日清CEO的决心：迈向市值1兆日元的企业，在动盪时代下的果断决策 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 日清食品
• 稻垣哲也
• 经营管理
• 企业战略
• 决策力
• 领导力
• 日本企业
• 变革
• 危机应对
• 市值提升

　　透过本书，不仅将剖析我对于自身的各种觉悟，
　　但其实真正想说的只有一句话──「我会负起全责」。

　　具体而言，也就是向各位正式宣告：
　　倘若「二○二○年成为市价总值一兆日圆的企业」的誓言无法实现，
　　我已经做好辞退CEO的觉悟。
　　──安藤宏基

　　随股价变换菜色的员工餐厅──
　　股票上涨可大吃烤肉，但一旦股票下跌
　　就只剩芜菁关东煮，配上面包、牛奶和冷冻橘子！

　　如此朴素简陋的菜色，难道不是霸凌员工的行为吗？
　　负责人气定神闲地回答：「菜色看起来虽然清淡简朴，但是保证成人一天所需营养都已经计算在内……」

　　与机器人和平共处，让日本重生──
　　一杯日清杯面会放入两公克虾子
　　倘若能够准确测出两公克再加以填装，就能大幅降低成本
　　虽然知道有难度，社长却还是那句口头禅：「你快给我想办法！」

