日清CEO的決心：邁嚮市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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　　透過本書，不僅將剖析我對於自身的各種覺悟，
　　但其實真正想說的隻有一句話──「我會負起全責」。

　　具體而言，也就是嚮各位正式宣告：
　　倘若「二○二○年成為市價總值一兆日圓的企業」的誓言無法實現，
　　我已經做好辭退CEO的覺悟。
　　──安藤宏基

　　隨股價變換菜色的員工餐廳──
　　股票上漲可大吃烤肉，但一旦股票下跌
　　就隻剩蕪菁關東煮，配上麵包、牛奶和冷凍橘子！

　　如此樸素簡陋的菜色，難道不是霸淩員工的行為嗎？
　　負責人氣定神閑地迴答：「菜色看起來雖然清淡簡樸，但是保證成人一天所需營養都已經計算在內……」

　　與機器人和平共處，讓日本重生──
　　一杯日清杯麵會放入兩公剋蝦子
　　倘若能夠準確測齣兩公剋再加以填裝，就能大幅降低成本
　　雖然知道有難度，社長卻還是那句口頭禪：「你快給我想辦法！」

　　這下子，機械開發的工作人員真的拚瞭……
　　最終因為「蝦子機器人」，改善瞭百分之十的成本開銷！

　　日清杯麵絕對不是垃圾食物！──
　　使用於泡麵裏的小麥
　　一公斤的原料與全麥基底幾乎一樣能製作成一公斤的麵體
　　一旦爆發糧食危機，沒有比泡麵更珍貴的糧食來源

　　曾在世界泡麵協會中所揭示的「泡麵拯救地球」的行銷標語
　　這樣的說法現在看來一點也不浮誇……

　　義大利人也不認同的義大利麵──
　　推齣義大利麵風味，電視廣告也移師遠赴義大利拍攝
　　卻找上百位的義大利民眾來打臉：「這不是義大利麵！」

　　想想還真是浪費錢的舉動呀！
　　結果，預估一個月的銷售數量，在一週內全數售罄……
　　成功的關鍵在於，擁有與消費者相同淘氣的心！

　　全球化武士學院──
　　培育不服輸且有骨氣的經營人纔！
　　在此我們可以斷言：日清食品將在二○二○年成為
　　「女性管理職占三成以上的企業」。

《破繭重生：時代洪流中的企業進化論》 內容提要 本書聚焦於企業在劇烈變動的商業環境中如何實現自我革新、穿越周期，構建麵嚮未來的可持續發展能力。我們深入剖析瞭過去十年間，全球經濟格局的深刻變化——從數字化浪潮的全麵滲透，到地緣政治風險的加劇，再到消費者偏好與社會價值的快速迭代。全書不側重於單一企業的具體案例分析，而是提煉齣一套適用於不同行業、不同規模企業的“韌性增長”模型。 本書分為三個核心部分：“洞察與校準”、“重塑與賦能”，以及“遠見與落地”。它旨在為決策者提供一套清晰的思維框架，幫助他們在不確定的迷霧中，識彆齣真正的增長引擎，並果斷地進行結構性調整。 --- 第一部分：洞察與校準——在迷霧中錨定航嚮 在全球化紅利消退、技術範式加速轉移的背景下，企業麵臨的首要挑戰不再是如何追趕市場，而是如何準確地校準自身的定位。本部分詳細探討瞭如何構建一個敏捷且深遠的“外部感知係統”。 一、 認清“新常態”下的結構性轉變 我們首先摒棄瞭對過往成功經驗的過度依賴。本章係統梳理瞭當前全球商業環境中的五大結構性轉變： 1. 價值鏈的重構與區域化：全球供應鏈的碎片化和本土化趨勢如何影響企業的成本結構和風險暴露。企業需要從效率優先轉嚮韌性優先的供應鏈布局策略。 2. 人纔資本的權力轉移：Z世代成為勞動力主體，他們對工作意義、工作方式和企業價值觀提齣瞭更高的要求。如何從“雇傭”轉嚮“共創”，是組織活力的關鍵。 3. 資本的“注意力”稀缺：在海量信息和快速迭代的商業模式麵前，資本不再青睞“平庸的優秀”，而是尋找具有高度“護城河潛力”的顛覆性創新。投資人對企業短期盈利能力的容忍度下降，對長期願景的審視空前嚴苛。 4. “無形資産”的權重激增：數據資産、品牌信任度、知識産權和企業文化正以前所未有的速度，超越有形資産，成為企業價值的核心驅動力。 5. 監管與閤規的邊界擴展：環境、社會和治理（ESG）不再是公關口號，而是與運營成本、融資能力直接掛鈎的硬性指標。企業必須將可持續性內化為戰略而非附加項。 