具体描述
精实权威、国际畅销书《丰田模式》及《实践丰田模式》作者最新力作
政大名誉教授、前国家品质奖评审召集人 林英峰
和泰汽车公司总经理 张重彦
华硕电脑教育长 吴崇文
丰田汽车北美制造公司总裁 詹姆斯．普瑞斯 (James E. Press)
一致好评推荐
全球汽车业新霸主
丰田培育精实人才的祕密
2007年7月丰田超越通用成为全球第一大车厂，总市值达2,300亿美元，更是通用汽车的14倍。丰田的杰出成就已是闻名世界的企业故事，丰田如何度过承平与艰难时期而继续成功？过去三十年来，有关丰田生产制度（TPS）的资讯广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成就，到底丰田成功的真正秘诀是什么？
国际畅销书《丰田模式》作者、五届「新乡卓越奖」得主莱克和专精于协助企业进行精实转型的梅尔，发现其中的奥祕在于：丰田优秀的人才，以及培育优秀人才的制度。绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但能使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。
本书引领你探究这家在全球举足轻重的卓越公司，从内部培育出高绩效员工的严格方法。本书深入剖析丰田公司如何为培育优秀人才做好准备、辨识必备知识和关键技能，以及有效地把这些知识转移给他人，并确实做到查核学习状况以确保成功培育出高绩效员工。
不管你从事什么行业，在哪个部门工作，从制造业到服务业，从现场作业员到行销业务人员，本书都能提供你培育及发展人员的重要知识，教你如何支持并鼓励每位员工发挥最大潜能：
．辨识你的人才发展需求，研拟人才培训计画。
．了解各类别的工作和如何把复杂的职务分解为可教导的技巧。
．妥适地预备好胜任工作的人员，订定行为期望。
．在员工中辨识并栽培有潜力的训练员。
．有效教育非制造部门员工和幕僚人员。
．培育内部精实专家。
本书优势
1. 揭开全球第一大车厂培育精实人才的祕密：精实权威、国际畅销书《实践丰田模式》作者最新力作，深入剖析丰田公司培育人才的方法细节，以及这些人员为达成精实的特定目标所需要的全面训练。本书归纳整理出丰田公司培育人才的四大策略：为培育优秀人才做好准备、辨识必备知识、把知识有效转移给他人、确实做到查核学习情形以确保成功。
2. 提供各行各业职场上技能取得与传授的方法：丰田人才已深入制造业、航空业、医疗业、邮局、旅馆等不同领域，帮助这些企业成功转型为精实学习型组织。丰田培育精实人才的方法，将可有效帮助读者培育企业内人才，不仅有助于读者辨识工作场所中的必备知识，并可提供有效转移这些知识的方法，不管是生产现场的人员、工程人员或行销业务人员都能获得解答。
3. 价值上千亿美元的人才培育指南：丰田的总市值高达2,300亿美元，人才是这家卓越公司成功的关键要素，国内有关丰田的着作非常多，本书是国内第一部清楚阐释、深入剖析丰田育才之道的书籍。
作者简介
杰弗瑞．莱克（Jeffrey K. Liker）
现任密西根大学工业与作业工程系教授，并担任该校日本技术管理课程主任。曾五度获颁新乡卓越奖（Shingo Prize for Excellence），该奖项是为了纪念丰田生产制度的创造者新乡重夫而设立。在2004年出版《丰田模式》，不仅成为国际畅销书，也为他赢得第五座新乡卓越奖，以及美国工业工程学会年度书选奖。另一部为莱克赢得新乡奖的作品，是他所编辑的《迈向精实》（Becoming Lean），该书因对制造业提出精辟研究，已成为迈向精实的企业必读的经典着作之一 。莱克教授同时也是专门提供精实专长与供应链管理顾问服务的Optiprise管理顾问公司首席顾问，经常应邀为企业主管演讲，在企业担任精实顾问，以及在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)、《史隆管理评论》(Sloan Management Review)及其他知名期刊上发表研究论述。
大卫．梅尔（David Meier）