　　这下子，机械开发的工作人员真的拚了……
　　最终因为「虾子机器人」，改善了百分之十的成本开销！

　　日清杯面绝对不是垃圾食物！──
　　使用于泡面里的小麦
　　一公斤的原料与全麦基底几乎一样能制作成一公斤的面体
　　一旦爆发粮食危机，没有比泡面更珍贵的粮食来源

　　曾在世界泡面协会中所揭示的「泡面拯救地球」的行销标语
　　这样的说法现在看来一点也不浮夸……

　　义大利人也不认同的义大利面──
　　推出义大利面风味，电视广告也移师远赴义大利拍摄
　　却找上百位的义大利民众来打脸：「这不是义大利面！」

　　想想还真是浪费钱的举动呀！
　　结果，预估一个月的销售数量，在一週内全数售罄……
　　成功的关键在于，拥有与消费者相同淘气的心！

　　全球化武士学院──
　　培育不服输且有骨气的经营人才！
　　在此我们可以断言：日清食品将在二○二○年成为
　　「女性管理职占三成以上的企业」。

《破茧重生：时代洪流中的企业进化论》 内容提要 本书聚焦于企业在剧烈变动的商业环境中如何实现自我革新、穿越周期，构建面向未来的可持续发展能力。我们深入剖析了过去十年间，全球经济格局的深刻变化——从数字化浪潮的全面渗透，到地缘政治风险的加剧，再到消费者偏好与社会价值的快速迭代。全书不侧重于单一企业的具体案例分析，而是提炼出一套适用于不同行业、不同规模企业的“韧性增长”模型。 本书分为三个核心部分：“洞察与校准”、“重塑与赋能”，以及“远见与落地”。它旨在为决策者提供一套清晰的思维框架，帮助他们在不确定的迷雾中，识别出真正的增长引擎，并果断地进行结构性调整。 --- 第一部分：洞察与校准——在迷雾中锚定航向 在全球化红利消退、技术范式加速转移的背景下，企业面临的首要挑战不再是如何追赶市场，而是如何准确地校准自身的定位。本部分详细探讨了如何构建一个敏捷且深远的“外部感知系统”。 一、 认清“新常态”下的结构性转变 我们首先摒弃了对过往成功经验的过度依赖。本章系统梳理了当前全球商业环境中的五大结构性转变： 1. 价值链的重构与区域化：全球供应链的碎片化和本土化趋势如何影响企业的成本结构和风险暴露。企业需要从效率优先转向韧性优先的供应链布局策略。 2. 人才资本的权力转移：Z世代成为劳动力主体，他们对工作意义、工作方式和企业价值观提出了更高的要求。如何从“雇佣”转向“共创”，是组织活力的关键。 3. 资本的“注意力”稀缺：在海量信息和快速迭代的商业模式面前，资本不再青睐“平庸的优秀”，而是寻找具有高度“护城河潜力”的颠覆性创新。投资人对企业短期盈利能力的容忍度下降，对长期愿景的审视空前严苛。 4. “无形资产”的权重激增：数据资产、品牌信任度、知识产权和企业文化正以前所未有的速度，超越有形资产，成为企业价值的核心驱动力。 5. 监管与合规的边界扩展：环境、社会和治理（ESG）不再是公关口号，而是与运营成本、融资能力直接挂钩的硬性指标。企业必须将可持续性内化为战略而非附加项。 二、 战略基线的“断舍离” 面对结构性变化，企业必须进行痛苦但必要的“战略取舍”。本章提供了一套“聚焦-赋能-剥离”的决策流程： 聚焦高价值区隔（High-Value Segmentation）：识别那些既符合时代趋势，又与企业核心能力高度耦合的细分市场。拒绝“面面俱到”，集中火力攻克少数战略高地。 能力资产的盘点与校准：区分什么是真正难以复制的“核心能力”，什么是易于被技术替代的“操作性技能”。资源配置应向前者倾斜。 “僵尸业务”的果断退出机制：建立清晰的退出指标（如增长停滞率、资本回报率低于行业平均水平的年限），避免资源被低效业务长期占用。 --- 第二部分：重塑与赋能——激活组织的内生动力 战略的成功执行，取决于组织能否迅速适应并自我优化。本部分着重探讨如何通过组织设计、流程再造和技术整合，为企业注入持续的创新和执行力。 三、 从职能壁垒到敏捷网络 传统职能部门的划分在应对跨界创新时显得僵化。本章主张构建“以价值流为核心的组织网络”： 任务型小组（Task Forces）的常态化：打破部门藩篱，授权给高度自主、跨职能的小组，让他们像初创公司一样快速试错和迭代。 自适应治理结构：设计清晰的决策路径，确保在不同风险等级的决策中，权力能迅速下沉到最了解信息的前线人员手中，同时保留关键的风险管控机制。 流程的“精益化”与“智能化”：运用流程挖掘技术，识别并消除那些不增加客户价值、不体现战略方向的冗余环节。重点关注如何利用AI工具自动化那些重复性高、判断依赖性低的任务，释放人类的创造力。 四、 文化的驱动力：从服从到主人翁精神 在动荡时期，文化成为抵抗不确定性的“粘合剂”。成功的组织不再是依靠自上而下的命令，而是通过内生的价值观驱动员工。 “承担风险”文化的培育：区分“鲁莽”和“审慎的创新”。企业需要建立一个“安全的失败空间”，鼓励员工报告问题、尝试新方法，并从中学习，而不是惩罚失误。 透明度与信任机制的构建：在信息不对称环境下，高层决策的逻辑必须清晰地传达到每一个层级。透明度是建立组织信任的基石，尤其在进行痛苦的转型时。 内部创业生态的激活：设计机制奖励那些发现新商业机会的内部团队，提供孵化资源，让他们在可控的范围内验证市场潜力，将创新从研发部门解放出来，成为全员的责任。 --- 第三部分：远见与落地——实现穿越周期的跨越式增长 真正的领导力体现在能否在市场高歌猛进时预见寒冬，在低谷徘徊时坚定方向。本部分关注长期主义的实践和战略的有效落地。 五、 资本的再定义：从财务指标到战略杠杆 资本的运用需要从单纯追求季度回报，转向服务于长期的战略目标。 “未来增长点”的孵化投资：区分维护现有业务的投入（维持性资本支出）和驱动未来十年的战略性投资（探索性资本支出）。后者需要独立于年度预算体系，以更长的时间窗口和更灵活的资金分配方式来支持。 并购的战略目的重塑：并购不再是简单的市场份额叠加，而是快速获取关键技术、特定人才集群或进入高潜力新市场的“捷径”。评估标准应侧重于整合后的协同效应，而非财务报表的即时美化。 六、 领导力：在模糊性中展现确定性 在高速变化的环境中，领导者最大的职责是提供方向感和心理安全感。 情景规划（Scenario Planning）的常态化：定期组织高层团队，构建“最佳情景”、“最坏情景”和“黑天鹅情景”，并为每种情景预先设计好初始应对步骤。这能显著降低突发事件发生时的反应时间。 “清晰的表达”与“持续的倾听”的平衡：领导者必须能够用简洁、鼓舞人心的语言阐述企业的长远愿景，同时保持对一线市场信号的高度敏感，及时修正认知偏差。 构建代际传承的桥梁：如何在保持企业核心价值的同时，确保下一代领导者拥有适应未来技术和商业模式的能力。建立导师制度和继任者培养计划，是确保组织穿越领导者更迭周期的关键。 结语 本书的核心观点是：在动荡的时代，企业不应被动地等待风暴过去，而应主动地将不确定性转化为重塑自身的契机。成功的企业进化是一场持续的自我革命，它要求决策者具备超越短期利益的勇气、洞察结构性变化的智慧，以及重塑组织活力的决心。这是一本关于如何在商业洪流中锚定方向，并坚定前行的实践指南。