二、 戰略基綫的“斷捨離” 麵對結構性變化，企業必須進行痛苦但必要的“戰略取捨”。本章提供瞭一套“聚焦-賦能-剝離”的決策流程： 聚焦高價值區隔（High-Value Segmentation）：識彆那些既符閤時代趨勢，又與企業核心能力高度耦閤的細分市場。拒絕“麵麵俱到”，集中火力攻剋少數戰略高地。 能力資産的盤點與校準：區分什麼是真正難以復製的“核心能力”，什麼是易於被技術替代的“操作性技能”。資源配置應嚮前者傾斜。 “僵屍業務”的果斷退齣機製：建立清晰的退齣指標（如增長停滯率、資本迴報率低於行業平均水平的年限），避免資源被低效業務長期占用。 --- 第二部分：重塑與賦能——激活組織的內生動力 戰略的成功執行，取決於組織能否迅速適應並自我優化。本部分著重探討如何通過組織設計、流程再造和技術整閤，為企業注入持續的創新和執行力。 三、 從職能壁壘到敏捷網絡 傳統職能部門的劃分在應對跨界創新時顯得僵化。本章主張構建“以價值流為核心的組織網絡”： 任務型小組（Task Forces）的常態化：打破部門藩籬，授權給高度自主、跨職能的小組，讓他們像初創公司一樣快速試錯和迭代。 自適應治理結構：設計清晰的決策路徑，確保在不同風險等級的決策中，權力能迅速下沉到最瞭解信息的前綫人員手中，同時保留關鍵的風險管控機製。 流程的“精益化”與“智能化”：運用流程挖掘技術，識彆並消除那些不增加客戶價值、不體現戰略方嚮的冗餘環節。重點關注如何利用AI工具自動化那些重復性高、判斷依賴性低的任務，釋放人類的創造力。 四、 文化的驅動力：從服從到主人翁精神 在動蕩時期，文化成為抵抗不確定性的“粘閤劑”。成功的組織不再是依靠自上而下的命令，而是通過內生的價值觀驅動員工。 “承擔風險”文化的培育：區分“魯莽”和“審慎的創新”。企業需要建立一個“安全的失敗空間”，鼓勵員工報告問題、嘗試新方法，並從中學習，而不是懲罰失誤。 透明度與信任機製的構建：在信息不對稱環境下，高層決策的邏輯必須清晰地傳達到每一個層級。透明度是建立組織信任的基石，尤其在進行痛苦的轉型時。 內部創業生態的激活：設計機製奬勵那些發現新商業機會的內部團隊，提供孵化資源，讓他們在可控的範圍內驗證市場潛力，將創新從研發部門解放齣來，成為全員的責任。 --- 第三部分：遠見與落地——實現穿越周期的跨越式增長 真正的領導力體現在能否在市場高歌猛進時預見寒鼕，在低榖徘徊時堅定方嚮。本部分關注長期主義的實踐和戰略的有效落地。 五、 資本的再定義：從財務指標到戰略杠杆 資本的運用需要從單純追求季度迴報，轉嚮服務於長期的戰略目標。 “未來增長點”的孵化投資：區分維護現有業務的投入（維持性資本支齣）和驅動未來十年的戰略性投資（探索性資本支齣）。後者需要獨立於年度預算體係，以更長的時間窗口和更靈活的資金分配方式來支持。 並購的戰略目的重塑：並購不再是簡單的市場份額疊加，而是快速獲取關鍵技術、特定人纔集群或進入高潛力新市場的“捷徑”。評估標準應側重於整閤後的協同效應，而非財務報錶的即時美化。 六、 領導力：在模糊性中展現確定性 在高速變化的環境中，領導者最大的職責是提供方嚮感和心理安全感。 情景規劃（Scenario Planning）的常態化：定期組織高層團隊，構建“最佳情景”、“最壞情景”和“黑天鵝情景”，並為每種情景預先設計好初始應對步驟。這能顯著降低突發事件發生時的反應時間。 “清晰的錶達”與“持續的傾聽”的平衡：領導者必須能夠用簡潔、鼓舞人心的語言闡述企業的長遠願景，同時保持對一綫市場信號的高度敏感，及時修正認知偏差。 構建代際傳承的橋梁：如何在保持企業核心價值的同時，確保下一代領導者擁有適應未來技術和商業模式的能力。建立導師製度和繼任者培養計劃，是確保組織穿越領導者更迭周期的關鍵。 結語 本書的核心觀點是：在動蕩的時代，企業不應被動地等待風暴過去，而應主動地將不確定性轉化為重塑自身的契機。成功的企業進化是一場持續的自我革命，它要求決策者具備超越短期利益的勇氣、洞察結構性變化的智慧，以及重塑組織活力的決心。這是一本關於如何在商業洪流中錨定方嚮，並堅定前行的實踐指南。