曾在日本及美国肯塔基州乔治城接受丰田生产制度专家长达十年的训练与指导（包括由数位日本协调人全职提供指导），是乔治城丰田工厂塑胶铸模部门第一批雇用的团队领导人之一。在离开丰田公司后，梅尔创办了顾问公司Lean Associates，专门提供想实行丰田生产制度的公司谘询指导，担任训练师与演讲者已长达八年，针对标准化作业、价值流程绘图、制造工程学会精实基础入门、新乡奖研讨会等研习营，为遍及各产业的许多公司提供谘询与指导。专精于为组织内部发展丰田生产制度，协助组织达成精实转型的梅尔，是美国制造工程学会出版的《精实生产》（Lean Manufacturing）的作者之一。
译者简介
李芳龄
美国爱荷华州立大学经济与企管双硕士，曾任职经济研究机构与外商证券公司研究部经理，并独立编写制作外交部国际合作与发展经贸英文季刊。目前除在大学教授经济与管理课程外，专事写作与翻译，有《实践丰田模式》、《丰田模式》、《失衡的世界》、《企业价值创新》、《创新者的修练》、《创新者的解答》、《成功不坠》、《杜拉克?管理的使命》、《杜拉克?管理的实务》、《哈佛商业评论精选：企业策略》、《第五项修练III：变革之舞》、《业竞天择》、《启动革命》等近三十本译作，同时为《EMBA世界经理文摘》月刊特约编译。
著者信息
图书目录
推荐序
前言
第一部 组织为培育优秀人才做好准备
第一章 我们能从丰田的人才培育工作中学到什么？
第二章 丰田致力于培育优秀人才
第三章 丰田和企业内教育训练方案
第四章 组织应做好的准备
第二部 辨识必备知识
第五章 从高层开始了解职务的技能要求
第六章 标准化作业和职务操作训练方法
第七章 分析例行性质工作及附属事项
第八章 解析职务以利教导
第九章 辨识关键点及理由
第十章 职务解析的例子
第三部 把知识转移给他人
第十一章 为训练做好准备
第十二章 展示操作：实施训练
第十三章 尝试执行
第十四章 应付挑战性较高的训练状况
第四部 查核学习情形与确保成功
第十五章 后续追踪以查核学习情形及确保成功
第十六章 组织的后续工作
图书序言
推荐序
丰田让一般人力变精实人才
不消说，人员是丰田公司成功的最重要因素，从作业现场的每位团队成员，到最资深的主管，丰田的人员都是经过审慎挑选、训练和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人才。透过他们的技能、干劲和精神的结合，才能打造出优异品质、高度可靠的丰田产品。
杰弗瑞．莱克（Jeffrey K. Liker）在2003年撰写《丰田模式》，向广大读者解释丰田管理原则和事业理念的背后理由，该书后来成为国际畅销书。2007年，莱克和大卫．梅尔（David Meier）合着了这本姊妹作。在本书中，你将会看到我们用以培育丰田同仁的方法细节，以及他们如何获得为达成丰田的特定目标所需要的全面训练。由于我们希望组织中拥有非常优秀的人才，因此，公司的目标是提供他们所需要的一切工具，以实现他们的职场潜能和工作成就。
本书以丰田为模范，其架构非常简单明了，任何公司都可应用本书剖析的方法来使员工和高品质的精实制造事业结合成一体。莱克和梅尔非常彻底详尽地说明丰田的训练流程，以及执行这些流程的方法。你会看到，我们的同仁在同心协力与团队合作的环境中发展他们的技能；你也会发现，在丰田公司，如何达成结果和结果本身同等重要。
举例而言，在检视任何程序时，我们以非常有纪律且严谨的方法来蒐集资讯和寻找可能性，然后再小心监视，并重新检视问题。我们称这种独特的流程为PDCA：「规划－执行－检查－行动」。
丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育和资历发展规划的机会；相对的，我们期望同仁展现主动进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常认真于打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们的同仁知道这是他们的公司，他们是必须保持参与并做出重要决策的人。
身为公司的重要贡献者，丰田的全体同仁致力于每天都能充分发挥己力，尽最大努力来加强及巩固我们在全世界各地的事业绩效，这也是我们想传承至未来世代的理念。