作者简介

安藤宏基

　　日清食品控股株式会社
　　代表取缔役社长‧CEO

　　1947年出生于大坂府。1971年庆应义塾大学商学部毕业。1972年进入美国日清公司。1973年进入日清食品，开发「炒面UFO」、「冬兵卫豆皮乌龙碗面」、「拉王」、「Spa王」等产品。1985年担任社长。1990年担任「面调查团」团长，由中亚前进不丹、义大利等地调查。日清杯面「Hungry！」系列广告在1997年获得坎城国际广告电影节「ADVERTISER OF THE YEAR」奖项。2005年获得蓝色绶带奖章。2006年担任庆应义塾评议员。2007年担任公益财团法人安藤运动‧食文化振兴财团理事长。世界拉面协会（WINA）会长。2008年开始，就任日清食品控股株式会社代表取缔役社长‧CEO。另外还担任了日本经济团体联合会长任干事、联合国世界粮食计划署（WFP）协会会长、日本陆上竞技联盟评议员、内阁府食育推广会议专门委员等职。着有《打倒日清杯面！第二代社长所提出激怒创办人的行销流派》、《日清食品：创新，才能获得压倒性的胜利》（两者皆为中央公论新社出版）。

前言

第一章 迈向市价总值一兆日圆的企业
股价连动型员工餐厅「KABUTERIA」正式开幕
用本业赚钱！比起销售额更重视营业净利
培育更高的股价！无偿配股员工分红
将海鲜杯面推向世界统一品牌
世界市场将攻进杯面的时代
全球化市场标的──BRICs
成为「总需求的管理者」是创业企业的使命

第二章 公司治理（Corporate Governance）的时代
CEO需要纵观大局、乐观思考
学习美国型CEO的战略志向与合理化政策
最重要的利害关系人是「消费者」
M&A收购「好公司」快速产出利润
贪污腐化原本就存在于资本主义的根本之中
高层的工作将从业务执行转为监督机能
无记名投票对董事的独立性造成损害
董事会将重点转移至监督经营的机能
责任始终落在高层身上
CEO负责的方法──发生消费者死亡事故立即解聘
遵守纪律的员工──恐怖的照片邮件举发
企业活动就是CSR──比起经济效率以环保为优先

第三章 安心才是真正「终极的美味」
去除所有「危害健康因素」
不使用MSG一样能重现美味
日清杯面将成为「取自天然物」
订定五年减盐百分之十五的目标
时代一旦改变，「模拟食品」变得「健康」
让漂亮的肠内花神开出美丽的花
人类就是自己「体内工厂的经营者」
日清杯面绝对不是垃圾食物！

第四章 运用人工智慧及机器人让日本重生
二○二○年GDP绝对超过六百兆日圆
日本能否成为「第四次工业革命」最强国家
AI拯救白血病患者的性命
日本拥有与机器人和平共处的文化
泡面也透过AI与机器人不断进化
日清杯面与「聪明工厂」运用在商品输出
IoT是一种「将人类科学化」的系统
世界最棒的计程车公司一台车都没有
工厂的高度化将促进企业回流（Reshoring）
制造商「直接行销」的时代来临
网路上进行「飞翔入手」不算犯规

第五章 网路行销的究极涵义
绝对禁止让观众感到不愉快的广告
利用考察委员审核电视广告与设计
「十分钟DON兵卫」的致歉宣传
越嚼越香的「烤鱿鱼广告」
毫不在乎地推出义大利人也不认同的义大利面
日清杯面最具人气食材，因应粉丝要求「谜肉」复活
攻略活跃高龄是今后的课题
成为世界第一的社群媒体行销人
指引人类发明、发现的源头，正是「掌握良机的能力」

