。作者并没有回避过程中的困难，而是循序渐进地，一步步地引导我们如何建立起个人魅力，如何通过价值交换赢得信任，如何最终让大家心悦诚服地追随你。我尤其喜欢书中关于“构建共同愿景”的论述。一个有共同愿景的团队，才能爆发出惊人的力量。这本书让我从一个“管理者”的思维，转变为一个“赋能者”的思维，也让我对如何建立一个真正有战斗力的团队，有了更清晰的规划和方向。

评分☆☆☆☆☆

《班底》这本书，真是太对我的胃口了！我一直深信，一个团队的强大，不在于有多少人，而在于有多少“班底”。作者开篇就提出的“不必管理的是班底”这句话，虽然听起来有点“叛逆”，但我却深有体会。的确，我们身边总有一些人，你只需要设定一个清晰的目标，他们就能自行运转，甚至还能给你惊喜。而那些“部属”，才是真正需要我们投入时间和精力去“管理”的。书里关于“识别班底”的描述，让我觉得像是在进行一场“寻宝”行动。作者提供的各种工具和方法，让我能够更准确地辨别出那些真正有潜力、有能力、有担当的人。我尤其喜欢书中关于“如何从无人问津到众望所归”的转变过程的阐述。这不仅仅是技巧，更是关于如何建立个人品牌，如何用价值说话，如何通过一次次的成功积累信任。我印象特别深刻的是，作者强调了“真诚”的重要性。在这个信息爆炸的时代，人们越来越看重真实和坦诚。只有当你真正地为团队着想，为他们提供成长的机会，才能赢得他们的心。这本书让我意识到，领导力并非与生俱来，而是一种可以学习和培养的能力。它让我开始重新审视自己的团队，思考如何才能将那些“部属”转化为“班底”，如何才能真正地凝聚人心，共同创造更大的价值。

评分☆☆☆☆☆

《班底：最难管理的是部属，不必管理的是班底，如何让一群人从没人想听你，到大家都服你》这本书，简直就是为我量身定做的！我一直都在思考，为什么有些人能够轻松地带领一群人，而我却总是感觉力不从心。作者开篇就点出了问题的关键：区分“部属”和“班底”。这让我茅塞顿开。原来，我们很多时候都在试图“管理”那些根本就不需要被“管理”的人，而忽略了真正能带领我们走向成功的那群“班底”。书里关于“识别班底”的章节，让我学到了很多实用的技巧。作者不仅仅是告诉你“要什么样的人”，更是告诉你“如何去找到这样的人”。我尤其喜欢书中关于“从无人问津到众望所归”的过程描写。这中间充满了挑战，但作者用一种非常积极乐观的态度，为我们指明了方向。他强调了“价值输出”的重要性，也就是你要先给别人带来价值，才能赢得他们的尊重。这和我们传统观念中，管理者发号施令的方式完全不同。这本书让我意识到，领导力不是一种权力，而是一种影响力。只有当你能够真正地影响别人，才能让他们心甘情愿地追随你。读完这本书，我感觉自己对如何构建一个强大的团队，有了更清晰的认识，也更有信心去实践。

