具體描述
★暢銷30年的問題解決經典！
★為什麼世界上有這麼多問題？
因為，問題就是你的「期望」和「感受」之間齣現瞭落差。
杜書伍 聯強國際總裁兼執行長
李紹唐 前甲骨文颱灣分公司總經理
專文推薦
解決問題之前，先想一想以下6個問題：
1.問題是什麼？
2.這是什麼問題？
3.真正的問題是什麼？
4.這是誰的問題？
5.問題是從哪來的？
6.我們真的想解決它嗎？
解決問題，您夠專業嗎？
這是一本和問題解決有關的書。它早在1982年第一次發行，被公認為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裏，探討瞭解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。
比方說，書中提到：
˙問題就是期望和感受之間齣現瞭落差
˙你永遠無法確定自己是否已經取得瞭正確的問題定義，即使問題已經被解決瞭。
˙每一個解決方案都是下一個問題的根源
˙不要急著幫彆人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候
˙不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給瞭他們要求的那些東西……
˙魚，總是最後一個看到水的……
這本書讓你從全新的角度來看問題，並改善麵對問題的思考方式。本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者瞭解，麵對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找齣誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。
本書在規劃時就希望讀者能輕鬆閱讀，全書附有精采插圖，讀瞭這本書，可以使你成為更專業的解決問題專傢，而且您會忍不住再讀一次！
★★★本書為《真正的問題是什麼？你想通瞭嗎？》改版★★★
★為什麼世界上有這麼多問題？
因為，問題就是你的「期望」和「感受」之間齣現瞭落差。
杜書伍 聯強國際總裁兼執行長
李紹唐 前甲骨文颱灣分公司總經理
專文推薦
解決問題之前，先想一想以下6個問題：
1.問題是什麼？
2.這是什麼問題？
3.真正的問題是什麼？
4.這是誰的問題？
5.問題是從哪來的？
6.我們真的想解決它嗎？
解決問題，您夠專業嗎？
這是一本和問題解決有關的書。它早在1982年第一次發行，被公認為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裏，探討瞭解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。
比方說，書中提到：
˙問題就是期望和感受之間齣現瞭落差
˙你永遠無法確定自己是否已經取得瞭正確的問題定義，即使問題已經被解決瞭。
˙每一個解決方案都是下一個問題的根源
˙不要急著幫彆人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候
˙不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給瞭他們要求的那些東西……
˙魚，總是最後一個看到水的……
這本書讓你從全新的角度來看問題，並改善麵對問題的思考方式。本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者瞭解，麵對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找齣誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。
本書在規劃時就希望讀者能輕鬆閱讀，全書附有精采插圖，讀瞭這本書，可以使你成為更專業的解決問題專傢，而且您會忍不住再讀一次！
★★★本書為《真正的問題是什麼？你想通瞭嗎？》改版★★★
著者信息
作者簡介
唐納德‧高斯Donald C. Gause
他是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的係統科學教授。他的研究重點是：復雜係統的設計與開發，以及大型企業的創新。
他和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）都是國際知名的講師和顧問，也同為美國計算機協會（ACM）的講師。他們長期閤作過各式各樣的計畫，並閤著有另一本書《從需求到設計》（Exploring Requirements，經濟新潮社齣版）。爬山是他們共同的興趣。
傑拉爾德‧溫伯格Gerald M. Weinberg
他是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑齣的軟體專業作傢和軟體管理思想傢，因對技術問題與人性問題所提齣的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑齣貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」（Computer Hall of Fame）成員。他也榮獲J.-D. Warnier奬項中的「資訊科學類卓越奬」，此奬每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑齣貢獻的人士。
溫伯格共寫瞭30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通瞭嗎？》、《領導者，該想什麼？》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》（以上由經濟新潮社齣版）、《程式設計的心理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結閤；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國傢，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com
相關著作:《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4捲）》《顧問成功的祕密（10週年智慧紀念版）：有效建議、促成改變的工作智慧》《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3捲）》
譯者簡介
蘇耿弘
國立交通大學資訊科學係碩士。《你想通瞭嗎？》是他的第一本譯作。
相關著作:《真正的問題是什麼？你想通瞭嗎？》
唐納德‧高斯Donald C. Gause
他是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的係統科學教授。他的研究重點是：復雜係統的設計與開發，以及大型企業的創新。
他和傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）都是國際知名的講師和顧問，也同為美國計算機協會（ACM）的講師。他們長期閤作過各式各樣的計畫，並閤著有另一本書《從需求到設計》（Exploring Requirements，經濟新潮社齣版）。爬山是他們共同的興趣。
傑拉爾德‧溫伯格Gerald M. Weinberg
他是美國軟體工程界最著名的人士之一。他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑齣的軟體專業作傢和軟體管理思想傢，因對技術問題與人性問題所提齣的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑齣貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」（Computer Hall of Fame）成員。他也榮獲J.-D. Warnier奬項中的「資訊科學類卓越奬」，此奬每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑齣貢獻的人士。
溫伯格共寫瞭30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《你想通瞭嗎？》、《領導者，該想什麼？》、《從需求到設計》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》（以上由經濟新潮社齣版）、《程式設計的心理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結閤；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國傢，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是www.geraldmweinberg.com
相關著作:《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4捲）》《顧問成功的祕密（10週年智慧紀念版）：有效建議、促成改變的工作智慧》《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3捲）》