第六章 全球人才的养成
火车不动，月台（平台）移动
全球化管理人才有两百人
以在世界战斗的「锦织圭」作为典范，希望培育出全球化武士
奇人异才与催化剂也迈向多样性

后记

前言

　　二○二○年的东京奥林匹克年，成为「市价总值一兆日圆的企业」。

　　这是日清食品控股株式会社从二○一六年开始启动五年中期经营计画中所揭示的营运目标。市价总值一兆日圆并不单纯只是目标数据，而是为了在世界市场中，被认可为全球化企业所构想出象征性的概念文案。从多数的提案中选出了「来战吧、敢不敢！」作为公司内部的口号。虽然也曾对如此无厘头的口号感到疑虑，但是「挑战困难，艰苦时更要享受工作乐趣」正符合我们公司正向积极的社风，所以最终决定採用。「将工作化为游戏」正是安藤百福的创办人精神永存的象征。

　　市价总值是以股票价格乘以已发行股票数来计算。一般而言，市价总值可以反映出企业的价值与市场价格，是受股票价格连带影响的数值。无论公司再怎么努力提升营业额或者利润，倘若对投资者而言没有投资价值，便无法让股价上升，市价总值也无法成长。为了能够依存于股票市场，就算被说「最后还不是求助于他人之力」也是无可奈何的事。所以，就我的认知范围，没有一间公司会在不考量市价总值的前提下，订立经营计画目标。

　　我可以说是对市价总值相当执着。现在已经不是以销售量扩张事业版图的时代。企业价值的测量指标已经转变为观察企业盈利能力分析。盈利正是提升商务附加价值的证明，也可说是能让投资者、所有相关利害关系人都能得到幸福的一种社会贡献度指标。净利增加股价自然上升，倘若投资者对成长性的期待感越高，股价就更能看涨。市价总值越高，一兆日圆的目标便指日可待。为了能与牵动世界食品市场的全球性连锁企业并肩，对地球上每一个人的饮食生活做出贡献，成为拥有市价总值一兆日圆价值的企业绝对必要。

　　身为CEO该做的事情只有一个。将公司拥有的经营资源，用最有效率的方式活用，并设计出理想型态的事业结构。技术革新、提高生产量、营业与物流战略、全球化品牌行销以及人才培育等，各种课题源源不绝。最终，就是将代表经营计画的核心关键（必要条件）概念与整体结构整合，这正是CEO的工作。要顺利完成任务便需要庞大的投资，理所当然也会有风险产生。我会将这些当成是和投资者共同构筑的经营计画，所有利害关系人支持我们提出的作战计画。倘若没有抱持着相同的梦想，就不可能实现的「总体战」。为了迈向一兆日圆目标所必须建构的计画方案就此完成。我个人将它当作第二创业期的Final Stage（最终舞台），打算专心致志在这项目标。

　　曾经某位公司外部董事对我说：「这种承诺你吞得下去吗？」

　　我回答他：「这我早已有所觉悟。」

　　现今这个时代，最终没有人知道会有什么事情发生。只有抱持着觉悟努力做事。从创办人接手经营日清食品已三十一年。在这段期间，经历过多次失败，也品尝过第二代才能体会到的辛酸以及历程。最近，每当参加食品业界聚会，被邀请带领「举杯敬酒」的机会也越来越多。虽然不喜欢被当成元老级人物，但是不知不觉中自己也到了这样的岁数。回首过去，从一九八五年以三十七岁接任成为年轻社长，就任当年三月的业绩，营业额是一千四百亿日圆，净利七十六亿日圆（日清食品子公司）。从事社长工作超过三十年之后，在二○一六年三月时写下营业额四千六百八十一亿日圆、净利两百六十九亿日圆（日清食品集团）的纪录，无论是营业额、净利都是史上最高。虽然一路走来载浮载沉，但是无论业绩、营业项目都明显成长扩大，这样的成就令我感到喜不自胜。对于总是絮絮叨叨，从没对我赞美褒扬的已故创办人，相信我可以挺起胸膛对他有所交代。