评分☆☆☆☆☆

《班底》这本书，与其说是一本管理学著作，不如说是一本关于“人性”和“智慧”的启示录。我一直觉得，管理的核心在于“人”，而这本书恰恰把“人”的复杂性和多样性展现得淋漓尽致。作者用一种非常接地气的方式，揭示了“部属”和“班底”的根本区别，以及我们应该如何去区分和对待他们。尤其让我印象深刻的是，书里反复强调“不求全能，但求专注”的理念。很多时候，我们希望团队里的每个人都十八般武艺样样精通，结果往往是样样都会，样样不精。而作者则告诉我们，要善于发掘每个人的独特优势，把他们放在最适合的位置上，形成互补，这样才能形成一个强大的“班底”。这种“分工协作，各司其职”的理念，在书中被阐述得非常透彻。另外，关于“如何让一群人从没人想听你，到大家都服你”这个过程，作者提供的路径图非常清晰。他没有回避过程中的艰难险阻，而是鼓励读者直面问题，并且提供了切实可行的解决方案。我尤其欣赏作者在书中关于“建立共识”的论述。当团队成员的意见不统一时，如何才能找到那个连接点，让大家朝着同一个方向努力，这是一个非常关键的挑战。这本书给了我很多启发，让我意识到，领导者的魅力并非来自于威严，而是来自于他的智慧、他的格局，以及他能够为团队带来的价值。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，一个人的成功，很大程度上取决于他身边拥有怎样的一群人。这本书《班底》恰恰点出了这个核心。作者用一种非常直接的方式，区分了“部属”和“班底”，并且提出了“最难管理的是部属，不必管理的是班底”的观点。这让我反思，我之前是不是把太多精力花在了那些“部属”身上，而忽略了那些已经具备“班底”特质的人？书里关于“识人”的部分，让我印象深刻。作者提供的那些判断标准，不仅仅是看能力，更是看品德、看潜力、看是否能和你形成互补。这让我觉得，这本书不仅仅是讲管理，更是讲“哲学”。它让我们从一个更高的维度去审视团队和人才。而“如何让一群人从没人想听你，到大家都服你”，这个过程的描述，更是让我感觉像是在看一本武林秘籍，每一个步骤都充满智慧。作者并没有给出什么“魔法”，而是循序渐进地，一步步引导我们如何建立自己的影响力，如何通过真诚和价值来赢得他人的尊重。我尤其喜欢书中关于“授权”和“信任”的论述。很多时候，我们之所以无法建立起强大的班底，是因为我们不敢放手，不敢信任。这本书给了我勇气，让我开始思考如何真正地赋能团队，让他们能够独当一面。读完这本书，我感觉自己对领导力的理解，从“控制”升级到了“启发”。

评分☆☆☆☆☆

这本《班底》真是让我眼前一亮！一直以来，我都在工作中摸索如何带领团队，尤其是面对那些“难搞”的部属，总觉得力不从心。读完这本书，我才恍然大悟，原来很多时候我们都在“管理”那些本就不该需要管理的人，而真正的“班底”，其实有他们自己独特的运作模式。书里强调的“不必管理的是班底”这句话，一开始听起来有点叛逆，但细细品味，却蕴含着深刻的智慧。想想看，我们身边总有那么一两个，你稍微提点一下，他们就能领会，并且能够自主地把事情做得比你预想的还要好，甚至还能给你带来新的思路。这些人，才是真正能让你事半功倍的“班底”。作者没有空泛地讲理论，而是用大量生动的案例，让我们看到，如何从最初的“没人想听你”的窘境，一步步建立起权威，赢得团队的真正信服。我尤其喜欢书里关于“识人”的部分，很多时候，我们之所以管不好人，是因为我们根本就没有看清一个人真正的能力和潜力，就把不合适的人放在了不合适的位置。作者提供的那些判断工具和方法，让我觉得自己好像拥有了一副“X光眼镜”，能够穿透表象，看到团队成员内心真正的渴望和驱动力。这种深入的洞察，远比那些教你如何“绩效考核”、“奖惩分明”的空洞技巧要来得实用和长远。它不是教你如何“控制”你的部属，而是教你如何“赋能”他们，让他们能够最大限度地发挥自己的价值，从而共同成就团队的目标。读这本书，就像是打开了一扇新的大门，让我对领导力有了全新的认识。

