具体描述
华文管理学新里程碑
全球竞争下不懂用「劲」经营，连A+巨人也会倒
台湾企业5年内再上不来，绝对会下去！
劲争4大原理！
所有竞争，都从变动开始；所有变动，都靠「劲争」胜负。
就连组织也无法对抗万有引力，在环境变动中老化灭亡，
对抗共亡宿命，企业必须聚焦、顺时、弹性，
在关键的屈折上，劲爆2 9倍竞争优势！
从中华文化的既有资产，淬鍊独步全球的决胜优势
本书特色
1.从一个中文字，演绎出管理学发展上，写新页的原创性思考。
2.自认内行者，请先看第一部观念，体会用劲经营的门道，扎深劲争的厚底子。
3.自认外行者，请先看第二部案例，感受商场较劲的热闹，边看故事边领悟。
作者简介
刘顺仁
台湾大学经济学系学士、美国匹兹堡大学会计学博士，曾任美国马里兰州立大学助理教授，现为台湾大学会计学系暨研究所教授。
刘教授于大一时修习初等会计学后，因感觉会计是一繁琐枯燥的学门，发誓这辈子再也不碰会计课程。1985年于匹兹堡卡内基美隆大学攻读博士时，由于该校强调科际整合，加上跨系所修课的缘故，一位会计学博士生让他勐然发现会计有趣又实用，因而「改行」，并发愿这辈子竭尽全力把会计学教得活泼精采。近年来，刘教授致力于结合中华文化中「劲争」之学的传统与西方绩效管理的工具，创造出适合华人企业的管理系统。
刘教授的主要研究兴趣为策略性财报分析、策略性成本管理、绩效评估制度对经理人行为及企业绩效之影响等。刘教授于台大管理学院及EMBA开设多门课程，包括：策略性绩效管理、医疗产业价值管理、成本与管理会计学、管理会计专题研讨、欧洲产业与经济发展、竞争力与绩效管理、竞争力的个体经济基础及生物科技产业管理等课程。
读者可利用以下电子邮件信箱与作者联络：sliu@management.ntu.edu.tw
著者信息
图书目录
推荐序——透过心灵的眼看管理世界 许士军
推荐序——如入知识宝山，不愿停止琢磨 柯承恩
序论——永无止劲
第一部 什么是劲
第一章 疾风知劲草
「劲」该如何中翻英
光武中兴靠劲草
金融风暴中的头号劲草
最动态的劲草
诚，要听其「言」、观其「成」
网路世代最「诚」的创业家
劲草千万不要Mentally Lazy
第二章 西进上进，全靠冲劲
要「西进」也要「上进」
美国的西进
美国的上进
台湾正新轮胎西进、上进并行
上帝的陆战队500年冲劲不坠
半世纪的诚臣爱默生电器
台达电如何与爱默生较劲
第三章 劲争四大原理
原理一：对抗共亡原理
原理二：弹性原理
原理三：顺时原理
原理四：聚焦原理
外一章 由懂劲到用劲
第二部 如何用劲
第四章 区折即是杀戮
葛洛夫最懂王羲之
大象跳舞要转型创新，也要节流
沃尔玛稳健中隐藏屈折
电路城走入永夜城
IC产业的屈折杀戮
成本优势是通路商的防炸钢板
寻求最佳成本线屈折
停顿是为蓄积变革的动能
第五章 最美的心是放心
找回放心，就美
京瓷美丽之心是让员工放心
丰田汽车最难熬的52秒
杜邦用200年追求工安可以放心
奇异稽核操守让主管值得放心
瑞典食管局要让民众吃得放心
王守仁与利玛窦锻鍊美丽的心
美丽的心啊
第六章 不废江河现金流
山姆大叔的流动性冻结啦！
失控的现金流像癌症
企业的血液——自由现金流
稻盛和夫的现金相扑论
国美电器停牌教训
李嘉诚有条现金敏感神经
第七章 简单、轻灵、多变化
复杂是敌人
利丰集团「不拥有」才能最轻灵
宏□的减法运动
京瓷的阿米巴式管理
奇异勤练巴哈多主旋律功夫
简单却多变化最有劲
第八章 一举动处处联结贯串
建立充满整劲的战斗团队
协同合作别忘了有成本
联结贯串、活化潜在资产
内外因素都能轻易破坏整劲
恐怖组织的恐怖劲争
第九章 由听劲到得机得势
听见微小的需求与竞争
用五力分析听出竞争杀伤力
占得时机与趋势
运用寸劲得机
对手失衡，四两就可拨千金
第十章 任真的企业最有劲
是「任真」，不只是「认真」！
从陶渊明诗学劲争
胸怀大爱的经理人最任真
标哥、凡赛斯与温士顿
积习是危险的「任真」
最理性、效率的表镇拉绍德封
结语 劲争与动态竞争的三大课题
致谢 见好花须一笑
图书序言
序论
永无止劲
在动态竞争的环境中，用劲之道就是决胜之道。