　　这本书的内容，并非阐述企业营运的成功案例，而是身为食品制造商，为了成为市价总值一兆日圆企业採取并汇整出的一本战略手札。继本人拙着《打倒日清杯面！第二代社长所提出激怒创办人的行销流派》、《日清食品：创新，才能获得压倒性的胜利》（两者皆为中央公论新社出版）之后，请各位将本书当作我个人的一本提案笔记。无论结果是成是败，可能面临怎样的事态，对我而言也都是未知数。公司的事业计画和政治人物的选举承诺不同。对企业家而言数字就是一切，无法逃脱也无法隐藏。做好了彻底觉悟后写下这本书。如果各位能够和我同乐于我所描绘的全球化虚拟战略之中，并从当中解读出我所谓「CEO的觉悟」的真义，那会让我感到非常开心。在现今不透明的经营环境当中，对于与未来正面迎战的年轻经营者以及商务人士们，倘若本书对大家有些许参考价值，那便是我最大的荣幸。

成为「总需求的管理者」是创业企业的使命
 
以前，曾和创办人发生过这样的言语磨擦。当时我发出「成为世界第一的泡面制造商」的宣言，并想尽快将触角延伸至海外市场。
 
「没有必要成为世界第一。」创办人这么回答。
 
「为什么呢？」
 
「在世界上有许多优秀的经营者，对于泡面的饮食文化能够传达到全世界就应该感到满足。日清食品能够成为泡面文化的传道者就已经足够。」
 
甚至被言语藐视说道：「反正，用你那小小裤裆也不可能打包整个世界。」
 
虽然创办人的说法很瞧不起人，但内心怯懦地这么想着：「确实如此啊。」
 
当时海外投资相当盛行，国内资金回收都快追不上。遇到这样的状况让人犹如热锅上的蚂蚁。对于继承创办人事业的我而言，「总有一天要成为世界第一」成为我重要的原动力。虽然当下内心相当无法认同，但听完深刻觉得「原来如此，这才是创办人抱持的想法，果然雅量豁然、气度不凡」。这件事令我迟迟难以忘怀。
 
过了不久，我还被创办人问了这样的问题。
 
「你认为身为开发泡面的创始企业应具备什么样的责任？」
 
当下有些赌气地回答：「您不是说只要将泡面推广到世界就应该感到满足了吗？」
 
创办人回说：「再给我好好想一想。」
 
犹如禅学问答一般的对话。
 
在那之后完全忘却的事情，某一天答案浮现脑海。
 
「成为世界总需求的管理者。」
 
二○一四年十一月，在新加坡举办的世界泡面协会（World Instant Noodles Association，WINA）食品安全会议列席上。当时，原本一年一千亿杯以上的泡面总需求量，由于品质与安全性问题而销售量下滑。这个问题正在某个国家发生。不安的情报在网路上散布开来，世界各地瞬间销量锐减。禽流感以及登革热等疫情在世界各地不停流窜，全世界的泡面业界也发生了连动效应，连带造成总需求量下降。我身为WINA会长提出了以下提案。
 
「商品开发以及新产品之间相互竞争是好事。但是，针对安全性相关的技术、营养以及健康对策等希望不要纳入竞争分野。」

评分☆☆☆☆☆

《日清CEO的决心：迈向市值1兆日元的企业，在动盪时代下的果断决策》这个书名，让我脑海中勾勒出一幅波澜壮阔的商业画卷。在当今这个快速变化、竞争激烈的时代，企业想要实现市值千亿日元这样宏伟的目标，绝非易事，这其中必然充满了挑战、风险和无数次的艰难抉择。我被“动盪时代”和“果断决策”这两个关键词深深吸引，它们预示着书中不仅仅是分享成功的经验，更有可能深入探讨在充满不确定性的大环境中，如何做出影响企业命运的关键性决定。日清作为一家具有深厚底蕴的企业，其CEO是如何带领企业在时代的洪流中保持敏锐的洞察力，如何捕捉机遇，又如何在关键时刻展现出非凡的魄力和决心，这是我最想了解的部分。我期待书中能够揭示一系列引人入胜的决策过程，以及这些决策背后所蕴含的商业智慧、战略眼光和人文关怀。这本书或许能为我们提供一个在复杂环境中如何保持方向感，如何勇于承担责任，并最终带领企业走向辉煌的范本。