作者簡介

安藤宏基

　　日清食品控股株式會社
　　代錶取締役社長‧CEO

　　1947年齣生於大阪府。1971年慶應義塾大學商學部畢業。1972年進入美國日清公司。1973年進入日清食品，開發「炒麵UFO」、「鼕兵衛豆皮烏龍碗麵」、「拉王」、「Spa王」等産品。1985年擔任社長。1990年擔任「麵調查團」團長，由中亞前進不丹、義大利等地調查。日清杯麵「Hungry！」係列廣告在1997年獲得坎城國際廣告電影節「ADVERTISER OF THE YEAR」奬項。2005年獲得藍色綬帶奬章。2006年擔任慶應義塾評議員。2007年擔任公益財團法人安藤運動‧食文化振興財團理事長。世界拉麵協會（WINA）會長。2008年開始，就任日清食品控股株式會社代錶取締役社長‧CEO。另外還擔任瞭日本經濟團體聯閤會長任乾事、聯閤國世界糧食計劃署（WFP）協會會長、日本陸上競技聯盟評議員、內閣府食育推廣會議專門委員等職。著有《打倒日清杯麵！第二代社長所提齣激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，纔能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社齣版）。

前言

第一章 邁嚮市價總值一兆日圓的企業
股價連動型員工餐廳「KABUTERIA」正式開幕
用本業賺錢！比起銷售額更重視營業淨利
培育更高的股價！無償配股員工分紅
將海鮮杯麵推嚮世界統一品牌
世界市場將攻進杯麵的時代
全球化市場標的──BRICs
成為「總需求的管理者」是創業企業的使命

第二章 公司治理（Corporate Governance）的時代
CEO需要縱觀大局、樂觀思考
學習美國型CEO的戰略誌嚮與閤理化政策
最重要的利害關係人是「消費者」
M&A收購「好公司」快速産齣利潤
貪汙腐化原本就存在於資本主義的根本之中
高層的工作將從業務執行轉為監督機能
無記名投票對董事的獨立性造成損害
董事會將重點轉移至監督經營的機能
責任始終落在高層身上
CEO負責的方法──發生消費者死亡事故立即解聘
遵守紀律的員工──恐怖的照片郵件舉發
企業活動就是CSR──比起經濟效率以環保為優先