2006年9月6日，我到芬兰赫尔新基（Helsinki）市郊的Nokia总部参访，由朱卡（Jukka）替我做简报，并一起讨论通信产业竞争的问题。朱卡坦率地做了好几个预言：
■ Nokia会面对强大的竞争压力，但仍然会大幅领先其他手机同业。
■ Motorola是具有强大全球研发与行销能力的竞争对手，也是Nokia未来最大的威胁。
■ Samsung是匹黑马，但它的手机全球市占率，一直无法突破5%。这代表Samsung还欠缺有效进行全球手机竞争的能力。
■ BenQ怎么会去併购西门子的手机部门呢？太恐怖了，一定会出大问题！德国人的思考逻辑，只适合做汽车、医疗仪器这种精密稳重的东西，根本不适合做手机这种变化快速的消费性产品。
朱卡的预言，对一半，错一半。对的是：Nokia还是全球手机产业的领导厂商，拥有约40%的市占率，却霸气不再。2006年9月底，BenQ的西门子购併案，就以认赔330亿台币收场。错的是：Motorola的手机业务一蹶不振，连老二都做不成。而被Nokia看扁的Samsung，手机市占率一路冲高，已经取代了Motorola的产业地位。而在我们当时的讨论中，从来没有出现过苹果及HTC（宏达电）。
由下图Nokia、Motorola、HTC市场价值的变化，可以看出手机产业这4年来的剧烈变化。叫人讶异的是，2010年底，HTC的市场价值，居然已经超过Motorola。在2010年第2季，全球手机的出货量与营业额的前两名，都是Nokia与Samsung，Motorola则分别位居8、9名。而以手机平均单价而言，前两名分别是苹果的iPhone和HTC的各款手机。
才不过4年时间，Nokia和Motorola疲态已露，竞争优势大幅衰退，亚洲的Samsung与HTC则快速崛起。而通信技术原本领先台、韩的日本厂商，除了Sony-Ericsson外，其他的都不在竞争版图之内。我好奇地请教日本学界的朋友，他们尴尬地说：「日本的移动通信市场被NTTDoCoMo（日本移动电信）吃得死死的。DoCoMo分配订单给各大手机厂商，人人有单，个个赚钱，谁有诱因到国外打天下！」我开玩笑地说：「孟子有句名言：『生于忧患，死于安乐』，真是一点都没错。一位HTC的高阶主管曾经对我说，如果不到全球抢订单，HTC什么都没有！」
手机产业的变化，是动态竞争杀戮战场的缩影。在动态竞争中，没有不能动摇的长期竞争优势。市场中的竞争者，透过一连串攻击与回应的战斗行动，快速攻占市场，扩大已有优势，进而击败对手。由于竞争优势经常是短暂、脆弱的，如何让竞争对手无法察觉自己的攻击企图与作为，进而无法反击，或延迟反击，变成是动态竞争中思考的重点。例如，被新竞争对手严重打击的Nokia与Motorola也在准备下一轮的攻防，未来仍有改变相对优势的机会。
在动态竞争中的用劲之道，我把它叫做「劲争之学」。在本书中，除了阐述中华文化中对用劲累积的智慧外，我将进一步由西方绩效管理的角度，阐述「劲」在动态竞争中所扮演的关键角色。
「疾风知劲草」的启发
2008年夏天，我申请美国国务院的傅尔博特奖学金（FulbrightScholarship），赴美进行为期半年的进修。才到美国没多久，金融风暴就席卷全世界。有一次，我尝试着向美国友人说明「疾风知劲草」这句古语的涵义，却被「劲」如何恰当的翻译成英文所困惑。此后的两年，「劲」这个字，竟意外地成为启发我思考管理问题的工具。
近十多年来，中文管理书籍，几乎快要变成应用「力」学的大成：国家追求竞争力、环境要永续力、企业崇尚执行力、个人提升专业力……。不管原文是什么，翻译时都用「力」结尾已经蔚为风潮。「力」字当道，我彷彿听到「劲」的抗议─力只是基本招式，劲才是上乘武功。
透过这本书，我想和读者分享对「劲」的思考心得。作为一个「劲争之学」谦卑的学生，我深信，不懂劲，就无法在险峻的动态竞争中生存；不练劲，就辜负2008年全球金融风暴的教训；光有人才、没有劲才，就会失去由A到A+的机会。
劲才比人才更珍贵