丰田对于员工教育与发展的投入已经有了一些建树，我们在各地设立了正式的学习中心，包括在加州的丰田大学(University of Toyota)、在肯塔基州的全球生产支援中心(Global Production Support Center)、在日本的丰田研究所(Toyota Institute)、在英国的丰田学院(Toyota Academy)等。
在丰田公司，培育杰出人才是历史悠久、已排练得滚瓜烂熟的篇章，丰田公司的成长成功足兹证明此核心价值的重要性。我们也相信值得一再强调此核心价值，让其他公司也能因此受益。
詹姆斯．普瑞斯(James E. Press)
丰田汽车北美制造公司总裁
前言
若不是因为人们……总是被机械的东西困惑的话，地球将会是工程师的天堂。?工程师芬纳提(Ed Finnerty)
冯内果(Kurt Vonnegut)所着《自动钢琴》(Player Piano)一书中的虚构人物
不幸地，我们所有人有时不免和芬纳提这位典型工程师一样，有这样的感想，若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命美好、值得活过的是人，使公司有优异与平庸之别的，也是人。
丰田的杰出成就是闻名世界的企业故事，丰田如何度过承平与艰难时期而继续成功呢？过去三十年来，有关丰田生产制度（TPS）的资讯已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成就，到底丰田的秘诀是什么？
答案很简单：优秀的人才，再佐以绝对需要优秀人才的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的是其人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以取得相同的技术、机器、原料，在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库甚至与丰田相同，丰田的成功有部分归功于这些层面，但使这些层面发挥充分效益的是丰田的人才。这些员工努力发展高度可靠的供应商，他们致力于创造使丰田受益的特定技术，他们和机器供应商通力合作，发展出吻合丰田生产制度特殊需求的设备。
若这方法如此简单，为何其他公司无法成功地复制丰田的方法呢？主要原因在于人性。罗伯．昆恩(Robert Quinn)在其着作《在渡桥时筑桥》(Building the Bridge as You Walk on It)中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能复制这家公司的成功，他写道：「在讨论技巧方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的技巧方法，但他们身处的基本领导状态却不同于产生此技巧方法的人。技巧方法很重要，但若人们在学习如何使用这些技巧方法的过程中未获得挑战和支援，他们无法学习如何有效使用这些技巧方法。」因此，困境在于人们只想复制丰田方法的外貌，并不想致力于更困难、必须花更多时间的层面－－改变他们的行为以复制丰田的文化和基础建设。
抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才需要培育与发展。绝大多数仿效者相信，只要实行丰田的方法与制度(例如5S标准化作业、看板、视觉工厂)，就能获致和丰田相同的成就，这比起诉求更艰难、更具挑战性的途径要简单得多了。丰田生产制度之父大野耐一(Taiichi Ohno)在其着作《丰田生产制度》(The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production)中就指出，丰田内部很早就认知到，若只是仿效一家公司现有的某种方法，而不了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。
说起来简单，做起来不易
他在此书中阐明一个事实，那就是在研判一个成功方法时，务必考虑到本身的需求。大野耐一在整本书中叙述他个人的体察，以及如何致力于流程的成功，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑(这是很正常的现象)、但依旧坚持的能力，昆恩称之为「做的意愿」(willingness to)：「赤裸裸地走入不确定的领域」。就某种程度来说，大野耐一必须面对他本身的限制，也必须面对向前迈进的过程中可能遭遇的逆境，他之所以能够坚持下去，是因为他个人强烈相信这套即将诞生的生产制度是必要且有益的。
