我懂了！专案管理（2017年新增订版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Joseph Heagney

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• 项目管理
• 项目规划
• 项目执行
• 项目控制
• 项目收尾
• 团队协作
• 时间管理
• 风险管理
• 沟通技巧
• 效率提升

在国际趋势上，专案管理已经逐渐凌驾MBA，成为掌握未来的关键能力！
已经有越来越多企业要求它们的承包厂商，必须由专业的专案经理人来负责专案的推动。但是什么是「专案管理」？
品管大师朱兰（J. M. Juran）曾经为「专案」下一个定义：专案是必须排定时程去设法解决的问题。
同时，现代的工作环境中，有越来越多工作是阶段性的，也就是以专案的形式来进行。因此专案管理已变成职场上不可或缺的观念与能力。

本书提供一套学习专案管理的捷径，从最基本的专案四大限制条件（限定的时间、预算、范畴、达成特定成效）开始，然后规画专案、排定进度、监控作业，以step-by-step的方式，说明一个有经验的专案经理人，如何在过程中运用各种方法解决问题，完成专案，最后交出漂亮的成绩单。而且书中有许多生活化的实例，让读者更容易进入、思考和加以应用。

在这次的增订版（译自英文的第五版）当中，根据最新的第五版「专案管理知识体系指南」（PMBOK Guide）做了更新，因此更加实用，可协助你从头到尾规画与执行专案。