评分☆☆☆☆☆

《班底》这本书，可以说是一本“解剖学”式的领导力指南。作者毫不留情地剖析了传统管理中存在的弊端，并提出了“不必管理的是班底”这一振聋发聩的观点。我之所以被深深吸引，是因为它触及了我内心深处的一个痛点：如何在复杂的团队关系中，找到那群真正能够和你并肩作战的人。书里关于“区分部属与班底”的论述，让我有一种醍醐灌顶的感觉。以往我总以为，只要是我的下属，就都需要我去“管理”，结果往往是越管越乱，越管越烦。作者的观点则像是拨开迷雾的阳光，让我明白，真正的“班底”是能够自我驱动、自我管理，并且能够与你产生化学反应的。而如何培养和识别这样一群人，正是这本书的核心价值所在。我尤其喜欢书中关于“建立愿景”的章节。一个没有清晰愿景的团队，就像一盘散沙，很难形成合力。作者强调，领导者需要有一个远大的目标，并且能够有效地将这个目标传递给团队，让他们产生共鸣。这不仅仅是说说话，而是需要通过行动，通过一次次的沟通，通过不断的激励，来让大家相信这个愿景是值得追求的。读这本书，让我从一个“管理者”的角色，逐渐向一个“赋能者”和“连接者”的角色转变。它让我认识到，真正的领导力，并非来自于权力，而是来自于影响力，来自于你能够让别人心甘情愿地追随你。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字《班底：最难管理的是部属，不必管理的是班底，如何让一群人从没人想听你，到大家都服你》一出现，就抓住了我内心深处的那份渴望。身处职场多年，我见过太多因为管理不当而造成的团队内耗，也体验过那种“说了不算，定了不干”的无奈。作者犀利地指出了一个关键点：很多时候，我们把精力耗费在那些“部属”身上，而忽略了真正能带领我们走向成功的“班底”。我印象特别深刻的是书中关于“建立信任”的论述。这听起来很简单，但真正做到却难如登天。作者并非只是点到为止，而是深入剖析了信任建立的每一个环节，从真诚的沟通，到言出必行，再到懂得授权和放手。尤其是在谈到如何让“没人想听你”变成“大家都服你”的过程中，作者提供的那些具体方法，让我有种醍醐灌顶的感觉。比如，他提到的“先价值，后管理”，也就是说，在你还没有给团队成员带来价值之前，谈管理就显得苍白无力。只有当你能够为他们提供成长的机会，帮助他们解决实际问题，才能逐步赢得他们的尊重和服从。这和我们传统观念里，管理者高高在上、发号施令的模式完全不同。这本书让我明白，真正的领导者，不是一个发号施令的“老板”，而是一个能够激发团队潜能、凝聚团队力量的“船长”。它让我开始反思自己过往的管理方式，也让我对未来如何构建和领导一个高效团队有了更清晰的方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书《班底》，就像是一面照妖镜，照出了我过去在团队管理中的很多盲点。作者一开始就抛出了“最难管理的是部属，不必管理的是班底”的观点，这一下子就抓住了我的注意力。我一直觉得，管理的核心在于“人”，而这本书则深入剖析了“人”的两种不同状态。对于那些“部属”，作者并没有回避管理的复杂性，而是提供了非常实用的方法，让我们能够有效地去引导和培养他们。而对于“班底”，作者则强调了“赋能”和“信任”，让我明白，真正强大的班底，是能够自主发挥，并且能够为团队贡献力量的。我尤其喜欢书中关于“建立个人影响力”的论述。从“没人想听你”到“大家都服你”，这中间的过程，作者给出了清晰的路径。他不仅仅是讲理论，更是通过大量的案例，让我们看到，如何通过不断的学习、不断的实践、不断的价值输出，来逐步建立起自己的领导魅力。我印象特别深刻的是，作者在书中强调了“倾听”的重要性。很多时候，我们管理者总是急于表达自己的观点，却忽略了团队成员的想法。只有真正地倾听，才能理解他们的需求，才能找到解决问题的最佳方案。这本书让我对领导力有了更深层次的理解，它不再是高高在上的指令，而是润物细无声的引导和赋能。

评分☆☆☆☆☆

拿到《班底》这本书，我第一时间就想到了我身边那些让我头疼的“部属”，以及那些默默支持我、让我省心的“班底”。书名就点出了核心问题：管理“部属”和管理“班底”是完全不同的逻辑。作者的观点非常鲜明：对于那些“部属”，或许我们需要花时间和精力去“管理”他们，但对于真正的“班底”，我们更多的是要“赋能”和“信任”。这让我豁然开朗，我之前很多精力都花在了“管”那些不听话的人，却忽略了那些已经准备好和我一起奋斗的人。书里关于“识人”的章节，让我受益匪浅。很多时候，我们之所以会招到“麻烦”，是因为我们没有真正看清楚一个人。作者提供的那些辨别方法，非常实用，让我开始反思自己过去在用人上的盲点。而最让我激动的是，“如何让一群人从没人想听你，到大家都服你”这个转变过程的描写。这不仅仅是理论，而是作者多年实践的经验总结。他没有给出什么“速成秘籍”，而是循序渐进地引导我们，如何一步步建立自己的领导力，如何从一个“独行侠”变成一个能够带领大家冲锋陷阵的“领袖”。我尤其喜欢书中关于“授权”的论述，懂得授权，才能让更多的人有机会成长，也才能让你自己有更多的时间和精力去思考战略。这本书让我觉得，做一个领导者，其实是一门艺术，更是一门学问，而《班底》这本书，就是我手中的一本“秘籍”。