这套生产制度需要靠非常能干的人员来维持及持续改善，光是制定方法，而没有适当地发展人员的技巧与能力，将只能产生有限的成效，这套制度本身的主要目的－－借由提高人员的能力来提升绩效，也将无法达成。这概念很容易了解，却非常难以做到，需要组织致力于人员的变革，并深切领悟到唯有透过面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。
我们必须指出，大野耐一虽不认同盲目採用别人的方法，但他的确非常积极借镜他人。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田的核心训练方法基础系源自美国在二次大战期间所发展出来的「企业内教育训练」(Training Within Industry，TWI)，在TWI中有一项训练方法名为「职务操作训练」(Job Instruction Training)。这套制度把一项职务细分成许多小项目，训练师仔细教导职务的每一项目，并亲自示范，让学员观察、操作，以至完全熟练此项目。最后，所有小项目再结合起来，形成一完整的职务。此训练流程系在职务上进行，而且是在通力合作的学习环境中训练，并依循戴明(Deming)所倡导的「规划－执行－检查－行动」。大野耐一并未盲目地採用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度搭配。
本书探讨的议题虽和所谓的「训练与发展」有关，但这并不是一本只谈训练的书籍。「训练」这个名词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者，进行「在职训练」式的学习。本书旨在帮助辨识工作场所中的必备知识，并提供有效转移这些知识的方法；取得及转移知识是员工得以增长能力，并帮助改善公司绩效的唯一途径。
不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机只是把训练工作做得更好，借此减少问题，以便帮助公司，那么，你所获得的成果将不如丰田。这就是我们所谓的「成果导向」(results orientation)，不是「过程导向」(process orientation)。你应该事先釐清你的期望，确定你的导向正确－－你做这些事是因为真心关切人员，并致力于帮助他们发挥最大潜能，这样，最终你才会获致最佳成果。
大野耐一在《丰田生产制度》一书中，如此总结他对于训练的心得：「到了这个年纪，我痛苦地体悟到一个事实，人们往往忘了训练的必要性。当然啦，若要学习的技能没什么创意性，或是枯燥乏味，且不需要最能干的人才，训练也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，若缺乏适当的训练，任何目标，不论是多小的目标，都不可能达成。」大野耐一机灵地察觉到工作场所中需要刺激与挑战，非常能干的人员必须能够应付那些挑战。他看出这两者之间的关系，并想要有个更好的方法，也知道他需要更好的人才来支持这个更好的方法。更加重视人员的训练将可达成更好的成果，他说：「人们想促成新制度的欲望增强到难以形容的程度。」
培育有能力促成改善的领导者
加藤勋(Isao Kato)是丰田的资深员工，也是该公司最早的总训练师之一，他在2006年接受亚特．史摩利(Art Smalley，译註：精实生产制度专家，曾在日本丰田公司服务十年，是第一批在丰田工作的外国人之一，其着作曾赢得新乡奖)访谈时指出：「在丰田，我们有一句话：『mono zukuri wa hito zukuri』，意思是『制造东西的关键在于育成人才』。若想成功做到精实或丰田生产制度，就必须重视人员的发展，培育出有能力促成改善的领导者。」加藤勋又说：「你若想长期成功，就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。」