本版比起前一版（2012年增订版），新增的内容有：

▓在规画过程中管理利害关系人
▓拟定沟通计画
▓推算出扎实的估计值
▓改善採购管理
▓结束专案，并进行经验学习

全书每一章都深入浅出，容易了解，编排也十分清楚。书中包含生动的范例，以及练习题。想培养专案管理能力的读者，本书是最理想的案头必备书籍。

《现代项目管理实务指南》 本书导言：驾驭复杂性，实现卓越交付 在当今瞬息万变、竞争日益激烈的商业环境中，项目已成为组织实现战略目标、推动创新和创造价值的核心驱动力。无论您是初涉项目管理领域的新手，还是寻求提升现有技能经验丰富的专业人士，掌握一套系统、前沿的项目管理知识和实战工具都是成功的基石。《现代项目管理实务指南》正是为此目标而生。本书旨在提供一个全面、深入且高度实用的知识体系，帮助读者理解项目管理的精髓，并将其高效应用于日常工作中，确保项目从启动到收尾的每一个环节都能精准控制、高效执行，最终达成预期的业务成果。 本书不仅涵盖了项目管理的基础理论框架，更将重点放在了如何将这些理论有效地转化为可操作的流程和工具。我们深知，理论的价值在于实践中的应用，因此，全书内容结构设计紧密围绕项目生命周期的各个阶段展开，辅以大量来自真实商业环境的案例分析与最佳实践，确保读者能够学以致用，快速提升解决实际问题的能力。 --- 第一部分：项目管理基石与战略对齐 本部分构建了项目管理的宏观视角，强调项目与组织战略目标的一致性，这是确保项目价值的最大化前提。 第一章：项目管理的本质与价值重塑 项目管理不再仅仅是确保“按时、按预算、按范围”完成任务的执行职能，它已演变为驱动组织变革和实现战略转型的关键能力。本章将深入探讨现代项目管理在敏捷转型、数字化转型浪潮中的核心定位。我们将解析项目经理（PM）的角色演变——从任务协调员转变为价值创造者、利益相关者沟通的桥梁以及风险的首席管理者。我们将讨论如何通过量化的指标（如投资回报率ROI、战略目标达成度）来衡量项目管理的真正价值，而非仅仅关注进度表的绿灯。 第二章：从战略到项目组合：实现组织目标 一个组织的项目并非孤立存在，它们共同构成了项目组合（Portfolio）。本章重点阐述如何将组织的战略蓝图有效分解并转化为可执行的项目集群。我们将介绍项目组合管理（PPM）的基本原则，包括如何进行战略优先级排序、资源动态分配优化，以及如何建立一个能够快速适应市场变化的组合治理框架。学习如何识别并终止那些不再符合当前战略方向的“僵尸项目”，从而将宝贵的资源重新导向高价值的活动。 第三章：项目章程与利益相关者赋能 项目的成功始于清晰的授权与明确的边界界定。本章详细讲解如何撰写一份强有力、授权清晰的项目章程（Project Charter），确保项目目标、高层级需求和初步资源约束得到高层确认。同时，我们将投入大量篇幅探讨利益相关者管理（Stakeholder Management）的艺术。这包括如何系统地识别所有相关方、分析他们的影响力与期望，并制定个性化的沟通策略，实现从对抗到合作的有效转化，使关键决策者成为项目的有力支持者。 --- 第二部分：项目规划与执行的精细化控制 本部分是项目管理的核心操作层面，重点在于如何将模糊的需求转化为可执行的工作包，并有效监控执行过程。 第四章：范围定义与工作分解结构（WBS）的科学构建 范围蔓延（Scope Creep）是项目失败的首要原因之一。本章提供了一套科学的方法论来定义清晰、无歧义的项目范围。我们将深入解析工作分解结构（WBS）的层级构建原则，强调WBS不仅是交付物的分解，更是成本、进度和质量控制的基础。讨论如何利用需求追踪矩阵（RTM）来确保每一个工作包都与特定的可交付成果和验收标准相对应。 第五章：时间管理与关键路径法的实战应用 时间是项目最稀缺的资源。本章系统阐述项目时间管理中的核心技术。从活动定义、顺序排列到资源优化，我们将详细讲解如何运用关键路径法（CPM）来识别决定项目最短完成日期的关键活动序列。此外，我们还将引入先进的进度压缩技术（如赶工Crashing和快速跟进Fast Tracking）的权衡分析，以及如何利用动态甘特图进行进度基准的设定与偏差分析。 第六章：成本估算、预算制定与挣值管理（EVM） 有效的成本控制依赖于准确的估算和持续的监控。本章将介绍多种成本估算技术，包括类比估算、参数估算和三点估算，并指导读者如何根据风险和不确定性建立合理的成本储备。核心在于详尽阐述挣值管理（EVM）——这一黄金标准工具。我们将通过实际算例，教授读者如何计算PV、EV、AC，并解读SV、CV、SPI、CPI等关键指标，从而实现对项目当前健康状况和未来绩效的精准预测。 第七章：质量保证与持续改进的文化植入 质量不仅仅是项目结束时的检验，而是在项目生命周期中持续嵌入的过程。本章探讨如何定义项目质量标准、制定质量管理计划。内容涵盖了预防措施的实施、质量保证（QA）的定期审计流程，以及质量控制（QC）中的统计学工具应用，例如帕累托图、控制图的使用，以确保项目产出满足或超越利益相关者的期望。 --- 第三部分：风险、沟通与收尾的闭环管理 本部分关注项目执行中遇到的不确定性处理、团队协作的维护以及项目的正式交付与知识沉淀。 第八章：全面的风险识别、分析与应对策略 风险管理是现代项目管理中最具前瞻性的职能。本章引导读者建立一个积极主动的风险管理流程。我们将教授如何使用头脑风暴、德尔菲技术等方法进行风险识别，区分定性与定量风险分析的适用场景。重点剖析风险应对策略：规避、转移、减轻、接受，以及针对机会的利用策略，并强调风险应对计划的资源预留与持续监控。 第九章：团队领导力、激励与高效沟通机制 项目经理的软技能往往决定了项目的成败。本章聚焦于项目团队的生命周期管理，从组建到高效协作。我们将讨论情境领导力在项目环境下的应用，如何有效激励跨职能团队成员，以及解决冲突的实用技巧。沟通管理方面，本书提供了详细的沟通需求分析模型和信息分发矩阵，确保信息流动的透明度、及时性和准确性。 第十章：采购管理与合同的审慎处理 对于涉及外部供应商的项目，采购管理至关重要。本章涵盖了从采购需求分析、合同类型选择（如固定总价、成本补偿、工料合同）到供应商选择和合同执行的全过程。重点在于如何制定清晰的采购说明书（SOW）以避免后期争议，并建立公平公正的绩效评估体系。 第十一章：项目收尾与知识资产的固化 项目交付并非终点，正式的收尾流程是保证项目价值得以延续的关键。本章指导读者完成合同收尾、行政收尾和最终产品或服务移交的全部步骤。我们将强调“经验教训总结”（Lessons Learned）环节的重要性，如何系统地记录成功经验和失败教训，并将其转化为组织过程资产（OPA），从而持续提升整个组织的的项目交付成熟度。 --- 结语：构建您的个性化项目管理体系 《现代项目管理实务指南》为您提供了一套工具箱，而非一套僵硬的教条。我们鼓励读者根据项目类型、组织文化和团队特点，灵活运用和裁剪书中所述的原则与工具。掌握这些知识，您将能更自信地驾驭复杂的项目环境，持续交付卓越的成果，成为推动组织成功的核心力量。

