具体描述
★畅销30年的问题解决经典！
★为什么世界上有这么多问题？
因为，问题就是你的「期望」和「感受」之间出现了落差。
杜书伍 联强国际总裁兼执行长
李绍唐 前甲骨文台湾分公司总经理
专文推荐
解决问题之前，先想一想以下6个问题：
1.问题是什么？
2.这是什么问题？
3.真正的问题是什么？
4.这是谁的问题？
5.问题是从哪来的？
6.我们真的想解决它吗？
解决问题，您够专业吗？
这是一本和问题解决有关的书。它早在1982年第一次发行，被公认为问题解决领域的一部经典。在这本奇妙的小书里，探讨了解决问题时常遇到的思考盲点，以及处理问题的关键思维。
比方说，书中提到：
˙问题就是期望和感受之间出现了落差
˙你永远无法确定自己是否已经取得了正确的问题定义，即使问题已经被解决了。
˙每一个解决方案都是下一个问题的根源
˙不要急着帮别人解决问题，当他们自己就可以处理得很好的时候
˙不管看起来如何，人们其实很少真正知道他们需要的是什么，直到你给了他们要求的那些东西……
˙鱼，总是最后一个看到水的……
这本书让你从全新的角度来看问题，并改善面对问题的思考方式。本书作者高斯和温伯格，以轻松、幽默的方式让读者了解，面对问题时最重要的是：先确定真正的问题是什么，其次，找出谁是问题的拥有者，再来，认清问题是从何而来，最后，决定是否真的需要解决这问题。
本书在规划时就希望读者能轻松阅读，全书附有精采插图，读了这本书，可以使你成为更专业的解决问题专家，而且您会忍不住再读一次！
★★★本书为《真正的问题是什么？你想通了吗？》改版★★★
★为什么世界上有这么多问题？
因为，问题就是你的「期望」和「感受」之间出现了落差。
杜书伍 联强国际总裁兼执行长
李绍唐 前甲骨文台湾分公司总经理
专文推荐
解决问题之前，先想一想以下6个问题：
1.问题是什么？
2.这是什么问题？
3.真正的问题是什么？
4.这是谁的问题？
5.问题是从哪来的？
6.我们真的想解决它吗？
解决问题，您够专业吗？
这是一本和问题解决有关的书。它早在1982年第一次发行，被公认为问题解决领域的一部经典。在这本奇妙的小书里，探讨了解决问题时常遇到的思考盲点，以及处理问题的关键思维。
比方说，书中提到：
˙问题就是期望和感受之间出现了落差
˙你永远无法确定自己是否已经取得了正确的问题定义，即使问题已经被解决了。
˙每一个解决方案都是下一个问题的根源
˙不要急着帮别人解决问题，当他们自己就可以处理得很好的时候
˙不管看起来如何，人们其实很少真正知道他们需要的是什么，直到你给了他们要求的那些东西……
˙鱼，总是最后一个看到水的……
这本书让你从全新的角度来看问题，并改善面对问题的思考方式。本书作者高斯和温伯格，以轻松、幽默的方式让读者了解，面对问题时最重要的是：先确定真正的问题是什么，其次，找出谁是问题的拥有者，再来，认清问题是从何而来，最后，决定是否真的需要解决这问题。
本书在规划时就希望读者能轻松阅读，全书附有精采插图，读了这本书，可以使你成为更专业的解决问题专家，而且您会忍不住再读一次！
★★★本书为《真正的问题是什么？你想通了吗？》改版★★★
著者信息
作者简介
唐纳德‧高斯Donald C. Gause
他是纽约州立大学宾汉顿分校Thomas J. Watson工程学院的系统科学教授。他的研究重点是：复杂系统的设计与开发，以及大型企业的创新。
他和杰拉尔德‧温伯格（Gerald M. Weinberg）都是国际知名的讲师和顾问，也同为美国计算机协会（ACM）的讲师。他们长期合作过各式各样的计画，并合着有另一本书《从需求到设计》（Exploring Requirements，经济新潮社出版）。爬山是他们共同的兴趣。
杰拉尔德‧温伯格Gerald M. Weinberg
他是美国软体工程界最着名的人士之一。他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」（Computer Hall of Fame）成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。
温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《你想通了吗？》、《领导者，该想什么？》、《从需求到设计》、一共四册的《温伯格的软体管理学》（以上由经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com