把丰田的这个理念拿来和其他公司的理念相比较，尤其是奇异 (General Electric)和杰克．威尔许(Jack Welch)在其着作《Jack:20世纪最佳经理人第一次发言》(JACK: Straight from the Gut)中所描述的「活力曲线」(vitality curve)。威尔许建议把所有员工区分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有绩效表现最差的10%员工应该被炒鱿鱼。威尔许认为，如此不断地区分绩效等级和除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体绩效。这种论点虽有其道理，但却忽视了公司应该培训人才以使他们发挥最大潜力的责任，基本上，这种模式隐含的是：「你必须达到最佳绩效水准，否则就得卷舖盖走路」，而不是隐含：「我们将尽全力帮助你发展追求成功所需具备的技巧与能力，但你本身必须尽最大努力。」
当其他组织尝试採用威尔许的这个理念时，它们发现了这种论点的缺点，员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以因应市场变化。持平而论，威尔许的确有说明公司首先应该为个别员工找到适任的职位，但他并未提到要为员工提供可发展与增长能力的机会。
任何组织内部都会有不论如何努力都无法有好绩效表现的员工，这点无庸置疑，但丰田遵循「职务操作训练」方法的基本前提：「若学生未学好，是因为老师没教好。」组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的表现，使员工生活在害怕表现不佳的环境中，并不能使员工自然而然地学习而展现优异绩效；在一个要求杰出绩效、同时对员工提供支援与鼓励的体制中，员工才能有效地致力于改善绩效表现。
在丰田生产制度中，不良绩效无所隐藏。詹姆斯．柯林斯(James Collins)在其着作《从A到A+》(Good to Great)中指出，若你「打造一个勤勉努力者得以成功、懒惰者将自动或被迫下车的环境」，绩效便会自动改善。在丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确(也很高)，但员工获得必要的工具与支援，并且可以选择上车或下车。柯林斯也指出，那些A+水准的公司：「对员工的个性特质（职业道德、致力于实践承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识或工作经验。」1
必须在此一提的是，我们在此书中撰写的内容系以丰田公司使用的一些方法为基础，但这并不代表丰田公司使用本书所叙述的全部概念，也不代表丰田的所有工厂都一致地採行本书提到的全部概念。在任何像丰田这么大规模的公司，有可能发现绩效优异的单位和绩效不佳的单位，我们并不怀疑丰田内部有许多领导者并不完全认同培育发展员工的价值观，他们比较倾向传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的思维，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时所发展出的观点。
丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是「职务操作训练」方法，丰田内部使用此训练方法的方式大致无异于美国在1950年代时的做法。不过，这么多年来，不断有增益训练成效的其他技巧推出，因此，本书叙述的概念与方法并不完全相同于丰田公司目前在全球各地据点的实际情况。但我们确知的一点是，此刻，丰田公司内部许多有为者正努力辨识重要的工作知识，寻找更有效的知识转移方法，促成更好的绩效水准。丰田是家好公司，但还不够好(离完美境界也还差得远)，它将持续致力于所有领域的改进，包括训练能力在内。
註释
(註1) 丰田并未被柯林斯列入「A+」水准的公司名单上，因为这份名单系以1964年至1999年的长期股市表现为评量基准，丰田在那段期间并不是公开上市公司，因此不符合此标准。不过，我们相信丰田展现了「A+」水准公司所具备的其他特性。
图书试读
丰田的成功祕诀在于，使普通人才展现杰出绩效。
