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在国际趋势上，专案管理已经逐渐凌驾MBA，成为掌握未来的关键能力！
已经有越来越多企业要求它们的承包厂商，必须由专业的专案经理人来负责专案的推动。但是什么是「专案管理」？
品管大师朱兰（J. M. Juran）曾经为「专案」下一个定义：专案是必须排定时程去设法解决的问题。
同时，现代的工作环境中，有越来越多工作是阶段性的，也就是以专案的形式来进行。因此专案管理已变成职场上不可或缺的观念与能力。

本书提供一套学习专案管理的捷径，从最基本的专案四大限制条件（限定的时间、预算、范畴、达成特定成效）开始，然后规画专案、排定进度、监控作业，以step-by-step的方式，说明一个有经验的专案经理人，如何在过程中运用各种方法解决问题，完成专案，最后交出漂亮的成绩单。而且书中有许多生活化的实例，让读者更容易进入、思考和加以应用。

在这次的增订版（译自英文的第五版）当中，根据最新的第五版「专案管理知识体系指南」（PMBOK Guide）做了更新，因此更加实用，可协助你从头到尾规画与执行专案。

本版比起前一版（2012年增订版），新增的内容有：

▓在规画过程中管理利害关系人
▓拟定沟通计画
▓推算出扎实的估计值
▓改善採购管理
▓结束专案，并进行经验学习

全书每一章都深入浅出，容易了解，编排也十分清楚。书中包含生动的范例，以及练习题。想培养专案管理能力的读者，本书是最理想的案头必备书籍。

作者简介

约瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起担任QMA国际责任有限公司（QMA International, LLC）总裁，在全球提供一系列广泛的管理学习解决方案。他时常受邀在财星500大公司举办专题研讨会并进行演讲，他的客户包括百事可乐、联邦快递、威瑞森（Verizon）、默克药厂、哈佛商学院、美国军方、SAP Americas等。

希格尼于1996年加入美国管理协会（American Management Association; AMA）担任课程主管（Program Manager），负责制造、品质与採购方面的公开专题研讨会。在转换到专案管理领域后，他被提名为纽约市管理发展中心（Center for Management Development）课程群主管，担任专案管理、训练与发展、沟通、採购、和一般管理的课程主管。之后他担任「专案管理最佳实务」的全球实务领导人（Global Practice Leader），带领一个国际团队负责确认最佳实务，并将其纳入美国管理协会全球学习解决方案当中。

希格尼也是纽约市立大学（City University of New York）和纽约道林大学（Dowling College）的兼任讲师，教授包括专案管理、生产与作业管理、作业研究、领导统御、一般管理、人力管理系统、全面品质管理、统计品管／统计制程管制、和高阶主管培训。他的职业生涯始于格鲁曼航太公司（Grumman Aerospace），之后他在诺斯洛普格鲁曼公司带领一个专案团队，建立并实施全公司的供应商绩效评比系统。

希格尼是长岛大学C.W. Post学院教育系科学学士，以及纽约大学石溪分校工业管理系科学硕士。他和许多机构有专业上的联系，包括专案管理学会（Project Management Institute）、国际专案管理协会（International Project Management Association）和美国品管学会（American Society for Quality）。

若没有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本书《我懂了！专案管理》也不会成为畅销书。路易斯博士是路易斯机构（The Lewis Institute）的总裁，该机构专门从事专案管理的训练与顾问谘询。他是一位经验相当丰富的专案经理人，他所主持的专案管理相关研讨会遍布美国、英国及远东地区。

从1980年至今，路易斯博士已经训练了超过3万名主管和经理人。除本书之外，他的着作还有《专案管理三部曲：成功专案规划、排程与控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《专案领导》（Project Leadership）、《产品研发专案管理》（Accelerated project Management，以上中译本由麦格罗希尔出版）、《专案管理圣经》（Mastering Project Management，中译本脸谱出版）等。


相关着作:《我懂了！专案管理（全新增订版）》

译者简介

何霖
美国宾州州立大学MBA，兼职从事财经企管类书籍翻译工作，译有《PMP专案管理认证指南》（三版）、《比率管理全书》、《软体专案管理》、《公司里最难说的4种话》、《管理工具黑皮书》、《我懂了！专案管理》、《温伯格的软体管理学：拥抱变革（第4卷）》等书。

第五版序    015

1    专案管理总览    019
专案的定义    021
专案失败    022
什么是专案管理？    024
全部囊括，难！难！难！    031
专案的阶段    033
管理专案的步骤    041
专案管理知识体系（PMBOK®）    044
知识领域    048