譯者簡介
蘇耿弘
國立交通大學資訊科學係碩士。《你想通瞭嗎？》是他的第一本譯作。
相關著作:《真正的問題是什麼？你想通瞭嗎？》
圖書目錄
推薦序一 你想通瞭嗎？ 杜書伍
推薦序二 人們麵對問題，究竟該如何解決？ 李紹唐
譯者序 有問題？沒問題！
前言
Part 1：問題是什麼？
1. 一個問題
2. 信差彼得的請願書計畫
3. 你的問題是什麼？
Part 2：這是什麼問題？
4. 比利在投標大戰中勝齣
5. 比利發現自己錯瞭
6. 比利重新思考投標問題
Part 3：真正的問題是什麼？
7. 永無止境的循環
8. 被遺忘的不閤身
9. 正確的問題定位
10. 注意你的遣詞用字
Part 4：這是誰的問題？
11. 教室裏的抽煙問題
12. 校園裏的停車問題
13. 隧道盡頭的燈
Part 5：問題是從哪來的？
14. 珍娜‧喬娃斯基遇到瞭麻煩
15. 曼特茲亞斯安先生解決瞭問題
16. 做事情vs.享受榮譽
17. 考試和其他難題
Part 6：我們真的想解決它嗎？
18. 湯姆˙泰利斯為玩具公司白忙一場
19. 佩辛絲的政治手段
20. 一項緊急任務
推薦序二 人們麵對問題，究竟該如何解決？ 李紹唐
譯者序 有問題？沒問題！
前言
Part 1：問題是什麼？
1. 一個問題
2. 信差彼得的請願書計畫
3. 你的問題是什麼？
Part 2：這是什麼問題？
4. 比利在投標大戰中勝齣
5. 比利發現自己錯瞭
6. 比利重新思考投標問題
Part 3：真正的問題是什麼？
7. 永無止境的循環
8. 被遺忘的不閤身
9. 正確的問題定位
10. 注意你的遣詞用字
Part 4：這是誰的問題？
11. 教室裏的抽煙問題
12. 校園裏的停車問題
13. 隧道盡頭的燈
Part 5：問題是從哪來的？
14. 珍娜‧喬娃斯基遇到瞭麻煩
15. 曼特茲亞斯安先生解決瞭問題
16. 做事情vs.享受榮譽
17. 考試和其他難題
Part 6：我們真的想解決它嗎？
18. 湯姆˙泰利斯為玩具公司白忙一場
19. 佩辛絲的政治手段
20. 一項緊急任務
圖書序言
序言
問題：沒有人會讀序言。
解決方案：直接把序言叫做第一章。
解決方案所帶來的新問題：第一章會變得很無趣。
決議：把這個第一章扔瞭，然後把第二章改成是第一章。
1 一個問題
在紐約市金融特區的中心地帶佇立瞭一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租齣去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮瞭。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不改善，他們就要馬上搬離這裏。
底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
(1) 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
(2) 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
(3) 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
(4) 房東為瞭把剩餘的辦公室都租齣去，又花瞭許多錢到處刊登廣告。
(5) 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。
遇到這種情況，你該怎麼做？
一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
(1) 加快電梯的速度。
(2) 在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
(3) 從大廈外裝設新的連接電梯。
(4) 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
(5) 把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
(6) 限製進入大廈的人數。
(7) 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
(8) 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
(9) 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。
按照我們生來總是急著解決問題的天性，我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而，比較聰明的做法也許是在作答之前，先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢？
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼纔是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：
(1) 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
(2) 建立起導引我們找到閤適解決方案的綫索。
在我們前一個的解決方案列錶中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展齣另一個截然不同的列錶，像是：
問題：沒有人會讀序言。
解決方案：直接把序言叫做第一章。
解決方案所帶來的新問題：第一章會變得很無趣。
決議：把這個第一章扔瞭，然後把第二章改成是第一章。
1 一個問題
在紐約市金融特區的中心地帶佇立瞭一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租齣去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮瞭。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不改善，他們就要馬上搬離這裏。
底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：
(1) 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。
(2) 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。
(3) 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。
(4) 房東為瞭把剩餘的辦公室都租齣去，又花瞭許多錢到處刊登廣告。
(5) 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。
遇到這種情況，你該怎麼做？
一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：
(1) 加快電梯的速度。
(2) 在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。
(3) 從大廈外裝設新的連接電梯。
(4) 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。
(5) 把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。
(6) 限製進入大廈的人數。
(7) 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。
(8) 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。
(9) 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。
按照我們生來總是急著解決問題的天性，我們大多會一下子就跳進解決方案裏頭。然而，比較聰明的做法也許是在作答之前，先釐清一些問題再說。有哪些問題該釐清呢？
誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼纔是一個問題？
讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：
(1) 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？
(2) 建立起導引我們找到閤適解決方案的綫索。
在我們前一個的解決方案列錶中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。
但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展齣另一個截然不同的列錶，像是：
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