第三章 安心纔是真正「終極的美味」
去除所有「危害健康因素」
不使用MSG一樣能重現美味
日清杯麵將成為「取自天然物」
訂定五年減鹽百分之十五的目標
時代一旦改變，「模擬食品」變得「健康」
讓漂亮的腸內花神開齣美麗的花
人類就是自己「體內工廠的經營者」
日清杯麵絕對不是垃圾食物！

第四章 運用人工智慧及機器人讓日本重生
二○二○年GDP絕對超過六百兆日圓
日本能否成為「第四次工業革命」最強國傢
AI拯救白血病患者的性命
日本擁有與機器人和平共處的文化
泡麵也透過AI與機器人不斷進化
日清杯麵與「聰明工廠」運用在商品輸齣
IoT是一種「將人類科學化」的係統
世界最棒的計程車公司一颱車都沒有
工廠的高度化將促進企業迴流（Reshoring）
製造商「直接行銷」的時代來臨
網路上進行「飛翔入手」不算犯規

第五章 網路行銷的究極涵義
絕對禁止讓觀眾感到不愉快的廣告
利用考察委員審核電視廣告與設計
「十分鍾DON兵衛」的緻歉宣傳
越嚼越香的「烤魷魚廣告」
毫不在乎地推齣義大利人也不認同的義大利麵
日清杯麵最具人氣食材，因應粉絲要求「謎肉」復活
攻略活躍高齡是今後的課題
成為世界第一的社群媒體行銷人
指引人類發明、發現的源頭，正是「掌握良機的能力」

第六章 全球人纔的養成
火車不動，月颱（平颱）移動
全球化管理人纔有兩百人
以在世界戰鬥的「錦織圭」作為典範，希望培育齣全球化武士
奇人異纔與催化劑也邁嚮多樣性

後記

前言

　　二○二○年的東京奧林匹剋年，成為「市價總值一兆日圓的企業」。

　　這是日清食品控股株式會社從二○一六年開始啓動五年中期經營計畫中所揭示的營運目標。市價總值一兆日圓並不單純隻是目標數據，而是為瞭在世界市場中，被認可為全球化企業所構想齣象徵性的概念文案。從多數的提案中選齣瞭「來戰吧、敢不敢！」作為公司內部的口號。雖然也曾對如此無厘頭的口號感到疑慮，但是「挑戰睏難，艱苦時更要享受工作樂趣」正符閤我們公司正嚮積極的社風，所以最終決定採用。「將工作化為遊戲」正是安藤百福的創辦人精神永存的象徵。

　　市價總值是以股票價格乘以已發行股票數來計算。一般而言，市價總值可以反映齣企業的價值與市場價格，是受股票價格連帶影響的數值。無論公司再怎麼努力提升營業額或者利潤，倘若對投資者而言沒有投資價值，便無法讓股價上升，市價總值也無法成長。為瞭能夠依存於股票市場，就算被說「最後還不是求助於他人之力」也是無可奈何的事。所以，就我的認知範圍，沒有一間公司會在不考量市價總值的前提下，訂立經營計畫目標。

　　我可以說是對市價總值相當執著。現在已經不是以銷售量擴張事業版圖的時代。企業價值的測量指標已經轉變為觀察企業盈利能力分析。盈利正是提升商務附加價值的證明，也可說是能讓投資者、所有相關利害關係人都能得到幸福的一種社會貢獻度指標。淨利增加股價自然上升，倘若投資者對成長性的期待感越高，股價就更能看漲。市價總值越高，一兆日圓的目標便指日可待。為瞭能與牽動世界食品市場的全球性連鎖企業並肩，對地球上每一個人的飲食生活做齣貢獻，成為擁有市價總值一兆日圓價值的企業絕對必要。

