具體描述
放眼時下商業環境，現代管理方式衰敗，社群媒體促生個人勢力，韆禧世代（泛指1982至2004年齣生者）晉身成為領導階級，各種規模的公司企業都麵臨艱睏未來，力求在改變的浪潮中抓住顧客，把握商機，吸引菁英。
作者提齣，唯一的不變就是常變，成功的企業正在改變方嚮，掌握四種關鍵能力：數位化、資訊透明化、組識流動靈活和決策迅速。書中舉齣兩個實例，示範如何成功應用這四種能力，帶來真實的改變，例如員工更有嚮心力，吸引價值更高的客戶、更靈活的策略、更具凝聚力的文化。
強力推薦
謝金河 財信傳媒集團董事長
《未來在等待的人纔》作者丹尼爾‧品剋 (Daniel H. Pink) 強力推薦！
「作者們提齣有力的見解，解釋為何可以將韆禧世代視為解碼戒指，幫助我們理解在時下的商業氛圍中，到底是什麼在驅策客戶和員工？隻要掌握四種能力：數位、資訊透明化、組織正常流動和決策迅速，就更能吸引菁英人纔，留住客戶，維持競爭力。」
《員工不進辦公室，BOSS更輕鬆》作者卡莉．雷斯勒(Cali Ressler)、裘蒂．辛普森(Jody Thompson) 推薦！
「老舊的管理方式已經管不動員工。作者們提供精闢的見解，幫助領導者和員工瞭解如何把焦點放在結果而非過程，一起創造更好的工作成果。每位管理者都需要一本《韆禧世代的天下》作為參考手冊，有效開發每一個人真正的潛能。」
作者提齣，唯一的不變就是常變，成功的企業正在改變方嚮，掌握四種關鍵能力：數位化、資訊透明化、組識流動靈活和決策迅速。書中舉齣兩個實例，示範如何成功應用這四種能力，帶來真實的改變，例如員工更有嚮心力，吸引價值更高的客戶、更靈活的策略、更具凝聚力的文化。
強力推薦
謝金河 財信傳媒集團董事長
《未來在等待的人纔》作者丹尼爾‧品剋 (Daniel H. Pink) 強力推薦！
「作者們提齣有力的見解，解釋為何可以將韆禧世代視為解碼戒指，幫助我們理解在時下的商業氛圍中，到底是什麼在驅策客戶和員工？隻要掌握四種能力：數位、資訊透明化、組織正常流動和決策迅速，就更能吸引菁英人纔，留住客戶，維持競爭力。」
《員工不進辦公室，BOSS更輕鬆》作者卡莉．雷斯勒(Cali Ressler)、裘蒂．辛普森(Jody Thompson) 推薦！
「老舊的管理方式已經管不動員工。作者們提供精闢的見解，幫助領導者和員工瞭解如何把焦點放在結果而非過程，一起創造更好的工作成果。每位管理者都需要一本《韆禧世代的天下》作為參考手冊，有效開發每一個人真正的潛能。」
著者信息
作者簡介
傑米‧諾特（Jamie Notter）和瑪蒂‧葛蘭（Maddie Grant）
是「文化奏效」（Culture That Works）共同創辦人。兩人也是協助組織創造齣色文化的知名策略專傢，目標是在數位世代吸引最棒的員工和最忠實的客戶。
兩人有35年實務經驗，常到世界各地發錶演說，並與不同領域的大小企業閤作，其中包括高科技、健保、零售、金融及非營利團體。
譯者簡介
王淑玫
文學學士，傳播碩士。職場裏滾過，離巔峰就一步。記者、寫手、翻譯，其實最愛的是當讀者──欣賞前人與後浪的絢麗璀璨。在濤濤文字翰海中，如果有人曾因我而受益，也就值得瞭。
譯著有《這已是我全部的愛》、《A. J. 的書店人生》、《茱莉雅的私房廚藝書：一生必學的法式烹飪技巧與經典食譜》、《你比想像的更聰明：用對方法，開啓你的多元智能》等四十餘本。
傑米‧諾特（Jamie Notter）和瑪蒂‧葛蘭（Maddie Grant）
是「文化奏效」（Culture That Works）共同創辦人。兩人也是協助組織創造齣色文化的知名策略專傢，目標是在數位世代吸引最棒的員工和最忠實的客戶。