「疾风知劲草」这句话最早出现在史书，语出称帝前的刘秀（东汉光武帝，西元前6年~元57年）。刘秀在河北作战时，一度陷入困境。某天，他感性地对大将王霸说：「从颖川县开始追随我的几十个人，现在全都离开我了，只有你还留下来，继续与我奋斗，真是『疾风知劲草』啊！」（《后汉书》第20卷）「疾风知劲草」，起源于刘秀对王霸忠诚的感动。
但汉光武帝刘秀说「疾风知劲草」，只把话说了一半，另一半，由唐太宗李世民（西元599年~49年）来补全。贞观9年（西元635年），一次唐太宗感慨万千地回忆，当年他为打下大唐江山立下大功，却陷入不容于兄弟，见疑于父亲的困境。而在这场帝位争夺的危机中，大臣萧瑀（西元575年~48年）：「不能用厚利诱惑他，也无法以刑戮恐吓他，真是一个社稷之臣啊！」（《贞观政要》卷5）于是，唐太宗赋诗一首，大大地称赞萧瑀：「疾风知劲草，板荡识诚臣。」「板荡识诚臣」，起源于李世民对萧瑀在庞大的压力下，仍然敢讲真话的感动。而善用诚臣，打造一个「言而能成」的A+国家，成为创造贞观之治的关键因素。至此，中华文化对于「疾风知劲草，板荡识诚臣」算是有了完整的概念，而劲才也成为组织对人才最高的期待。
由此不难看出，经营团队若希望不论经济繁荣或萧条（板荡），都能忠于对股东的承诺（诚臣），那么「忠诚」的先决条件外，必须设法让组织维持强健的企业体质（劲草），才禁得住动态竞争的无情考验。
劲必须既「柔」且「整」
在东汉之前，「劲」和「强」基本上是同义字，指的是「有力量」。但是，孔子和孙子两大思想家，对当时一般人所理解的「劲」，各自提出深刻的批评和反省。
孔子对劲的讨论，是为了纠正弟子子路太过强调血气之勇的偏差，因此特别强调心灵看似柔和却不屈不挠的力量。具体来说，孔子认为，「劲」是对于未知心存敬畏，对于自己勤于反省，并且能够想出好方法把事情做成的积极心态。（临事而惧，好谋以成。语出《论语》〈述而篇〉）而在《中庸》一书中，孔子更教人从4个层面来练劲：
（1）和气待人，融于团体，但拥有独立思考的能力（和而不流）。
（2）理智与情绪保持平衡、心灵清明，避免自我中心的偏见（中立而不倚）。
（3）处于顺境时，不改变还没成功时的初衷（国有道，不变塞）。
（4）处于固穷时，仍能保持平生所严守的正道（国无道，至死不变）。
我把孔子对劲的修正叫做「柔」劲；「柔」劲让心灵有弹性、能抗压。
而「劲」这个字，在《孙子兵法》中就更显具体了，指的是士兵的体力「强健、精壮」。孙子谈的「劲」，其实是一个极深刻的反讽。孙子提出警告，在追求军事利益的过程中，士卒体力的差异，会造成行军速度极大落差（劲者先，疲者后。语出《孙子兵法》〈军争篇〉）。当只有1/10的兵力可以到达战场时，战果就全凭运气。运气好时，刚巧碰上敌人不备，便可以杀他个措手不及、落花流水；运气不好时，会落得自己主帅被擒、全军覆没。为了避免这种力量不均衡所造成的险境，《孙子兵法》中强调的「劲」，着重于建立组织整体的力量。
我把孙子对劲的修正叫做「整」劲；企业的「整」劲更难练，因为业务、财务、资讯等部门性质各不相同，要整合起来发挥统合战力，复杂度更高。
高明的用劲之道，必须既「柔」且「整」，缺一不可。
汉字是宝贵的潜在资产
我认为，台湾企业若想更上一层楼，不能只是在成本控制、供应链管理等议题上下功夫，我们需要企业文化上的「上进」，学会把核心价值转换成业绩与利润。而锻鍊这种「上进」之道的妙方，是回归自身文化传承中的精华。文字是文化的缩影，汉字则是中华文化的精华，在本书写作过程中，汉字对我极有启发。
有趣的是，我发现科技产业的发展趋势，愈来愈像老祖宗建构汉字的基本原理─汉字是最古老、最耐用的图像式沟通介面（graphicsbased interface）。例如：你如何对一个没有见过刀子的人，说明「刃」这个字所代表的意涵呢？最简单的方法，就是直接拿一把刀子，放在他面前（这就是「象形」），然后用手指指着刀最锋利的部位（这就是「指事」）。「刃」这个字中的这一「点」，其实就是手指头指的位置。
事实上，这不就是苹果iPhone所设计出来的人机介面吗？iPhone中所有的应用程式，在手机萤幕上以一个个图示（icon）排开（这就是「象形」），我们只要用手指，指任何一个想进入的应用程式就可以操作（这就是「指事」）。由于这是人类最基本、最直觉的沟通方式，无怪乎iPhone会大受欢迎。其实，苹果不是工程师挂帅的科技公司，而是以消费者体验为核心的设计公司，这种「舍己从人」的态度就是「柔」。苹果整合复杂软、硬体的努力，就是要以简单、优雅、丰富的产品，创造令人惊艳的体验，这种「化繁为简」的能耐就是「整」。