相关着作:《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》《顾问成功的祕密（10週年智慧纪念版）：有效建议、促成改变的工作智慧》《温伯格的软体管理学：关照全局的管理作为（第3卷）》
译者简介
苏耿弘
国立交通大学资讯科学系硕士。《你想通了吗？》是他的第一本译作。
相关着作:《真正的问题是什么？你想通了吗？》
唐纳德‧高斯Donald C. Gause
他是纽约州立大学宾汉顿分校Thomas J. Watson工程学院的系统科学教授。他的研究重点是：复杂系统的设计与开发，以及大型企业的创新。
他和杰拉尔德‧温伯格（Gerald M. Weinberg）都是国际知名的讲师和顾问，也同为美国计算机协会（ACM）的讲师。他们长期合作过各式各样的计画，并合着有另一本书《从需求到设计》（Exploring Requirements，经济新潮社出版）。爬山是他们共同的兴趣。
杰拉尔德‧温伯格Gerald M. Weinberg
他是美国软体工程界最着名的人士之一。他曾任职于IBM、Ethnotech、水星计画（美国第一个载人太空计画），并曾任教于多所大学。他更是杰出的软体专业作家和软体管理思想家，因对技术问题与人性问题所提出的创新思考法而为世人所推崇。1997年，温伯格因其在软体领域的杰出贡献，入选为美国计算机博物馆的「计算机名人堂」（Computer Hall of Fame）成员。他也荣获J.-D. Warnier奖项中的「资讯科学类卓越奖」，此奖每年一度颁发给在资讯科学领域对理论与实际应用有杰出贡献的人士。
温伯格共写了30几本书，包括《顾问成功的祕密》、《你想通了吗？》、《领导者，该想什么？》、《从需求到设计》、一共四册的《温伯格的软体管理学》（以上由经济新潮社出版）、《程式设计的心理学》等等，这些着作主要涵盖两个主题：人与技术的结合；人的思维模式、思维习惯与解决问题的方法。在西方国家，温伯格拥有大量的忠实读者。温伯格现为Weinberg and Weinberg顾问公司的负责人，他的网站是www.geraldmweinberg.com
相关着作:《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》《顾问成功的祕密（10週年智慧纪念版）：有效建议、促成改变的工作智慧》《温伯格的软体管理学：关照全局的管理作为（第3卷）》
译者简介
苏耿弘
国立交通大学资讯科学系硕士。《你想通了吗？》是他的第一本译作。
相关着作:《真正的问题是什么？你想通了吗？》
图书目录
推荐序一 你想通了吗？ 杜书伍
推荐序二 人们面对问题，究竟该如何解决？ 李绍唐
译者序 有问题？没问题！
前言
Part 1：问题是什么？
1. 一个问题
2. 信差彼得的请愿书计画
3. 你的问题是什么？
Part 2：这是什么问题？
4. 比利在投标大战中胜出
5. 比利发现自己错了
6. 比利重新思考投标问题
Part 3：真正的问题是什么？
7. 永无止境的循环
8. 被遗忘的不合身
9. 正确的问题定位
10. 注意你的遣词用字
Part 4：这是谁的问题？
11. 教室里的抽烟问题
12. 校园里的停车问题
13. 隧道尽头的灯
Part 5：问题是从哪来的？
14. 珍娜‧乔娃斯基遇到了麻烦
15. 曼特兹亚斯安先生解决了问题
16. 做事情vs.享受荣誉
17. 考试和其他难题
Part 6：我们真的想解决它吗？
18. 汤姆˙泰利斯为玩具公司白忙一场
19. 佩辛丝的政治手段
20. 一项紧急任务
推荐序二 人们面对问题，究竟该如何解决？ 李绍唐
译者序 有问题？没问题！
前言
Part 1：问题是什么？
1. 一个问题
2. 信差彼得的请愿书计画
3. 你的问题是什么？
Part 2：这是什么问题？
4. 比利在投标大战中胜出
5. 比利发现自己错了
6. 比利重新思考投标问题
Part 3：真正的问题是什么？
7. 永无止境的循环
8. 被遗忘的不合身
9. 正确的问题定位
10. 注意你的遣词用字
Part 4：这是谁的问题？
11. 教室里的抽烟问题
12. 校园里的停车问题
13. 隧道尽头的灯
Part 5：问题是从哪来的？
14. 珍娜‧乔娃斯基遇到了麻烦
15. 曼特兹亚斯安先生解决了问题
16. 做事情vs.享受荣誉
17. 考试和其他难题
Part 6：我们真的想解决它吗？
18. 汤姆˙泰利斯为玩具公司白忙一场
19. 佩辛丝的政治手段
20. 一项紧急任务
图书序言
序言
问题：没有人会读序言。
解决方案：直接把序言叫做第一章。
解决方案所带来的新问题：第一章会变得很无趣。