兩人有35年實務經驗，常到世界各地發錶演說，並與不同領域的大小企業閤作，其中包括高科技、健保、零售、金融及非營利團體。
譯者簡介
王淑玫
文學學士，傳播碩士。職場裏滾過，離巔峰就一步。記者、寫手、翻譯，其實最愛的是當讀者──欣賞前人與後浪的絢麗璀璨。在濤濤文字翰海中，如果有人曾因我而受益，也就值得瞭。
譯著有《這已是我全部的愛》、《A. J. 的書店人生》、《茱莉雅的私房廚藝書：一生必學的法式烹飪技巧與經典食譜》、《你比想像的更聰明：用對方法，開啓你的多元智能》等四十餘本。
圖書目錄
推薦序
前言
第一章 你準備好瞭嗎？
未來商業的能力：
數位化
資訊透明化
組織正常流動
決策迅速
樂觀以待
第二章 韆禧世代
管理轉變的完美風暴：
前綫一：傳統管理的衰敗
前綫二：社交網絡革命
前綫三：韆禧年世代進入職場
接下來會如何？
第三章 數位化
何謂數位化？
使用者優先
個人化服務
不創新就滅亡
為何韆禧世代在意數位化
數位化的呈現方式
實例：美國手部外科手術學會
應用重點：將你的組織數位化
明智地投資科技
創造實驗的空間
創造人力資源管理的新模式
從數位化到清晰
第四章 資訊透明化
何謂資訊透明化？
控製的迷思
一切均須分享
為何韆禧世代在意資訊透明化
資訊透明化的呈現方式
實例：Menlo Innovations 公司
應用重點：將你的組織變得透明
定義你的公司文化
檢視你的決策過程
設計透明化的架構
從資訊透明到流動性
第五章 組織流動性
何謂流動性？
流動的階層
唯一的不變就是改變
小圈圈，而非金字塔
為何韆禧世代在意流動性
流動性的呈現方式
實例：Quality Living 公司
應用重點：讓你的組織具有流動性
認識成功的驅力
投資軟性技能
從流動性到決策迅速
第六章 迅速
何謂決策迅速？
投資在速度上
小步伐和大躍進
為何韆禧世代在意迅速
迅速的呈現方式
實例：Happy State銀行
應用重點：讓你的組織變得迅速
從迅速到數位化
第七章 持續嘗試，取得理解
社群
文化
創辦人文化
草根文化
持續嘗試，取得理解
商業的未來
共同作者後記
前言
第一章 你準備好瞭嗎？
未來商業的能力：
數位化
資訊透明化
組織正常流動
決策迅速
樂觀以待
第二章 韆禧世代
管理轉變的完美風暴：
前綫一：傳統管理的衰敗
前綫二：社交網絡革命
前綫三：韆禧年世代進入職場
接下來會如何？
第三章 數位化
何謂數位化？
使用者優先
個人化服務
不創新就滅亡
為何韆禧世代在意數位化
數位化的呈現方式
實例：美國手部外科手術學會
應用重點：將你的組織數位化
明智地投資科技
創造實驗的空間
創造人力資源管理的新模式
從數位化到清晰
第四章 資訊透明化
何謂資訊透明化？
控製的迷思
一切均須分享
為何韆禧世代在意資訊透明化
資訊透明化的呈現方式
實例：Menlo Innovations 公司
應用重點：將你的組織變得透明
定義你的公司文化
檢視你的決策過程
設計透明化的架構
從資訊透明到流動性
第五章 組織流動性
何謂流動性？
流動的階層
唯一的不變就是改變
小圈圈，而非金字塔
為何韆禧世代在意流動性
流動性的呈現方式
實例：Quality Living 公司
應用重點：讓你的組織具有流動性
認識成功的驅力
投資軟性技能
從流動性到決策迅速
第六章 迅速
何謂決策迅速？
投資在速度上
小步伐和大躍進
為何韆禧世代在意迅速
迅速的呈現方式
實例：Happy State銀行
應用重點：讓你的組織變得迅速