今天的丰田生产制度到底是如何发展演进而成的，似乎没有人确切知道详尽过程，不过，我们确知的一点是，若没有优秀能干的人员，现今的丰田生产制度将会很快地崩溃瓦解。我们知道，在丰田生产制度的发展早期，它的总建构师大野耐一想快速推展他的一些概念，但却发现丰田的人员尚未具备相对的能力。他来到一个机器工厂，想要达成「单件流程作业」（one-piece flow），这项作业需要具备多项技能的作业员，但却遭到阻力。他因此理解到必须要有耐性、审慎思考如何培育能够支持这些方法的员工。
当大野耐一察觉到有高度能力的员工的重要性后，他开始寻找一种能够支应其需要的教导方法，他相信美国在二次大战后用来训练工作者的「职务操作训练」方法就是他所需要的工具。自1950年代起，这就是丰田用来教导其员工的主要工具，今天，丰田员工的能力已经成为该公司的正字标记。我们经常听到其他公司的经理人把丰田员工的能力视为一种异常现象，或是只有丰田才能做到的境界。
事实上，丰田的确希望招募到一开始就具备成为出色员工能力的优秀人才，不过，丰田挑选的是有学习能力与学习欲望的人，这些是该公司唯一要求的必备条件。其实，你若仔细观察丰田的员工，就会发现他们的广泛特性和其他任何公司的员工相似──到处可见优点，也到处可见缺点。丰田员工也有类似于其他公司员工的问题，例如缺勤、抗拒变革、欠缺干劲，甚至不愿意接受丰田生产制度的理念。不过，尽管有种种问题与挑战，丰田之所以能够成功，是因为它非常致力于使员工发挥最大能力，并主动提出解决问题的可能方法，而不是我们经常在其他公司中听到的，耸耸肩说：「不然，你想怎么办呢？」或许，丰田已经认知到人类行为的事实与侷限，因此，它发展出把这些侷限降至最低或利用人性欲望的制度。
丰田谨慎地根据应征者的潜力和他们是否适合特定职务及丰田文化来挑选员工，他们必须具备一般的解决问题能力，并且愿意以团队合作模式工作。在被丰田雇用后，员工开始发展特定能力，丰田期望把员工塑造成既符合组织的需求，也能支持个人的兴趣与权益，就是这种兼顾组织与个人需要的做法，使丰田员工成为满意度更高、能够出色地执行工作的员工。切莫以为丰田致力于培育员工、提供令员工感兴趣的活动，完全是出自利他主义，其实，丰田的目的是为员工提供益处，进而使公司受益。
丰田经常创造奖励与惩罚对立平衡的情况，以鼓励员工展现公司期望的行为。例如，员工出勤率对丰田生产制度的绩效影响甚大，因此，该公司非常强调高出勤率（最好是全勤）。
用户评价
最近逛诚品，无意间被一本叫做《丰田人才精实模式》的书吸引了目光，虽然我对汽车制造的流程不太熟悉，但“精实”这个词听起来就很有意思，感觉跟我们现在常说的“精打细算”、“物尽其用”有点像。书的封面设计也很简洁大气，没有花里胡哨的图，就一个朴实的字体，让我觉得这本书应该挺实在的。我本身在一家中小企业工作，每天都在想办法让成本降下来，同时又要保证工作质量，常常感到力不从心。我一直觉得，人才是企业最重要的资产，但如何把人才的价值最大化，又不会让他们感到被过度压榨，这中间的平衡点很难拿捏。书名里的“丰田”二字，更是让我充满了好奇，毕竟丰田的生产模式在全球都是响当当的，他们的成功一定有值得我们学习的地方。我猜这本书里可能讲了很多关于如何培养和激励员工，让他们成为精实化生产过程中不可或缺的一份子。或许会介绍一些案例，比如丰田是如何挑选人才，如何进行培训，又如何建立一个让员工愿意付出、愿意创新的企业文化。我特别期待书中能够提供一些具体的、可操作的方法，让我们这些小企业主也能借鉴，而不是停留在空泛的理论。毕竟，很多时候理论和实践之间还是有一段距离的，如果能有贴近我们实际情况的建议，那就太好了。我希望这本书能给我一些启发，让我看到在人才管理和精实化运营方面新的可能性，帮助我更好地应对市场竞争和企业发展的挑战。
