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◎苹果创办人贾伯斯挖角库克，是因为他懂丰田，后来库克成了贾伯斯的接班人。
　　◎亚马逊创办人贝佐斯，利用丰田的制度，整顿庞大物流。
　　◎松下电器陷入危机时，松下幸之助不肯裁员，却依旧度过难关，怎么办到？
　　就是靠丰田的进度管理系统。

　　这套系统为什么这么强？连苹果、亚马逊都要学？
　　因为它让员工不白做、不闲晃、不过劳，
　　再也不会说：「惨了，来不及」，而是「不努力也能把事做好」。

　　本书作者桑原晃弥是丰田生产系统创始人大野耐一的嫡传弟子，
　　多年跟随大野耐一到各公司的现场，从这套生产系统萃取出精髓，
　　成为适用于每一种工作流程掌控的「丰田进度管理」：
　　
　　◎丰田的做事观念就是绝不浪费时间，他们的时间观念哪里特别？
　　．想快一点？不是过度使用身体，要检视动作。
　　事情做不完？你应该做的不是动作加快，而是分析每个作业流程，
　　找出浪费的动作，时间自然缩短。怎么找？别人用5W2H，
　　丰田则是反覆问5遍「为什么」，找出核心问题改善！

　　．反覆讨论通常只得到借口，要结果就动手。
　　改善如果要花大钱，就好好讨论再做；如果是小改善，就立刻执行，之后再检讨。
　　一直争辩改还是不改，到头来什么都没做，却满口不做的好借口，最要不得！
　　
　　．主管别一次下太多指令，部属会搞不清楚要先做哪一件事
　　资讯过多，部属只会弄错顺序、先挑轻松的做，结果让工作更混乱。
　　不用给太多，提供必要的就好！让部属依照顺序处理。

　　◎常常觉得时间不够用？丰田却能创造时间！他们的时间都用在哪？
　　．用在让部属自己找解答，思考解决方法
　　一有问题就给答案，只会让部属事事听公司指示。
　　让部属自己思考，虽然花时间，却能培育灵活的人才，反而更有效率。

　　．「等待」的时间缩短到零，但「观察」的时间不能省，为什么？
　　就算一个改善可以缩点几秒钟，也不放弃，甚至要改到「根本不必做」为止。
　　但有一种时间不能省 : 观察，丰田人宁可花上几个小时，直到把问题看懂。

　　◎该如何管进度？丰田认为掌握时机、巧迟才能省时省事！
　　．标准作业手册，不是公司来编制，而是老手编给新手用。
　　工作熟练了吗？良率多少？不是看平均数字，那怎么看？

　　‧太快反而浪费时间，及时才好 ；弹性因应每天的变化
　　丰田人深信：不是所有的完美都派得上用场。凡事要刚刚好。　　

　　．数字目标是努力方向，别用来管理进度
　　只配合销售来生产车辆，但会思考如何用最低廉的方式生产。
　　焦点要放在长期愿景，思考未来，而不是为了达到预定生产数字而过劳、过操。
　
　　．改善得到的余裕，拿来干嘛？
　　丰田主管会把钱花在「某些看似没用的地方」。
　　丰田从不抢先投资设备，而是用同样设备赚同业两、三倍的钱，这种改善怎么做？
　　松下电器满手库存，产品都卖不出去时，为什么不裁员？学丰田。
　　把多余时间和人力用来改善流程，结果不到2个月就清空库存，更团结士气！
　　
　　每个人的一天都是24小时，但丰田人就是有办法创造时间
　　怎么办到？纯丰田人告诉你。

名人推荐

　　中华精实协会理事长／奚志雄
　　Career职场情报志总编辑／吴永佳
 

作者简介

桑原晃弥

　　1956年生于日本广岛县，毕业于庆应义塾大学。为经济、经营管理专业新闻工作者。在业界报纸记者、就职谘询顾问等领域累积实力后，成为独立新闻工作者。

　　在推广丰田生产系统而声名大噪的Cultivating Management股份有限公司担任顾问，採访许多丰田生产系统的实行现场、直接受教于大野耐一等丰田人，并主导许多相关的书籍与讲义的制作。另一方面，他也以「以人为本的工作」为题，持续发布商业技巧、人才培育等相关讯息。

　　着有《开运！名经营者名言录》（PHP研究所）、《改变从速度开始︰马克‧扎克伯格的成功密码》（SB Creative）、《华伦‧巴菲特　创造巨富的七大法则》（朝日新闻出版）、《杰佛瑞・贝佐斯创立亚马逊的工作法》（讲谈社）等。

译者简介

李贞慧

　　台大工商管理学系毕业，日本国立九州大学经济学硕士，取得中国生产力中心第十届中日同步口译人才培训研习班结业证书，擅长中日对译，目前专职从事医学、核能、光电、机械设备、电机工程、金融商业、美容等口、笔译工作。