作者简介

约瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起担任QMA国际责任有限公司（QMA International, LLC）总裁，在全球提供一系列广泛的管理学习解决方案。他时常受邀在财星500大公司举办专题研讨会并进行演讲，他的客户包括百事可乐、联邦快递、威瑞森（Verizon）、默克药厂、哈佛商学院、美国军方、SAP Americas等。

希格尼于1996年加入美国管理协会（American Management Association; AMA）担任课程主管（Program Manager），负责制造、品质与採购方面的公开专题研讨会。在转换到专案管理领域后，他被提名为纽约市管理发展中心（Center for Management Development）课程群主管，担任专案管理、训练与发展、沟通、採购、和一般管理的课程主管。之后他担任「专案管理最佳实务」的全球实务领导人（Global Practice Leader），带领一个国际团队负责确认最佳实务，并将其纳入美国管理协会全球学习解决方案当中。

希格尼也是纽约市立大学（City University of New York）和纽约道林大学（Dowling College）的兼任讲师，教授包括专案管理、生产与作业管理、作业研究、领导统御、一般管理、人力管理系统、全面品质管理、统计品管／统计制程管制、和高阶主管培训。他的职业生涯始于格鲁曼航太公司（Grumman Aerospace），之后他在诺斯洛普格鲁曼公司带领一个专案团队，建立并实施全公司的供应商绩效评比系统。

希格尼是长岛大学C.W. Post学院教育系科学学士，以及纽约大学石溪分校工业管理系科学硕士。他和许多机构有专业上的联系，包括专案管理学会（Project Management Institute）、国际专案管理协会（International Project Management Association）和美国品管学会（American Society for Quality）。

若没有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本书《我懂了！专案管理》也不会成为畅销书。路易斯博士是路易斯机构（The Lewis Institute）的总裁，该机构专门从事专案管理的训练与顾问谘询。他是一位经验相当丰富的专案经理人，他所主持的专案管理相关研讨会遍布美国、英国及远东地区。

从1980年至今，路易斯博士已经训练了超过3万名主管和经理人。除本书之外，他的着作还有《专案管理三部曲：成功专案规划、排程与控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《专案领导》（Project Leadership）、《产品研发专案管理》（Accelerated project Management，以上中译本由麦格罗希尔出版）、《专案管理圣经》（Mastering Project Management，中译本脸谱出版）等。


相关着作:《我懂了！专案管理（全新增订版）》

译者简介

何霖
美国宾州州立大学MBA，兼职从事财经企管类书籍翻译工作，译有《PMP专案管理认证指南》（三版）、《比率管理全书》、《软体专案管理》、《公司里最难说的4种话》、《管理工具黑皮书》、《我懂了！专案管理》、《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》等书。

第五版序    015

1    专案管理总览    019
专案的定义    021
专案失败    022
什么是专案管理？    024
全部囊括，难！难！难！    031
专案的阶段    033
管理专案的步骤    041
专案管理知识体系（PMBOK®）    044
知识领域    048

2    专案经理的角色    057
管理是什么？    058
管理的定义    059
你想成为专案经理吗？    065

3    规画专案    069
专案规画绝对必要    072
规画的定义    074
策略、战术及后勤    075
会签计画书    080
变更计画    081
有效做规画    082
专案规画步骤    085

4    将利害关系人管理纳入专案规画流程    089
将利害关系人排序    091
让关键利害关系人参与专案    094
设身处地与利害关系人沟通    096
管理多文化利害关系人    098
根据利害关系人的文化，调整管理方式    098
和远处外部利害关系人一起合作    101
让利害关系人团结一心    102

5    制订专案的使命、愿景及目标    105
定义问题    106
容易混淆的名词    108
现实世界    110
专案真正的使命    110
订定专案目标    111
目标的本质    114
评估专案风险    114