评分偶然在网上看到了《丰田人才精实模式》的推荐，虽然我不是在汽车行业工作，但“丰田模式”这个词在我脑海里一直代表着一种极致的效率和精益求精的精神，总是让我充满敬意。我一直觉得，一个企业能够持续成功，除了技术和资本，最根本的还是在于人。如何让这些人，尤其是那些有才华、有潜力的人，能够最大化地贡献他们的力量，同时又能够在这个过程中获得成就感和满足感，这始终是我在思考的问题。我很好奇，这本书会如何将“精实”的理念应用到人才管理上？是不是会讲到如何识别那些真正能够为企业创造价值的人才，并为他们提供量身定制的发展路径？或者，它会深入探讨如何通过优化工作环境和管理方式，激发员工的内在驱动力，让他们自发地去追求卓越？我特别感兴趣的是，这本书是否会分享一些关于丰田如何在人才培养方面做到“持续改进”的案例。毕竟，人才不是一成不变的，需要不断地学习和成长，才能适应快速变化的市场。我希望通过阅读这本书，能够对如何构建一个高效、有活力的团队有更深的理解，并学习到一些能够切实应用的策略，帮助我在自己的工作中，更好地发挥人才的价值，避免资源的浪费，朝着更精益的生产和管理方向迈进。
评分说实话，《丰田人才精实模式》这个书名听起来有点硬，刚开始有点犹豫要不要买。不过，我一向对日本的管理哲学很感兴趣，尤其是那种讲究细节、追求极致的精神。我对丰田的印象一直停留在“耐用”、“可靠”，还有就是他们那套“看板”系统，感觉很聪明。我工作中经常会遇到一些流程上的瓶颈，明明大家都很努力，但效率就是上不去，很多时候是因为一些不必要的环节或者沟通不畅。我常常在想，是不是我们可以在人才的使用上，也像丰田那样，把每一道工序都做到极致？这本书会不会讲到如何让员工更有效率地工作，减少浪费？比如，是不是有方法可以帮助员工更快地进入工作状态，或者让他们在处理复杂任务时，思路更清晰？我很好奇“精实模式”在人才管理上的具体体现。会不会是强调持续改进，让员工自己去发现问题、解决问题？或者是一种更扁平化的管理结构，让信息传递更顺畅，决策更快速？我个人不太喜欢那种层层汇报、效率低下的工作方式，希望书中能提供一些打破僵局的思路。而且，现在很多企业都提倡“学习型组织”，我猜这本书可能会在这方面有所着重，介绍丰田是如何打造一个让员工不断学习、不断成长的环境。我希望读完这本书，能对如何优化团队协作，提升整体工作效率有更深刻的理解，甚至能发现一些隐藏在日常工作中的“浪费”，并找到解决的办法。
评分最近在看书的时候，《丰田人才精实模式》这本书引起了我的注意。我平时对企业管理、尤其是那些能够带来实际效益的管理方法很感兴趣。丰田，这个名字本身就代表着一种极致的效率和严谨的管理。我一直觉得，很多企业在人才的使用上，存在着不少浪费，比如沟通成本过高，决策流程冗长，或者员工的潜能没有得到充分的发挥。我很好奇，这本书会如何把“精实”这个概念，运用到人才管理上？会不会介绍一些方法，来帮助企业更精准地识别和培养人才？又或者，它会探讨如何通过优化工作流程，让员工的工作更聚焦、更有效率，减少不必要的干扰？我特别期待书中能够分享一些关于丰田如何通过全员参与，持续改进人才管理体系的经验。毕竟，精实生产的核心在于全员参与，而人才管理也应该如此。我希望这本书能够给我带来一些新的视角，让我看到如何能够更有效地利用和发展我们团队的每一份才华，避免资源的浪费，并最终实现企业效益的最大化。这本书听起来就像一本实用的指南，能够帮助我们找到解决人才管理难题的钥匙，让我充满了期待。
评分前两天陪朋友去书店，一眼就看到了《丰田人才精实模式》这本书，它散落在一些管理类的书籍中间，但封面设计却有一种独特的存在感，让人忍不住想拿起来翻翻。我本身对管理学算不上是专家，但对于提升工作效率和团队效能总是有着浓厚的兴趣。我们公司目前正处于一个转型期，面临着很多挑战，其中最重要的就是如何让现有的团队发挥出最大的潜力。我一直觉得，“精实”这个概念，不光是用在生产线上，在人员管理上同样适用。如果能让每个人才都“精实”地发挥作用，减少内耗，那将是多么强大的力量！我很好奇，丰田是如何在人才培养和管理方面做到“精实”的？是不是会介绍一些具体的培训体系，能够让员工快速掌握必要的技能，并且能够适应不断变化的工作需求？又或者，它会探讨如何通过优化工作流程，让员工的工作更聚焦、更有效？我猜书中可能会有很多关于“全员参与”的理念，毕竟精实生产的核心就是让每个人都成为问题解决者。我希望这本书能给我一些启发，让我思考如何在我们公司内部，建立一种鼓励员工主动思考、主动改进的文化，让大家不仅仅是执行者，更是创新的参与者。我期待书中能够提供一些实用的工具或者方法论，帮助我更好地理解和实践“人才精实模式”，从而提升我们团队的整体竞争力，迎接未来的挑战。
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