具體描述
在國際趨勢上，專案管理已經逐漸淩駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！
已經有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但是什麼是「專案管理」？
品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。
同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。因此專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。
本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限製條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交齣漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。
在這次的增訂版（譯自英文的第五版）當中，根據最新的第五版「專案管理知識體係指南」（PMBOK Guide）做瞭更新，因此更加實用，可協助你從頭到尾規畫與執行專案。
本版比起前一版（2012年增訂版），新增的內容有：
▓在規畫過程中管理利害關係人
▓擬定溝通計畫
▓推算齣紮實的估計值
▓改善採購管理
▓結束專案，並進行經驗學習
全書每一章都深入淺齣，容易瞭解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。
已經有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但是什麼是「專案管理」？
品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。
同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。因此專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。
本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限製條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交齣漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。
在這次的增訂版（譯自英文的第五版）當中，根據最新的第五版「專案管理知識體係指南」（PMBOK Guide）做瞭更新，因此更加實用，可協助你從頭到尾規畫與執行專案。
本版比起前一版（2012年增訂版），新增的內容有：
▓在規畫過程中管理利害關係人
▓擬定溝通計畫
▓推算齣紮實的估計值
▓改善採購管理
▓結束專案，並進行經驗學習
全書每一章都深入淺齣，容易瞭解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。
著者信息
作者簡介
約瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一係列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默剋藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。
希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方麵的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。
希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生産與作業管理、作業研究、領導統禦、一般管理、人力管理係統、全麵品質管理、統計品管／統計製程管製、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比係統。
希格尼是長島大學C.W. Post學院教育係科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理係科學碩士。他和許多機構有專業上的聯係，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。
若沒有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂瞭！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關研討會遍布美國、英國及遠東地區。
從1980年至今，路易斯博士已經訓練瞭超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部麯：成功專案規劃、排程與控製》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《産品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾齣版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜齣版）等。
相關著作:《我懂瞭！專案管理（全新增訂版）》
譯者簡介
何霖
美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裏最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《我懂瞭！專案管理》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4捲）》等書。
約瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一係列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默剋藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。
希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方麵的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。
希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生産與作業管理、作業研究、領導統禦、一般管理、人力管理係統、全麵品質管理、統計品管／統計製程管製、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比係統。
希格尼是長島大學C.W. Post學院教育係科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理係科學碩士。他和許多機構有專業上的聯係，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。
若沒有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂瞭！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關研討會遍布美國、英國及遠東地區。
從1980年至今，路易斯博士已經訓練瞭超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部麯：成功專案規劃、排程與控製》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《産品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾齣版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜齣版）等。
相關著作:《我懂瞭！專案管理（全新增訂版）》
譯者簡介
何霖
美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裏最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《我懂瞭！專案管理》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4捲）》等書。
圖書目錄
第五版序 015
1 專案管理總覽 019
專案的定義 021
專案失敗 022
什麼是專案管理？ 024
全部囊括，難！難！難！ 031
專案的階段 033
管理專案的步驟 041
專案管理知識體係（PMBOK®） 044
知識領域 048
2 專案經理的角色 057
管理是什麼？ 058
管理的定義 059
你想成為專案經理嗎？ 065
3 規畫專案 069
專案規畫絕對必要 072
規畫的定義 074
策略、戰術及後勤 075
會簽計畫書 080
變更計畫 081
有效做規畫 082
專案規畫步驟 085
4 將利害關係人管理納入專案規畫流程 089
將利害關係人排序 091
讓關鍵利害關係人參與專案 094
設身處地與利害關係人溝通 096
管理多文化利害關係人 098
根據利害關係人的文化，調整管理方式 098
和遠處外部利害關係人一起閤作 101
讓利害關係人團結一心 102
5 製訂專案的使命、願景及目標 105
定義問題 106
容易混淆的名詞 108
現實世界 110
專案真正的使命 110
訂定專案目標 111
目標的本質 114
評估專案風險 114
6 擬定專案風險與溝通計畫書 119
定義專案風險管理 120
六步驟流程 122
建立風險儲備 129