6    拟定专案风险与沟通计画书    119
定义专案风险管理    120
六步骤流程    122
建立风险储备    129
管理多专案风险    130
沟通计画书    134

7    运用工作分解结构来规画专案    143
一个简单范例    145
制作工作分解结构（WBS）的指导原则    148
估计时间、成本及资源    152
专案採购管理    163

8    排定专案工作时程    171
排时程的简史    173
网路图    175
为什么要排时程？    177
制作箭号图    180

9    制作一份实用的时程表    189
计算时程    190
将箭号图转成长条图    203
分配资源给任务    204

10    专案控制与专案评估    217
自我控制的团队成员    220
专案控制系统的特色    222
专案评估    228

11    变更控制流程    235
变更的来源    237
变更控制流程的六个步骤    240
变更控制表    244
启动变更的门槛    247
变更控制纪要    249
专案分割    251
拥抱改变    253

12    用实获值分析控制专案    257
衡量进展    259
衡量专案成效或品质    262
实获值分析    262
回应变异    271
可接受的变异    273
用完成百分比来衡量进展    274

13    管理专案团队    279
团队建立    280
透过规画促进团队合作    281
最后叮咛    294

14    让专案经理成为领导人    297
打下基础    298
培养专案支持者    301
激励    304
专案领导与团队环境    306

15    结束专案    315
专案结案的两种类型    316
建立专案资讯与文件档案库    320
建立经验学习分析    321
检视专案结案查核清单    324
专案提早结案的处理    326

16    如何在你公司推动专案管理    329

致谢    337
附录    问题与练习解答    339
索引    343

第五版序
Preface to the Fifth Edition

自本书英文第四版出版（2012年）至今，已经过了四年，专案管理世界的一些重要指标已经产生了改变。近期专案管理学会（Project Management Institute, PMI®）的「专业脉动」（Pulse of the Profession）深度报告指出，2012年至2015年，专案成功（达成专案目标）的百分比一直停滞在64%。然而，当今的高执行力组织，正开始把焦点放在有利于专案成功的文化、人才与流程等基本事项上。这些组织推动专案管理，以及达成原始专案目标与商业意图的达成率，比低执行力组织要高出2.5倍。这份报告带给我们清楚的讯息：回归基本事项，并且为未来的专案成功打下基础。这次《我懂了！专案管理》的增订版是一个优秀的工具，能让专案经理在管理专案时替自己打好基础。如果合适的话，本书还能持续引导你，让你成为一位资深的专案管理专业人员。

这一版新增了两章。2013年，《专案管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide）的第五版纳入了利害关系人管理，成为一个新的知识领域，因此我们也新加了第四章「将利害关系人管理纳入专案规画流程」。想想当你的专案历经专案生命週期到达成熟期时，有多少人、多少小组协助你？你有找出你的利害关系人吗？你有从专案起始直到专案结束都好好管理他们吗？很多专案经理并没有这么做，而这反映在他们的最终结果上。这一章会提供最佳实务、工具与技巧，以协助你与利害关系人互动并管理好利害关系人。

本版还新增了第15章「结束专案」。结束专案是管理专案的最后一个流程。我认识一些最成功的专案经理并观察他们多年，除了管理专案结束之外，其他事情都做得非常好。因为这个流程在训练时，还有实务上都经常被忽略，我将这个专案阶段称作「不为人知的流程」（the stealth process）。本章强调当结束专案时，所有专案经理都需要严守纪律。还有，在进行「结束专案」的任务时，你必须像拟定时程表与预算时同样小心翼翼，这点相当重要。本章也提供当结束专案时，让你可以详尽又有效率的工具。

本版也做了许多其他更动。首先，本书已进行了修订，以完整反映《专案管理知识体系指南》第五版所做的修订。

本版另外补强的部分包括扩充了第6章，其先前的章名是「拟定专案风险计画书」，现在额外增加一个重点：拟定你自己的沟通计画书，并且有一个很棒的范本，可以视个别专案的需要做调整。对于管理中大型专案的专案经理来说，沟通计画书应该是必要的。