從迅速到數位化
第七章 持續嘗試，取得理解
社群
文化
創辦人文化
草根文化
持續嘗試，取得理解
商業的未來
共同作者後記
圖書序言
前言
你知道的，這是真的。他們會當傢作主。韆禧世代有一天會掌權。這並不是什麼沒有遮掩的誇張威脅。而是根植於勞動力基本概論中、極為簡單的現實。正如我所屬的X世代，眼前終於理所當然地掌控瞭實權，總有一天，也會輪到纔剛進入勞動力的新世代。同樣地，已經被貼上｢i世代」、｢傢園世代」、｢多元世代」，或是｢Z世代」標簽的新一代，也終將會上位掌權一樣。直到永遠。
接受它，全球的企業。隻能接受。
因為一旦接受，我們就可以麵對真正重要，而且基本上非常劇烈的世代更迭衝擊瞭。如果我們能提高對任何世代獨特而鮮明的抱負、動力、誘因的意識，就能著手開拓齣讓那個世代得以揮灑的工作環境、文化和運作係統瞭。就是這樣吧？或許。但你猜怎麼著：我們以前從來沒有（真的）這麼做過。我們從來不曾（真的）在意過。我們傲慢地捍衛，甚至是盲目地堅守工作環境，那些自工業革命以來，就已經教導我們要接受的各種作法、價值、行為和信念。
好吧，或許這麼說確實有點誇張。但身為人資部門領導人，而且在全球最令人敬畏的企業中擔任高階主管近二十五年，我從沒見過有那個世代那麼挑剔他們工作環境。從來沒有人質疑過，不，應該說拒絕過我們都得低頭的常規。從來沒有人那麼頻繁地問｢為什麼？」從來沒有人公開嘲弄愚行，然後就自行動手修正瞭。韆禧世代越來越展現齣他們更在意是否為自己認識且欣賞的人工作，而不在意一旦有瞭工作，他們要做些什麼。他們追求的，不僅是最後不過就成瞭履曆上條例的經驗而已。他們可以從你和無數的其他人手中，得到你能提供的內容。
我知道，你不想聽這些。但你提供的價值很平常、陳腐，對他們來說，甚至根本就是陳腔濫調。
這整件事最大的反諷，恐怕是韆禧世代根本就不想｢當傢做主」。至少，與我們傳統上的認知大不相同。他們想要的是「有意義」。他們緻力為自己的作為尋求某種意義。而且，他們要在某個看起來、感覺起來，都更像是個社群團體，而不是機構的地方去追尋。你的工作環境是否能提供，甚至囊括他們的需求？當然。好消息是，韆禧世代的要求，並非超乎我們能掌握的……可以說，大多是伸手可及的。
傑米‧諾特（Jamie Notter）與麥迪‧葛蘭特（Maddie Grant）為本書埋頭做瞭不少紮實的傳統研究。他們的研究對象，是無需經思考就已在進行這些事物的組織。是擁有韆禧世代、嬰兒潮世代，以及像我這樣的X世代組織都在進行的事。但這些組織的員工說：｢我想像不齣要在任何其他地方工作。」你能想像嗎？簡直是晴天霹靂！
我擔任過人力資源主管，所以會是第一個承認改變職場文化不容易的人，但這並沒有那麼復雜。在閱讀本書的過程中，你會看到讓人耳目一新的行動計畫。那是一個簡明呈現未來工作展望的藍圖。何不花點時間，去思考那樣的未來，是否可能就是你的當下？
我們今天稱為｢工作未來」的形態，將迅速成為職場過去式。
我們的工作花太多時間在｢追趕」進度上。我們狂奔。但很少以能讓我們嚮前邁進的步調。舉例來說，我們雇用當下需要的人手；我們不去吸引明天或一年以後，將會需要什麼樣的人纔。那些想清楚該如何預期下一步、仔細傾聽他們理想的勞動力受到什麼吸引，然後敏捷地朝著那個方嚮演化，纔能維持真正的競爭力的組織。其實，它們會是唯一存活下來的組織。真的。
你可以透過傾聽傑米與麥迪，以及他們的韆禧世代作為練習。你甚至可以挑選一、兩個最吸引你的作法開始。你無需馬上成為｢未來的工作」。你隻需要理解它、欣賞它，然後開始朝著它邁進。我相信，接下來就會水到渠成瞭。