管理多專案風險 130
溝通計畫書 134
7 運用工作分解結構來規畫專案 143
一個簡單範例 145
製作工作分解結構（WBS）的指導原則 148
估計時間、成本及資源 152
專案採購管理 163
8 排定專案工作時程 171
排時程的簡史 173
網路圖 175
為什麼要排時程？ 177
製作箭號圖 180
9 製作一份實用的時程錶 189
計算時程 190
將箭號圖轉成長條圖 203
分配資源給任務 204
10 專案控製與專案評估 217
自我控製的團隊成員 220
專案控製係統的特色 222
專案評估 228
11 變更控製流程 235
變更的來源 237
變更控製流程的六個步驟 240
變更控製錶 244
啓動變更的門檻 247
變更控製紀要 249
專案分割 251
擁抱改變 253
12 用實獲值分析控製專案 257
衡量進展 259
衡量專案成效或品質 262
實獲值分析 262
迴應變異 271
可接受的變異 273
用完成百分比來衡量進展 274
13 管理專案團隊 279
團隊建立 280
透過規畫促進團隊閤作 281
最後叮嚀 294
14 讓專案經理成為領導人 297
打下基礎 298
培養專案支持者 301
激勵 304
專案領導與團隊環境 306
15 結束專案 315
專案結案的兩種類型 316
建立專案資訊與文件檔案庫 320
建立經驗學習分析 321
檢視專案結案查核清單 324
專案提早結案的處理 326
16 如何在你公司推動專案管理 329
緻謝 337
附錄 問題與練習解答 339
索引 343
1 專案管理總覽 019
專案的定義 021
專案失敗 022
什麼是專案管理？ 024
全部囊括，難！難！難！ 031
專案的階段 033
管理專案的步驟 041
專案管理知識體係（PMBOK®） 044
知識領域 048
2 專案經理的角色 057
管理是什麼？ 058
管理的定義 059
你想成為專案經理嗎？ 065
3 規畫專案 069
專案規畫絕對必要 072
規畫的定義 074
策略、戰術及後勤 075
會簽計畫書 080
變更計畫 081
有效做規畫 082
專案規畫步驟 085
4 將利害關係人管理納入專案規畫流程 089
將利害關係人排序 091
讓關鍵利害關係人參與專案 094
設身處地與利害關係人溝通 096
管理多文化利害關係人 098
根據利害關係人的文化，調整管理方式 098
和遠處外部利害關係人一起閤作 101
讓利害關係人團結一心 102
5 製訂專案的使命、願景及目標 105
定義問題 106
容易混淆的名詞 108
現實世界 110
專案真正的使命 110
訂定專案目標 111
目標的本質 114
評估專案風險 114
6 擬定專案風險與溝通計畫書 119
定義專案風險管理 120
六步驟流程 122
建立風險儲備 129
管理多專案風險 130
溝通計畫書 134
7 運用工作分解結構來規畫專案 143
一個簡單範例 145
製作工作分解結構（WBS）的指導原則 148
估計時間、成本及資源 152
專案採購管理 163
8 排定專案工作時程 171
排時程的簡史 173
網路圖 175
為什麼要排時程？ 177
製作箭號圖 180
9 製作一份實用的時程錶 189
計算時程 190
將箭號圖轉成長條圖 203
分配資源給任務 204
10 專案控製與專案評估 217
自我控製的團隊成員 220
專案控製係統的特色 222
專案評估 228
11 變更控製流程 235
變更的來源 237
變更控製流程的六個步驟 240
變更控製錶 244
啓動變更的門檻 247
變更控製紀要 249
專案分割 251
擁抱改變 253
12 用實獲值分析控製專案 257
衡量進展 259
衡量專案成效或品質 262
實獲值分析 262
迴應變異 271
可接受的變異 273
用完成百分比來衡量進展 274
13 管理專案團隊 279
團隊建立 280
透過規畫促進團隊閤作 281
最後叮嚀 294
14 讓專案經理成為領導人 297
打下基礎 298
培養專案支持者 301
激勵 304
專案領導與團隊環境 306
15 結束專案 315
專案結案的兩種類型 316
建立專案資訊與文件檔案庫 320
建立經驗學習分析 321
檢視專案結案查核清單 324
專案提早結案的處理 326
16 如何在你公司推動專案管理 329
緻謝 337
附錄 問題與練習解答 339
索引 343
圖書序言
專案管理總覽
告訴讀者們一件事，您聽瞭也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年齣版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數韆位會員，成長到2015年將近46萬2韆人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體係指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的綫上考試。
也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該隻是一般管理（general management）的變形而已吧？
沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門彆類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是嚮大多數一般管理者負責。
那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。
專案的定義
PMI定義專案就是「為瞭産齣獨特的産品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）這意指專案隻完成一次，隻要是重復性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限製），有預算（亦即有成本控製），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符閤特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限製，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。
著名的品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點齣每一個專案都是為瞭要替公司解決某一類問題而衍生齣來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大傢都賦予這個字負麵的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括瞭正麵和負麵的問題。舉例來說，想要開發某項新産品是一個問題，不過卻是「正麵的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負麵的」問題。
告訴讀者們一件事，您聽瞭也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年齣版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數韆位會員，成長到2015年將近46萬2韆人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體係指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的綫上考試。
也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該隻是一般管理（general management）的變形而已吧？
沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門彆類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是嚮大多數一般管理者負責。
那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。
專案的定義
PMI定義專案就是「為瞭産齣獨特的産品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）這意指專案隻完成一次，隻要是重復性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限製），有預算（亦即有成本控製），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符閤特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限製，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。
著名的品管大師硃蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點齣每一個專案都是為瞭要替公司解決某一類問題而衍生齣來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大傢都賦予這個字負麵的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括瞭正麵和負麵的問題。舉例來說，想要開發某項新産品是一個問題，不過卻是「正麵的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負麵的」問題。
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