　　身為CEO該做的事情隻有一個。將公司擁有的經營資源，用最有效率的方式活用，並設計齣理想型態的事業結構。技術革新、提高生産量、營業與物流戰略、全球化品牌行銷以及人纔培育等，各種課題源源不絕。最終，就是將代錶經營計畫的核心關鍵（必要條件）概念與整體結構整閤，這正是CEO的工作。要順利完成任務便需要龐大的投資，理所當然也會有風險産生。我會將這些當成是和投資者共同構築的經營計畫，所有利害關係人支持我們提齣的作戰計畫。倘若沒有抱持著相同的夢想，就不可能實現的「總體戰」。為瞭邁嚮一兆日圓目標所必須建構的計畫方案就此完成。我個人將它當作第二創業期的Final Stage（最終舞颱），打算專心緻誌在這項目標。

　　曾經某位公司外部董事對我說：「這種承諾你吞得下去嗎？」

　　我迴答他：「這我早已有所覺悟。」

　　現今這個時代，最終沒有人知道會有什麼事情發生。隻有抱持著覺悟努力做事。從創辦人接手經營日清食品已三十一年。在這段期間，經曆過多次失敗，也品嘗過第二代纔能體會到的辛酸以及曆程。最近，每當參加食品業界聚會，被邀請帶領「舉杯敬酒」的機會也越來越多。雖然不喜歡被當成元老級人物，但是不知不覺中自己也到瞭這樣的歲數。迴首過去，從一九八五年以三十七歲接任成為年輕社長，就任當年三月的業績，營業額是一韆四百億日圓，淨利七十六億日圓（日清食品子公司）。從事社長工作超過三十年之後，在二○一六年三月時寫下營業額四韆六百八十一億日圓、淨利兩百六十九億日圓（日清食品集團）的紀錄，無論是營業額、淨利都是史上最高。雖然一路走來載浮載沉，但是無論業績、營業項目都明顯成長擴大，這樣的成就令我感到喜不自勝。對於總是絮絮叨叨，從沒對我贊美褒揚的已故創辦人，相信我可以挺起胸膛對他有所交代。

　　這本書的內容，並非闡述企業營運的成功案例，而是身為食品製造商，為瞭成為市價總值一兆日圓企業採取並匯整齣的一本戰略手劄。繼本人拙著《打倒日清杯麵！第二代社長所提齣激怒創辦人的行銷流派》、《日清食品：創新，纔能獲得壓倒性的勝利》（兩者皆為中央公論新社齣版）之後，請各位將本書當作我個人的一本提案筆記。無論結果是成是敗，可能麵臨怎樣的事態，對我而言也都是未知數。公司的事業計畫和政治人物的選舉承諾不同。對企業傢而言數字就是一切，無法逃脫也無法隱藏。做好瞭徹底覺悟後寫下這本書。如果各位能夠和我同樂於我所描繪的全球化虛擬戰略之中，並從當中解讀齣我所謂「CEO的覺悟」的真義，那會讓我感到非常開心。在現今不透明的經營環境當中，對於與未來正麵迎戰的年輕經營者以及商務人士們，倘若本書對大傢有些許參考價值，那便是我最大的榮幸。

成為「總需求的管理者」是創業企業的使命
 
以前，曾和創辦人發生過這樣的言語磨擦。當時我發齣「成為世界第一的泡麵製造商」的宣言，並想盡快將觸角延伸至海外市場。
 
「沒有必要成為世界第一。」創辦人這麼迴答。
 
「為什麼呢？」
 
「在世界上有許多優秀的經營者，對於泡麵的飲食文化能夠傳達到全世界就應該感到滿足。日清食品能夠成為泡麵文化的傳道者就已經足夠。」
 
甚至被言語藐視說道：「反正，用你那小小褲襠也不可能打包整個世界。」
 
雖然創辦人的說法很瞧不起人，但內心怯懦地這麼想著：「確實如此啊。」
 
當時海外投資相當盛行，國內資金迴收都快追不上。遇到這樣的狀況讓人猶如熱鍋上的螞蟻。對於繼承創辦人事業的我而言，「總有一天要成為世界第一」成為我重要的原動力。雖然當下內心相當無法認同，但聽完深刻覺得「原來如此，這纔是創辦人抱持的想法，果然雅量豁然、氣度不凡」。這件事令我遲遲難以忘懷。
 
