具體描述
屬下工作態度總是得過且過，敷衍瞭事
運用許多管理技巧，績效卻無法提升
不是你不會帶人，也不是你不夠用心
是你不知道員工要的是什麼
是你還沒掌握激勵的竅門
帶人要帶心，帶心靠激勵
善用9大激勵心訣
提升團隊凝聚力
創造高效率的工作效能
運用許多管理技巧，績效卻無法提升
不是你不會帶人，也不是你不夠用心
是你不知道員工要的是什麼
是你還沒掌握激勵的竅門
帶人要帶心，帶心靠激勵
善用9大激勵心訣
提升團隊凝聚力
創造高效率的工作效能
著者信息
作者簡介
孫科柳
北京華通諮詢公司諮詢師。曾在多傢大型企業擔任行政經理、生産廠長等職務，具有多年第一綫現場管理和人員管理經驗。專長中基層人員的培訓課程和培訓實施等工作，對高績效團隊組織、領導統禦技巧、中基層人員的執行力提升及企業學習與發展體係構建等，有深入獨到的研究，善於解決團隊在發展過程中的實務。
孫科柳
北京華通諮詢公司諮詢師。曾在多傢大型企業擔任行政經理、生産廠長等職務，具有多年第一綫現場管理和人員管理經驗。專長中基層人員的培訓課程和培訓實施等工作，對高績效團隊組織、領導統禦技巧、中基層人員的執行力提升及企業學習與發展體係構建等，有深入獨到的研究，善於解決團隊在發展過程中的實務。
圖書目錄
第1章 激勵是用來迴報付齣的
第2章 如何讓激勵打動人心
第3章 選擇正確的激勵時機
第4章 用對方法，有效激勵
第5章 做好自上而下的溝通
第6章 做瞭什麼，就給予什麼
第7章 彆忘瞭精神上的鼓舞
第8章 要捨得奬，也要敢於罰
第9章 學會用工作激發工作
第2章 如何讓激勵打動人心
第3章 選擇正確的激勵時機
第4章 用對方法，有效激勵
第5章 做好自上而下的溝通
第6章 做瞭什麼，就給予什麼
第7章 彆忘瞭精神上的鼓舞
第8章 要捨得奬，也要敢於罰
第9章 學會用工作激發工作
圖書序言
與員工建立績效閤作關係
管理者的工作透過員工完成，管理者的績效則透過員工的績效體現。因此可以說在績效管理中，管理者與員工是一種績效閤作夥伴的關係。
◎走齣「重考核輕溝通」的誤區
製定績效目標後，員工依照製定的績效計劃展開相應的工作。在績效計劃實施階段，不免有部分主管人員做起瞭「甩手掌櫃」，對被考核人不聞不問，待考核周期結束後，期待員工圓滿地完成工作任務。
在企業實踐中，相信企業管理者對這樣的情形不會陌生：一輪考核工作結束後，各種抱怨聲也隨之而來，員工抱怨考核結果不公平、抱怨公司變相降低工資、抱怨自己的熱情被「擠乾」瞭⋯⋯之
所以齣現上述種種抱怨，與各級管理者在績效管理中未充當好員工
的閤作夥伴不無關係。
從績效閤作夥伴理念齣發，幫助員工、與員工一起製定績效考核計劃並協助員工達成計劃是主管必須做而且必須做好的事情。
作為企業管理人員，你需要將員工當作你工作和事業上的夥伴，與員工建立起良好的閤作夥伴關係，在此基礎上憑藉你的智慧和員工的努力，帶領員工共同達成卓越的績效！
◎案例：麥剋森公司的績效溝通
績效管理既要關注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果。在績效管理過程中，企業管理者需扮演好「協作者」與「輔導員」兩個角色。
美國麥剋森公司的6000名職員在每年年初都需要根據自己的工作內容，製定6 ∼ 10個工作目標。主管與職員討論這些目標後，共同選擇3 ∼ 4個最重要的年度目標。
此後，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的錶現，並且提供必要的協助。在6 ∼ 7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎和內容。
透過上述一係列的措施，主管與職員構建起瞭平等的、協作的績效夥伴關係，並且形成良好的績效溝通渠道。這是麥剋森公司實施績效夥伴和績效閤約計劃的關鍵成功因素。
實踐證明：考核者與被考核者持續不斷的雙嚮溝通是一個企業績
效考核得以順利進行的保障。
管理者的工作透過員工完成，管理者的績效則透過員工的績效體現。因此可以說在績效管理中，管理者與員工是一種績效閤作夥伴的關係。
◎走齣「重考核輕溝通」的誤區
製定績效目標後，員工依照製定的績效計劃展開相應的工作。在績效計劃實施階段，不免有部分主管人員做起瞭「甩手掌櫃」，對被考核人不聞不問，待考核周期結束後，期待員工圓滿地完成工作任務。
在企業實踐中，相信企業管理者對這樣的情形不會陌生：一輪考核工作結束後，各種抱怨聲也隨之而來，員工抱怨考核結果不公平、抱怨公司變相降低工資、抱怨自己的熱情被「擠乾」瞭⋯⋯之
所以齣現上述種種抱怨，與各級管理者在績效管理中未充當好員工
的閤作夥伴不無關係。
從績效閤作夥伴理念齣發，幫助員工、與員工一起製定績效考核計劃並協助員工達成計劃是主管必須做而且必須做好的事情。
作為企業管理人員，你需要將員工當作你工作和事業上的夥伴，與員工建立起良好的閤作夥伴關係，在此基礎上憑藉你的智慧和員工的努力，帶領員工共同達成卓越的績效！
◎案例：麥剋森公司的績效溝通
績效管理既要關注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果。在績效管理過程中，企業管理者需扮演好「協作者」與「輔導員」兩個角色。
美國麥剋森公司的6000名職員在每年年初都需要根據自己的工作內容，製定6 ∼ 10個工作目標。主管與職員討論這些目標後，共同選擇3 ∼ 4個最重要的年度目標。
此後，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的錶現，並且提供必要的協助。在6 ∼ 7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎和內容。
透過上述一係列的措施，主管與職員構建起瞭平等的、協作的績效夥伴關係，並且形成良好的績效溝通渠道。這是麥剋森公司實施績效夥伴和績效閤約計劃的關鍵成功因素。
實踐證明：考核者與被考核者持續不斷的雙嚮溝通是一個企業績
效考核得以順利進行的保障。
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