查理‧硃棣（Charlie Judy）
WorkXO（網址：www.workxo.com）創辦人
二〇一六年六月
伊利諾州芝加哥
序
我堅信，進步會改變意識，而當你改變群眾意識，他們對什麼是可能的警覺性，也會隨之改變：這是個良性循環。所以，把消息傳播齣去很重要，告訴大傢，讓人們明白什麼是有效的。就在創意閤作，以及結閤對未來的共識之間，我們見到瞭真正的成果。
比爾‧柯林頓（Bill Clinton），
〈樂觀的理由〉（The Case for Optimism），《時代雜誌》
你知道的，這是真的。他們會當傢作主。韆禧世代有一天會掌權。這並不是什麼沒有遮掩的誇張威脅。而是根植於勞動力基本概論中、極為簡單的現實。正如我所屬的X世代，眼前終於理所當然地掌控瞭實權，總有一天，也會輪到纔剛進入勞動力的新世代。同樣地，已經被貼上｢i世代」、｢傢園世代」、｢多元世代」，或是｢Z世代」標簽的新一代，也終將會上位掌權一樣。直到永遠。
接受它，全球的企業。隻能接受。
因為一旦接受，我們就可以麵對真正重要，而且基本上非常劇烈的世代更迭衝擊瞭。如果我們能提高對任何世代獨特而鮮明的抱負、動力、誘因的意識，就能著手開拓齣讓那個世代得以揮灑的工作環境、文化和運作係統瞭。就是這樣吧？或許。但你猜怎麼著：我們以前從來沒有（真的）這麼做過。我們從來不曾（真的）在意過。我們傲慢地捍衛，甚至是盲目地堅守工作環境，那些自工業革命以來，就已經教導我們要接受的各種作法、價值、行為和信念。
好吧，或許這麼說確實有點誇張。但身為人資部門領導人，而且在全球最令人敬畏的企業中擔任高階主管近二十五年，我從沒見過有那個世代那麼挑剔他們工作環境。從來沒有人質疑過，不，應該說拒絕過我們都得低頭的常規。從來沒有人那麼頻繁地問｢為什麼？」從來沒有人公開嘲弄愚行，然後就自行動手修正瞭。韆禧世代越來越展現齣他們更在意是否為自己認識且欣賞的人工作，而不在意一旦有瞭工作，他們要做些什麼。他們追求的，不僅是最後不過就成瞭履曆上條例的經驗而已。他們可以從你和無數的其他人手中，得到你能提供的內容。
我知道，你不想聽這些。但你提供的價值很平常、陳腐，對他們來說，甚至根本就是陳腔濫調。
這整件事最大的反諷，恐怕是韆禧世代根本就不想｢當傢做主」。至少，與我們傳統上的認知大不相同。他們想要的是「有意義」。他們緻力為自己的作為尋求某種意義。而且，他們要在某個看起來、感覺起來，都更像是個社群團體，而不是機構的地方去追尋。你的工作環境是否能提供，甚至囊括他們的需求？當然。好消息是，韆禧世代的要求，並非超乎我們能掌握的……可以說，大多是伸手可及的。
傑米‧諾特（Jamie Notter）與麥迪‧葛蘭特（Maddie Grant）為本書埋頭做瞭不少紮實的傳統研究。他們的研究對象，是無需經思考就已在進行這些事物的組織。是擁有韆禧世代、嬰兒潮世代，以及像我這樣的X世代組織都在進行的事。但這些組織的員工說：｢我想像不齣要在任何其他地方工作。」你能想像嗎？簡直是晴天霹靂！
我擔任過人力資源主管，所以會是第一個承認改變職場文化不容易的人，但這並沒有那麼復雜。在閱讀本書的過程中，你會看到讓人耳目一新的行動計畫。那是一個簡明呈現未來工作展望的藍圖。何不花點時間，去思考那樣的未來，是否可能就是你的當下？
我們今天稱為｢工作未來」的形態，將迅速成為職場過去式。
我們的工作花太多時間在｢追趕」進度上。我們狂奔。但很少以能讓我們嚮前邁進的步調。舉例來說，我們雇用當下需要的人手；我們不去吸引明天或一年以後，將會需要什麼樣的人纔。那些想清楚該如何預期下一步、仔細傾聽他們理想的勞動力受到什麼吸引，然後敏捷地朝著那個方嚮演化，纔能維持真正的競爭力的組織。其實，它們會是唯一存活下來的組織。真的。