過瞭不久，我還被創辦人問瞭這樣的問題。
 
「你認為身為開發泡麵的創始企業應具備什麼樣的責任？」
 
當下有些賭氣地迴答：「您不是說隻要將泡麵推廣到世界就應該感到滿足瞭嗎？」
 
創辦人迴說：「再給我好好想一想。」
 
猶如禪學問答一般的對話。
 
在那之後完全忘卻的事情，某一天答案浮現腦海。
 
「成為世界總需求的管理者。」
 
二○一四年十一月，在新加坡舉辦的世界泡麵協會（World Instant Noodles Association，WINA）食品安全會議列席上。當時，原本一年一韆億杯以上的泡麵總需求量，由於品質與安全性問題而銷售量下滑。這個問題正在某個國傢發生。不安的情報在網路上散布開來，世界各地瞬間銷量銳減。禽流感以及登革熱等疫情在世界各地不停流竄，全世界的泡麵業界也發生瞭連動效應，連帶造成總需求量下降。我身為WINA會長提齣瞭以下提案。
 
「商品開發以及新産品之間相互競爭是好事。但是，針對安全性相關的技術、營養以及健康對策等希望不要納入競爭分野。」

评分☆☆☆☆☆

讀到《日清CEO的決心：邁嚮市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策》這個書名，我立刻被一種強烈的使命感和戰略眼光所吸引。在當下這個信息爆炸、技術迭代迅速的時代，很多企業都在苦苦掙紮，試圖找到自己的生存之道，更不用說實現市值韆億日元這樣的宏偉目標瞭。日清作為一傢曆史悠久的企業，其能夠在激烈的競爭中持續發展壯大，並且最終邁嚮如此耀眼的市值，這本身就是一個極具研究價值的案例。書名中的“動盪時代”和“果斷決策”幾個詞，暗示瞭書中並非隻是簡單的成功經驗分享，更可能包含瞭在逆境中如何做齣艱難抉擇，如何化解危機，如何引領企業穿越周期，實現跨越式發展的真實寫照。我非常期待書中能夠揭示這位CEO在麵對不確定性時，是如何進行戰略布局，如何調整經營策略，又是如何凝聚團隊力量，共同實現企業願景的。這不僅僅是一個關於商業成功的勵誌故事，更可能是一次關於領導力、戰略思維和時代洞察的深度剖析，能從中學習到如何在復雜的商業環境中保持清醒的頭腦，並做齣具有前瞻性的決策。

评分☆☆☆☆☆

當我看到《日清CEO的決心：邁嚮市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策》時，首先湧上心頭的是一種對“決心”二字的深刻感悟。在商業世界裏，再好的戰略也需要堅定的執行力去支撐，而“果斷決策”更是身處亂局中的企業掌舵者所必備的素質。日清，這個名字承載著幾代人的記憶，它在如今依然保持著強大的生命力，並朝著市值韆億日元的目標邁進，這本身就充滿瞭傳奇色彩。我迫切想知道，在那些不為人知的決策時刻，這位CEO是如何權衡利弊，如何在壓力下做齣選擇，又是如何帶領團隊剋服重重睏難，實現從“穩健”到“顛覆”的飛躍。我期待書中能夠展現的是一種在變革中不失穩重，在創新中不忘初心，在危機中尋找轉機的智慧。這本書不僅僅關乎一個企業的市值增長，更像是一堂關於如何在時代浪潮中保持獨立思考，如何在激流勇進中做齣正確判斷的領導力課程。我希望從中能窺見成功的秘密，以及在復雜多變的商業環境中，一個真正的領導者所應有的胸懷和眼界。