2    专案经理的角色    057
管理是什么？    058
管理的定义    059
你想成为专案经理吗？    065

3    规画专案    069
专案规画绝对必要    072
规画的定义    074
策略、战术及后勤    075
会签计画书    080
变更计画    081
有效做规画    082
专案规画步骤    085

4    将利害关系人管理纳入专案规画流程    089
将利害关系人排序    091
让关键利害关系人参与专案    094
设身处地与利害关系人沟通    096
管理多文化利害关系人    098
根据利害关系人的文化，调整管理方式    098
和远处外部利害关系人一起合作    101
让利害关系人团结一心    102

5    制订专案的使命、愿景及目标    105
定义问题    106
容易混淆的名词    108
现实世界    110
专案真正的使命    110
订定专案目标    111
目标的本质    114
评估专案风险    114

6    拟定专案风险与沟通计画书    119
定义专案风险管理    120
六步骤流程    122
建立风险储备    129
管理多专案风险    130
沟通计画书    134

7    运用工作分解结构来规画专案    143
一个简单范例    145
制作工作分解结构（WBS）的指导原则    148
估计时间、成本及资源    152
专案採购管理    163

8    排定专案工作时程    171
排时程的简史    173
网路图    175
为什么要排时程？    177
制作箭号图    180

9    制作一份实用的时程表    189
计算时程    190
将箭号图转成长条图    203
分配资源给任务    204

10    专案控制与专案评估    217
自我控制的团队成员    220
专案控制系统的特色    222
专案评估    228

11    变更控制流程    235
变更的来源    237
变更控制流程的六个步骤    240
变更控制表    244
启动变更的门槛    247
变更控制纪要    249
专案分割    251
拥抱改变    253

12    用实获值分析控制专案    257
衡量进展    259
衡量专案成效或品质    262
实获值分析    262
回应变异    271
可接受的变异    273
用完成百分比来衡量进展    274

13    管理专案团队    279
团队建立    280
透过规画促进团队合作    281
最后叮咛    294

14    让专案经理成为领导人    297
打下基础    298
培养专案支持者    301
激励    304
专案领导与团队环境    306

15    结束专案    315
专案结案的两种类型    316
建立专案资讯与文件档案库    320
建立经验学习分析    321
检视专案结案查核清单    324
专案提早结案的处理    326

16    如何在你公司推动专案管理    329

致谢    337
附录    问题与练习解答    339
索引    343

专案管理总览
 
告诉读者们一件事，您听了也不用太惊讶。自从本书第1版于1997年出版以来，专案管理学会（Project Management Institute; PMI）已经从最初的数千位会员，成长到2015年将近46万2千人。PMI是由管理专案的人所组成的专业组织；您可以从该学会的网站www.pmi.org取得更多资讯。除提供种种会员服务之外，PMI成立的主要目的是要将专案管理当成一种专业而加以提升。为达此目的，该学会已建立一项认证过程，使通过认证资格的人获得专案管理师（Project Management Professional; PMP）的称号。为获得这项称号，这些人必须有工作经验（大约5,000小时），并通过以专案管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide为基础的线上考试。
 
也许有人会问，专案管理这件事，真的已经专门到有必要成立专业机构吗？专案管理应该只是一般管理（general management）的变形而已吧？
 
没错，两者间的确有很多相似性，但若仔细深究下去，其实可以发现两者间的差异性，已大到足以将之分门别类的程度。举个例说，相较于一般管理者所处理的大部分活动，专案与「时程」更加息息相关；此外，专案团队成员通常不直接由专案经理管辖，而是向大多数一般管理者负责。
 
那么专案管理到底是什么？或者，我们退一步，先说说专案到底是什么。
 
专案的定义
 
PMI定义专案就是「为了产出独特的产品、服务或结果而进行的暂时性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）这意指专案只完成一次，只要是重复性的工作，那就不是专案。专案应该要有明确的起点和终点（亦即有时间限制），有预算（亦即有成本控制），明确规范工作范畴（或量）的大小，还要符合特定的成效要求。我说「应该要」的原因是，仅有少数专案能达成上述的定义。所以本书从头到尾都将对专案的这些限制，称之为PCTS目标，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、时间（time）与范畴（scope）。
 
着名的品管大师朱兰（J. M. Juran）曾经为专案下定义：专案是必须排定时程去设法解决的问题（problem）。我喜欢这个定义，因为它点出每一个专案都是为了要替公司解决某一类问题而衍生出来的。不过，我必须小心使用「问题」这个字，因为传统上大家都赋予这个字负面的意义。然而专案所要处理的对象，却包括了正面和负面的问题。举例来说，想要开发某项新产品是一个问题，不过却是「正面的」问题；然而环境大扫除专案则是处理「负面的」问题。

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