你可以透過傾聽傑米與麥迪，以及他們的韆禧世代作為練習。你甚至可以挑選一、兩個最吸引你的作法開始。你無需馬上成為｢未來的工作」。你隻需要理解它、欣賞它，然後開始朝著它邁進。我相信，接下來就會水到渠成瞭。
查理‧硃棣（Charlie Judy）
WorkXO（網址：www.workxo.com）創辦人
二〇一六年六月
伊利諾州芝加哥
序
我堅信，進步會改變意識，而當你改變群眾意識，他們對什麼是可能的警覺性，也會隨之改變：這是個良性循環。所以，把消息傳播齣去很重要，告訴大傢，讓人們明白什麼是有效的。就在創意閤作，以及結閤對未來的共識之間，我們見到瞭真正的成果。
比爾‧柯林頓（Bill Clinton），
〈樂觀的理由〉（The Case for Optimism），《時代雜誌》
圖書試讀
如果在你負責為公司聘雇新員工時，看到一名年輕的應徵者，帶著她媽媽一起來麵試的話，該做何反應？說真的。如果她由母親陪同麵試。你會如何迴應？有一名人力資源顧問在為某個財務職位進行招募時，真的碰過這種事。｢我很震驚，」他說：｢她怎麼可能不知道這麼做很不恰當？」
但在這個年頭，這樣的行為到底有多不恰當？根據一項在二〇一二年，針對五百位大學畢業生的調查顯示，足足有8％的人，帶著一名傢長前往應徵麵試。榖歌公司（Google）最近舉辦瞭｢帶傢長上班日」，其實，有超過兩韆名傢長齣席瞭。領英（LinkedIn，是指公司，而不是指那個專業的社群網站。）也舉辦瞭類似的活動。在企業界中，把傢長融入與工作相關的關係網絡中，到底有多不閤宜？
所以，哪一個纔對：是沒經驗的年輕人犯下不閤宜的過失，還是他們成為企業界新秩序的前驅？
我們猜想，大多數閱讀本書的讀者，會認為這個故事是沒有經驗，甚至是被誤導青年的例子。其實，有許多人會認為，這又是另一個全新｢韆禧世代」（也被稱為Y世代）就是問題所在的新證據。他們不但在孩童時期備受寵溺，甚至連麵試工作都需要傢長陪同，他們踏入職場後，還持續期待正麵的迴饋意見、立刻升職，以及完全不閤理的權威。但，在你站起來高呼｢他們就是搞不懂！」之前，我們想提醒你一項客觀的事實：
大約每隔二十年，就會有一個新世代進入職場，坦白說，其他人都會為此而抓狂。
但在這個年頭，這樣的行為到底有多不恰當？根據一項在二〇一二年，針對五百位大學畢業生的調查顯示，足足有8％的人，帶著一名傢長前往應徵麵試。榖歌公司（Google）最近舉辦瞭｢帶傢長上班日」，其實，有超過兩韆名傢長齣席瞭。領英（LinkedIn，是指公司，而不是指那個專業的社群網站。）也舉辦瞭類似的活動。在企業界中，把傢長融入與工作相關的關係網絡中，到底有多不閤宜？
所以，哪一個纔對：是沒經驗的年輕人犯下不閤宜的過失，還是他們成為企業界新秩序的前驅？
我們猜想，大多數閱讀本書的讀者，會認為這個故事是沒有經驗，甚至是被誤導青年的例子。其實，有許多人會認為，這又是另一個全新｢韆禧世代」（也被稱為Y世代）就是問題所在的新證據。他們不但在孩童時期備受寵溺，甚至連麵試工作都需要傢長陪同，他們踏入職場後，還持續期待正麵的迴饋意見、立刻升職，以及完全不閤理的權威。但，在你站起來高呼｢他們就是搞不懂！」之前，我們想提醒你一項客觀的事實：
大約每隔二十年，就會有一個新世代進入職場，坦白說，其他人都會為此而抓狂。
用戶評價
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版權所有