此外，这个新版本在第7章「运用工作分解结构来规画专案」加入了更多内容，对于在专案环境中做估计有更多的介绍。若没有做估计，基本上你就如同在旷野中漫游那样茫然。本章列出许多工具，可以帮助你在旷野中不致迷失方向，并让你在规画专案时得以拟定可靠的估计。本章也新增了「专案採购管理」的基本要点。

我个人认为，专案管理反映出商业上的终极矛盾。专案基本工具从未真正改变过，但是应用那些工具使专案成功的细微差别事项，似乎一直处于变动中，针对新的现况不断做调整。举几个例子来说，只要有科技进步、职场人员组成变动、全球扩展程度不同、甚至是经济情况变化，面对这些情境专案管理都必须做调整。成功的专案管理可能是一项真正的挑战，但永远不会枯燥乏味，这也正是我选择专案管理当作我的生涯发展选择的原因。《我懂了！专案管理》这个新版包括了经得起时间考验的工具，以及让你与今日专案管理的专业要求保持同步的资讯。当你阅读本书时，请提醒自己应该要鑑往知来。

约瑟夫．希格尼（Joseph J. Heagney）
2015年11月

专案管理总览
 
告诉读者们一件事，您听了也不用太惊讶。自从本书第1版于1997年出版以来，专案管理学会（Project Management Institute; PMI）已经从最初的数千位会员，成长到2015年将近46万2千人。PMI是由管理专案的人所组成的专业组织；您可以从该学会的网站www.pmi.org取得更多资讯。除提供种种会员服务之外，PMI成立的主要目的是要将专案管理当成一种专业而加以提升。为达此目的，该学会已建立一项认证过程，使通过认证资格的人获得专案管理师（Project Management Professional; PMP）的称号。为获得这项称号，这些人必须有工作经验（大约5,000小时），并通过以专案管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide为基础的线上考试。
 
也许有人会问，专案管理这件事，真的已经专门到有必要成立专业机构吗？专案管理应该只是一般管理（general management）的变形而已吧？
 
没错，两者间的确有很多相似性，但若仔细深究下去，其实可以发现两者间的差异性，已大到足以将之分门别类的程度。举个例说，相较于一般管理者所处理的大部分活动，专案与「时程」更加息息相关；此外，专案团队成员通常不直接由专案经理管辖，而是向大多数一般管理者负责。
 
那么专案管理到底是什么？或者，我们退一步，先说说专案到底是什么。
 
专案的定义
 
PMI定义专案就是「为了产出独特的产品、服务或结果而进行的暂时性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）这意指专案只完成一次，只要是重复性的工作，那就不是专案。专案应该要有明确的起点和终点（亦即有时间限制），有预算（亦即有成本控制），明确规范工作范畴（或量）的大小，还要符合特定的成效要求。我说「应该要」的原因是，仅有少数专案能达成上述的定义。所以本书从头到尾都将对专案的这些限制，称之为PCTS目标，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、时间（time）与范畴（scope）。
 
着名的品管大师朱兰（J. M. Juran）曾经为专案下定义：专案是必须排定时程去设法解决的问题（problem）。我喜欢这个定义，因为它点出每一个专案都是为了要替公司解决某一类问题而衍生出来的。不过，我必须小心使用「问题」这个字，因为传统上大家都赋予这个字负面的意义。然而专案所要处理的对象，却包括了正面和负面的问题。举例来说，想要开发某项新产品是一个问题，不过却是「正面的」问题；然而环境大扫除专案则是处理「负面的」问题。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就挺吸引我的，那种简约又不失专业感的风格，让我第一眼看到就觉得里面肯定不是一本枯燥乏味的理论堆砌。翻开目录，发现它涵盖的知识点非常全面，从项目启动的初期思考，到执行过程中的各种细节把控，再到项目收尾的总结复盘，基本上把一个项目从头到尾的生命周期都给覆盖到了。我尤其关注的是关于风险管理和沟通管理的部分，因为在我的实际工作中，这两块常常是出现问题的重灾区。我期待这本书能提供一些切实可行的方法论，而不是泛泛而谈的概念。比如，在风险管理方面，我希望能看到一些关于如何识别、评估、应对风险的量化模型或者案例分析，而不是简单地说“要预见风险”。同样，在沟通方面，我希望它能给出一些关于如何与不同层级的利益相关者进行有效沟通的技巧，比如如何撰写有说服力的项目报告，如何在会议上清晰地表达自己的观点，甚至是如何处理那些“难缠”的同事。总的来说，这本书给我的第一印象就是，它不仅仅是一本书，更像是一个经验丰富的项目导师，准备在书中娓娓道来他的实践智慧。