评分☆☆☆☆☆

《日清CEO的决心：迈向市值1兆日元的企业，在动盪时代下的果断决策》这个书名，给我一种直击要害的感觉。在如今这个充满挑战和机遇并存的时代，许多企业面临着转型升级的压力，而市值达到千亿日元，这绝非易事，背后必然付出了巨大的努力和智慧。我非常好奇，在这本书记述的“动盪时代”里，日清这家企业究竟经历了怎样的风雨，又是什么样的“果断决策”让它得以逆流而上，最终攀登至行业顶峰。我预想书中会深入剖析CEO在市场变化、技术革新、消费者需求演变等一系列复杂因素交织下，是如何制定长远战略，如何进行资源配置，以及如何在内部建立高效的决策机制。不仅仅是宏观层面的战略，我也期待能了解到一些微观层面的具体操作，比如在产品创新、营销推广、人才培养等方面，日清是如何通过一次次精准的判断和果断的行动，奠定其市场领导地位的。这本书很可能是一部关于如何在不确定性中寻找确定性，如何在挑战中抓住机遇的实用指南，读完之后，或许能为我在自己的工作和生活中提供一些宝贵的启示。

评分☆☆☆☆☆

这本《日清CEO的决心：迈向市值1兆日元的企业，在动盪时代下的果断决策》的封面和书名就自带一种振奋人心的力量，让人充满好奇。在如今瞬息万变的商业环境中，一家百年老店如何能在竞争激烈的市场中脱颖而出，甚至达到市值千亿日元这样令人瞩目的高度，这其中的智慧和策略无疑是值得我们深入探究的。我一直对那些能够将传统与创新巧妙结合的企业家故事颇感兴趣，而日清这个名字，本身就承载着无数人的童年回忆和日常所需，这样一个承载着历史底蕴的企业，其掌舵者在面对时代洪流时所展现出的“决心”和“果断决策”，让我迫切想知道在那些看似平常的产品背后，隐藏着怎样不为人知的商业哲学和决策艺术。这本书传递出的不仅仅是一个企业的成长史，更像是一部在挑战中寻找机遇、在迷雾中坚定前行的商业教科书。我期待着能在书中找到答案，了解这位CEO是如何在变幻莫测的时代大潮中，为日清这艘巨轮指明航向，并最终驶向辉煌的彼岸，这其中必然包含了对市场敏锐的洞察、对消费者需求的深刻理解，以及在关键时刻敢于突破陈规的勇气。

评分☆☆☆☆☆

读到《日清CEO的决心：迈向市值1兆日元的企业，在动盪时代下的果断决策》这个书名，我立刻被一种强烈的使命感和战略眼光所吸引。在当下这个信息爆炸、技术迭代迅速的时代，很多企业都在苦苦挣扎，试图找到自己的生存之道，更不用说实现市值千亿日元这样的宏伟目标了。日清作为一家历史悠久的企业，其能够在激烈的竞争中持续发展壮大，并且最终迈向如此耀眼的市值，这本身就是一个极具研究价值的案例。书名中的“动盪时代”和“果断决策”几个词，暗示了书中并非只是简单的成功经验分享，更可能包含了在逆境中如何做出艰难抉择，如何化解危机，如何引领企业穿越周期，实现跨越式发展的真实写照。我非常期待书中能够揭示这位CEO在面对不确定性时，是如何进行战略布局，如何调整经营策略，又是如何凝聚团队力量，共同实现企业愿景的。这不仅仅是一个关于商业成功的励志故事，更可能是一次关于领导力、战略思维和时代洞察的深度剖析，能从中学习到如何在复杂的商业环境中保持清醒的头脑，并做出具有前瞻性的决策。

评分☆☆☆☆☆

当我看到《日清CEO的决心：迈向市值1兆日元的企业，在动盪时代下的果断决策》时，首先涌上心头的是一种对“决心”二字的深刻感悟。在商业世界里，再好的战略也需要坚定的执行力去支撑，而“果断决策”更是身处乱局中的企业掌舵者所必备的素质。日清，这个名字承载着几代人的记忆，它在如今依然保持着强大的生命力，并朝着市值千亿日元的目标迈进，这本身就充满了传奇色彩。我迫切想知道，在那些不为人知的决策时刻，这位CEO是如何权衡利弊，如何在压力下做出选择，又是如何带领团队克服重重困难，实现从“稳健”到“颠覆”的飞跃。我期待书中能够展现的是一种在变革中不失稳重，在创新中不忘初心，在危机中寻找转机的智慧。这本书不仅仅关乎一个企业的市值增长，更像是一堂关于如何在时代浪潮中保持独立思考，如何在激流勇进中做出正确判断的领导力课程。我希望从中能窥见成功的秘密，以及在复杂多变的商业环境中，一个真正的领导者所应有的胸怀和眼界。