决议：把这个第一章扔了，然后把第二章改成是第一章。
1 一个问题
在纽约市金融特区的中心地带伫立了一栋闪闪发亮、73层楼高的新大楼──雷龙大厦（Brontosaurus Tower）。虽然大厦内还有部分楼层没租出去，不过，大厦的电梯服务却已经无法负担现有的办公人潮了。大厦内某些承租单位甚至放话说，如果电梯服务再不改善，他们就要马上搬离这里。
底下是和雷龙大厦有关的一些资讯：
(1) 大厦里大部分公司的办公时间都集中在早上九点到下午五点之间。
(2) 几乎所有在这栋大楼上班的人，都是从事和金融相关的工作。
(3) 各公司平均分布在73层楼中的不同楼层，因此电梯的使用率相当高。
(4) 房东为了把剩余的办公室都租出去，又花了许多钱到处刊登广告。
(5) 在金融业这个封闭的小圈子里，各种不好的消息传递得像闪电一样快。
遇到这种情况，你该怎么做？
一大堆想法突然在脑海中涌现，比方说：
(1) 加快电梯的速度。
(2) 在大厦里装设新的电梯来纾解人潮。
(3) 从大厦外装设新的连接电梯。
(4) 把各公司的上下班时间错开，分散到不同的时段。
(5) 把所有公司集中在某些楼层，以减少电梯的载客次数。
(6) 限制进入大厦的人数。
(7) 换掉现在的电梯，以二到三倍大的电梯取代。
(8) 在大厦的各楼层设置更多的服务措施，以减少楼层之间的电梯往返。
(9) 参酌员工和快递人员的电梯使用现况，重新设定电梯的运作排程。
按照我们生来总是急着解决问题的天性，我们大多会一下子就跳进解决方案里头。然而，比较聪明的做法也许是在作答之前，先釐清一些问题再说。有哪些问题该釐清呢？
谁有问题？问题是什么？或者，在这个情况下，什么才是一个问题？
让我们先来想想：「这是谁的问题？」透过这样的思考可以帮助我们：
(1) 确定谁是问题的拥有者？换句话说，谁必须被取悦？
(2) 建立起导引我们找到合适解决方案的线索。
在我们前一个的解决方案列表中，内容看来虽然有些分歧，不过，其中有一个相同的立足点，那就是电梯的使用者就是问题的拥有者。
但是，如果我们改採房东迪欧杰尼斯．梁龙先生的观点，把他当成是我们的客户，那么，我们将发展出另一个截然不同的列表，像是：
问题：没有人会读序言。
解决方案：直接把序言叫做第一章。
解决方案所带来的新问题：第一章会变得很无趣。
决议：把这个第一章扔了，然后把第二章改成是第一章。
1 一个问题
在纽约市金融特区的中心地带伫立了一栋闪闪发亮、73层楼高的新大楼──雷龙大厦（Brontosaurus Tower）。虽然大厦内还有部分楼层没租出去，不过，大厦的电梯服务却已经无法负担现有的办公人潮了。大厦内某些承租单位甚至放话说，如果电梯服务再不改善，他们就要马上搬离这里。
底下是和雷龙大厦有关的一些资讯：
(1) 大厦里大部分公司的办公时间都集中在早上九点到下午五点之间。
(2) 几乎所有在这栋大楼上班的人，都是从事和金融相关的工作。
(3) 各公司平均分布在73层楼中的不同楼层，因此电梯的使用率相当高。
(4) 房东为了把剩余的办公室都租出去，又花了许多钱到处刊登广告。
(5) 在金融业这个封闭的小圈子里，各种不好的消息传递得像闪电一样快。
遇到这种情况，你该怎么做？
一大堆想法突然在脑海中涌现，比方说：
(1) 加快电梯的速度。
(2) 在大厦里装设新的电梯来纾解人潮。
(3) 从大厦外装设新的连接电梯。
(4) 把各公司的上下班时间错开，分散到不同的时段。
(5) 把所有公司集中在某些楼层，以减少电梯的载客次数。
(6) 限制进入大厦的人数。
(7) 换掉现在的电梯，以二到三倍大的电梯取代。
(8) 在大厦的各楼层设置更多的服务措施，以减少楼层之间的电梯往返。
(9) 参酌员工和快递人员的电梯使用现况，重新设定电梯的运作排程。
按照我们生来总是急着解决问题的天性，我们大多会一下子就跳进解决方案里头。然而，比较聪明的做法也许是在作答之前，先釐清一些问题再说。有哪些问题该釐清呢？
谁有问题？问题是什么？或者，在这个情况下，什么才是一个问题？
让我们先来想想：「这是谁的问题？」透过这样的思考可以帮助我们：
(1) 确定谁是问题的拥有者？换句话说，谁必须被取悦？
(2) 建立起导引我们找到合适解决方案的线索。
在我们前一个的解决方案列表中，内容看来虽然有些分歧，不过，其中有一个相同的立足点，那就是电梯的使用者就是问题的拥有者。
但是，如果我们改採房东迪欧杰尼斯．梁龙先生的观点，把他当成是我们的客户，那么，我们将发展出另一个截然不同的列表，像是：
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