评分☆☆☆☆☆

我一直在寻找一本能够帮助我系统梳理项目管理知识的书籍，能够将零散的经验串联起来，形成一套完整的知识体系。这本书的书名《我懂了！专案管理》以及“2017年新增订版”的字样，都传递出一种经过时间检验和不断完善的专业感。我非常看重书籍在“项目启动”阶段的论述，因为我深知一个良好的开端对项目的重要性。我希望书中能详细阐述如何进行需求分析、目标设定、范围界定，以及如何组建高效的项目团队。同时，书中在“项目执行”方面的篇幅也一定很丰富，我尤其关注在质量管理、成本控制以及进度安排方面的具体方法和工具。我希望它能提供一些实用的模板和流程，能够让我直接套用到自己的工作中。此外，书中关于“项目风险管理”的章节也让我充满期待，因为在项目过程中，风险总是不可避免的，掌握有效的风险应对策略至关重要。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我之前对项目管理的认知一直停留在“按时按质完成任务”这个层面，总觉得它太工具化了，缺乏一些人情味和战略的高度。但这本书的名字《我懂了！专案管理》就自带一种“豁然开朗”的惊喜感，让我觉得它可能会揭示项目管理背后更深层次的意义。我尤其好奇它在“团队协作”和“利益相关者管理”方面会给出怎样的洞见。我经常觉得，项目成功与否，很大程度上取决于团队成员是否拧成一股绳，以及能否获得关键利益相关者的支持。这本书是否会探讨如何建立团队信任，如何解决团队内部的冲突，如何识别并满足不同利益相关者的期望？我希望它能提供一些关于如何通过有效的沟通和激励机制，来激发团队潜力，同时又不至于让项目偏离初衷。此外，书中关于“项目评估”的部分也让我充满期待。我希望它能给出一些超越简单KPI考核的评估维度，比如项目对组织长期战略的影响，或者对团队成员能力成长的促进作用。

评分☆☆☆☆☆

我最近一直在思考，作为一名基层项目经理，如何在有限的资源和时间下，最大化地达成项目目标。这本书的出现，就像在迷雾中给我点亮了一盏灯。我特别喜欢它那种从实践出发，解决实际问题的导向。它不是那种只讲理论、不接地气的教材，而是好像真的深入到项目现场，观察到了我们这些基层人员经常会遇到的困境。我尤其对书中提到的“敏捷项目管理”的某些思想很感兴趣。虽然我目前的项目模式可能还不是完全的敏捷，但我相信其中很多理念，比如快速迭代、持续反馈、团队协作等等，都能为我的工作带来启发。我希望这本书能给我提供一些如何在这种模式下，更好地进行任务分解、优先级排序以及团队成员的角色分配的指导。另外，书中关于“项目收尾”的章节我也很期待。很多时候，项目结束了，大家就松一口气，忽略了对整个过程的反思和经验总结。我希望这本书能强调这一点的重要性，并且提供一些结构化的方法来完成项目复盘，以便为下一次的项目积累宝贵的经验。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计给我一种稳重又现代的感觉，让我觉得里面一定装载着经过打磨的实战智慧。我特别关注书中的“沟通管理”和“冲突解决”章节。在实际工作中，项目推进的顺利与否，很大程度上取决于团队内部以及与外部的沟通是否顺畅。我希望这本书能提供一些行之有效的沟通技巧，比如如何清晰地传递信息、如何倾听他人的意见、如何有效地组织会议，以及如何处理不同意见带来的冲突。我尤其期待书中能有一些关于如何与具有不同背景和期望的利益相关者打交道的案例分析。同时，“项目收尾与总结”的部分也让我很感兴趣。我一直认为，一个项目的成功不仅在于完成任务，更在于从过程中学习和成长。我希望这本书能指导我如何进行有效的项目复盘，识别经验教训，为未来的项目打下坚实的基础。这本书给我一种感觉，它不仅仅是关于“如何做项目”，更是关于“如何成为一个更好的项目管理者”。