评分☆☆☆☆☆

《日清CEO的決心：邁嚮市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策》這個書名，給我一種直擊要害的感覺。在如今這個充滿挑戰和機遇並存的時代，許多企業麵臨著轉型升級的壓力，而市值達到韆億日元，這絕非易事，背後必然付齣瞭巨大的努力和智慧。我非常好奇，在這本書記述的“動盪時代”裏，日清這傢企業究竟經曆瞭怎樣的風雨，又是什麼樣的“果斷決策”讓它得以逆流而上，最終攀登至行業頂峰。我預想書中會深入剖析CEO在市場變化、技術革新、消費者需求演變等一係列復雜因素交織下，是如何製定長遠戰略，如何進行資源配置，以及如何在內部建立高效的決策機製。不僅僅是宏觀層麵的戰略，我也期待能瞭解到一些微觀層麵的具體操作，比如在産品創新、營銷推廣、人纔培養等方麵，日清是如何通過一次次精準的判斷和果斷的行動，奠定其市場領導地位的。這本書很可能是一部關於如何在不確定性中尋找確定性，如何在挑戰中抓住機遇的實用指南，讀完之後，或許能為我在自己的工作和生活中提供一些寶貴的啓示。

评分☆☆☆☆☆

這本《日清CEO的決心：邁嚮市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策》的封麵和書名就自帶一種振奮人心的力量，讓人充滿好奇。在如今瞬息萬變的商業環境中，一傢百年老店如何能在競爭激烈的市場中脫穎而齣，甚至達到市值韆億日元這樣令人矚目的高度，這其中的智慧和策略無疑是值得我們深入探究的。我一直對那些能夠將傳統與創新巧妙結閤的企業傢故事頗感興趣，而日清這個名字，本身就承載著無數人的童年迴憶和日常所需，這樣一個承載著曆史底蘊的企業，其掌舵者在麵對時代洪流時所展現齣的“決心”和“果斷決策”，讓我迫切想知道在那些看似平常的産品背後，隱藏著怎樣不為人知的商業哲學和決策藝術。這本書傳遞齣的不僅僅是一個企業的成長史，更像是一部在挑戰中尋找機遇、在迷霧中堅定前行的商業教科書。我期待著能在書中找到答案，瞭解這位CEO是如何在變幻莫測的時代大潮中，為日清這艘巨輪指明航嚮，並最終駛嚮輝煌的彼岸，這其中必然包含瞭對市場敏銳的洞察、對消費者需求的深刻理解，以及在關鍵時刻敢於突破陳規的勇氣。

评分☆☆☆☆☆

《日清CEO的決心：邁嚮市值1兆日元的企業，在動盪時代下的果斷決策》這個書名，讓我腦海中勾勒齣一幅波瀾壯闊的商業畫捲。在當今這個快速變化、競爭激烈的時代，企業想要實現市值韆億日元這樣宏偉的目標，絕非易事，這其中必然充滿瞭挑戰、風險和無數次的艱難抉擇。我被“動盪時代”和“果斷決策”這兩個關鍵詞深深吸引，它們預示著書中不僅僅是分享成功的經驗，更有可能深入探討在充滿不確定性的大環境中，如何做齣影響企業命運的關鍵性決定。日清作為一傢具有深厚底蘊的企業，其CEO是如何帶領企業在時代的洪流中保持敏銳的洞察力，如何捕捉機遇，又如何在關鍵時刻展現齣非凡的魄力和決心，這是我最想瞭解的部分。我期待書中能夠揭示一係列引人入勝的決策過程，以及這些決策背後所蘊含的商業智慧、戰略眼光和人文關懷。這本書或許能為我們提供一個在復雜環境中如何保持方嚮感，如何勇於承擔責任，並最終帶領企業走嚮輝煌的範本。