　　译有《选股的技术》、《工作一定要用到的统计》、《股票一年买卖两次，最赚》、《一人开公司也能搞定的财务管理实务》（以上皆为大是文化出版）。
 

推荐序　后发先至——丰田的进度管理／奚志雄
前言　贾伯斯、贝佐斯都来学的进度管理法

第1章 不浪费时间的丰田做事观念
1. 不要浪费对方的时间
2. 想快一点？不是过度使用身体，要检视动作
3. 首先要自觉：哪个动作在浪费时间
4. 三要诀，找出手边作业藏着哪些浪费
5. 「只有我知道」最害人浪费时间
6. 检视你每天做的事——最常浪费而不自知
7. 一次下一串指令，部属搞不清主管的优先次序
8. 反覆讨论通常只得到借口，要结果就动手

第2章 丰田人把时间用在哪里？
1. 动手不需费时准备，实行才需要准备
2. 丰田一年实行五十几万个改善意见，员工提的
3. 没有正确答案的事，怎么找解答？
4. 人人动手打扫，是生产力第一要件
5. 「观察」的时间不能省，怎么观察？
6. 问题一发生就当场逮住，绝不稍后处理
7. 时间用在让部属自己找解答
8. 花时间建立信赖关系
9. 以实验做出典范，让大家看着学习

第3章 主管如何缩短部属工作时间？
1. 别从工作着手缩短时间，要从时间着手减少工作
2. 「等」的时间，要缩短到零为止
3. 让大家不努力也能把工作做好
4. 设定夸张的目标，推大家跳脱一贯想法
5. 第一线人员反映的工作窒碍，当天就改善
6. 部属来商量时，就停下手边工作。
7. 建立一套标准作业表，让工作状况一目了然
8. 成功就横向扩散，失败就写报告

第4章 一天就二十四小时，丰田却能创造时间
1. 选择能让之后更轻松的道路
2. 用同样的设备，赚同业两、三倍的钱
3. 现有设备彻底改善，不领先投资设备
4. 不必花时间善后，这叫品质
5. 改善要趁着业绩好，别等景气差才做
6. 有些钱要花在没用的地方
7. 公司大赚钱必产生赘肉，就立刻减肥
8. 现金超多却不操作业外投资

第5章 丰田如何管理进度？
1. 绝不以平均值看待事情
2. 老手编制标准作业手册让新人上手
3. 太快反而浪费时间，及时才好
4. 数字目标是努力方向，别用来管理进度
5. 注意眼前征兆，未来谁能预测？
6. 丰田从不进行大改革，而是天天小改
7. 不害怕颠覆决定，也容许朝令午改
8. 先要求成果，再要求时间

第6章 掌握时机，丰田的巧迟能省时省事
1. 将优点浓缩在「最初一分钟」
2. 当方向正确，就该莽撞
3. 改善得到的余裕，用来干嘛？
4. 保持贪心

后记　感谢纯丰田人给我的智慧
 

三要诀，找出手边作业藏着哪些浪费
 
如何才能找出潜藏在手边作业中的浪费？
 
作业包含以下三种内容︰
 
●浪费：没有附加价值，必须立刻消除。
 
●附带作业：没有附加价值，但现阶段是必要的。要不断改善、逐步减少到零。
 
●实际作业：有附加价值，改善的目的就是尽量提高实际作业的占比。
 
然而，大多数的作业都是一连串的动作，要区别哪里是浪费、哪里是实际作业，并不简单。
 
我们简单的用钉钉子的例子来思考。不用说，钉钉子的动作就是实际作业。那么拿铁槌的动作呢？如果是要找铁槌，或是去拿放在其他地方的铁槌，这些动作可说是浪费；如果是去拿放在身旁的铁槌，这个动作就称不上浪费了。此外，举起铁槌的动作，也很难说是实际作业还是附带作业。
 
大多数的动作都是如此。所以为了提高实际作业的占比到极限，我们必须将钉钉子这项作业，分解成用铁槌敲铁钉、举起铁槌、拿铁槌、找铁槌等要素。
 
然后再针对每一个动作要素，逐一确认每一个动作，思考「是否真的必要」、「有没有更简单的方法」、「为什么採用这种方法」。再逐一分析时间，找出散乱、不合理、浪费之处，并加以改善。换言之，改善的前提就是要自己去做，或实际观察正在做的人。
 
如果只是坐在桌子前面看着数据思考，又会如何呢？看数据之后，或许可以知道钉一根钉子从头到尾需花几分几秒，可是应该完全无法掌握细节。就算检附影像资料，也只能知道几次的动作状况，这样的资讯量比起实际在现场观察一段时间还要少很多，难以找出改善的地方。
 
所以，大野耐一才会不断主张，改善要採取现地现物主义（在现场观察实际物体）。
 
组合「看、观、诊」检视每个动作
 
大野耐一强调，所有的改善，其基准都是现场的实际情况。光是坐在办公桌前思考，不可能想得出改善之道。他接着表示：「坐在办公桌前所想到的改善之道，顶多是以时间或人为单位，不可能想出以秒为单位的方法。但实际制造产品时，制程是以秒为单位在前进，所以如果不能以秒为单位来观察物品或人的动作，就找不出该改善的地方。」
 
呆呆的看、心不在焉的想，无法发现需要改善的地方。重要的是针对一个动作，集中精神、仔细的观察。

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