苹果就是西方世界中的用劲高手，而苹果这种设计理念，其实早就在汉字中具体实践。
我用下面3种方法，和「劲」这个字互动：
■ 分析：「劲」可以拆解成几个小部分，每一个部分都有其意义。例如，在第1章中，「劲」来自于水流变化时产生的风险与机会，这与儒家柔劲的观念吻合。
■ 拉扯：当各个部分组成一个「劲」字时，它就是一个不可分割的个体。在第2章及第3章中，透过「拉扯」劲这个字，会出现「弓」的意象，「弓」是整体力量极好的说明，这与兵法中所讨论整劲的观念吻合。
■ 旋转：当把「劲」字做逆时针方向旋转时，「劲」提醒我们，要透过绩效管理体系，让企业做到惟精惟一、灵活变化，以因应动态竞争中复杂的攻防需求。对此，本书在第4章到第10章中，将提出7种用劲的方法。
汉字是我40多年的老朋友，但过去我极少深入思考它的意涵。透过把玩「劲」这个字的经验，我更加相信，创新其实可以来自于个人或企业内部的潜在资产（hidden assets）或闲置资产（idle assets）。
劲争四部曲
过去几年，我出版了3本管理书。虽然每本书都有它关怀的主题，但是整合起来看，这些书有一贯的思考脉络，共同形成「劲争四部曲」。
一部曲：劲的外在衡量：《财报就像一本故事书》（2005，2007）
除了介绍基础的财报观念之外，这本书以沃尔玛的成长与竞争，作为讨论财报分析的主轴。我认为，劲的外在衡量，表现在财报中「3条线」长期的发展。这3条线分别是「顶线」（top line，指的是收益）、「底线」（bottom line，指的是净利）及「血线」（blood line，指的是现金流）。而书中具体地将企业竞争中攻击与回应的影响，透过财报数字进行一对一的比较（例如：Walmart对比kmart、Dell对比HP等）。
二部曲：劲的内在基础：《管理就像一部好电影》（2006）
力是劲的基础，这本书讨论的主题，是企业内部管理活动的9种基本力量，我之为「金字塔9大绝招」。金字塔是一个三角形，而三角形就是Δ（delta），代表变化。在中国的武学中，特别喜欢用三角形来解释动态竞争。三角形以重心进行旋转会画出圆形，代表轻灵变化，不承受对手之力，这是防守之道；当三角形的锐角向前挺进，代表聚集全部力量，打击在对手的某一点，这是攻击之道。前两本书合起来看，不妨称做「决胜─在看得见的地方」。因为它们的主要材料，来自于财务会计学和管理会计学，而书中讨论的重点，围绕在可以衡量的关键成功因素上面（Key Success Factor, KPI）。
三部曲：劲的绩效管理：《决胜，在看不见的地方》（2008）
发明作业成本制（Activity-Based Costing）和平衡计分卡（Balanced Scorecard）的管理大师凯布兰（Robert Kaplan），曾提出这样子的警告：「你衡量什么就会得到什么；但当你得到时，却又发现那不是你一开始想要的。」因为企业的关键管理活动中，有些是容易衡量的（例如，营收、获利、现金流量等），有些则非常难以衡量（例如，诚信、团队精神、荣誉感等）。重视KPI的流弊是，容易把绩效管理的重心和实际的薪酬奖金，放在「看得见」的指标上，忽略了「看不见」的关键活动，最后反而使长期绩效恶化。2008年，我针对这个问题，撰写了《决胜，在看不见的地方》，补充前两本着作中未能充分讨论之处。「决胜」的重点，是以绩效制度引导企业活动，平衡地把努力放在「看得见」与「看不见的地方」。
以出版的次序而言，本书是我管理着作的第四部曲；但以思考的连续性而言，这是我思考「劲争之学」的第4章。作为一个管理学永远的学生，如何在维护人性尊严与自由的基础下，兼顾管理哲学与系统性的细部执行方法，为个人及企业创造最大的生产力，是我思考与写作的重点。
我深信，在动态竞争中，永无止「劲」的自我反省，修练既「柔」且「整」的用劲之道，就是决胜之道。
图书试读
疾风知劲草
在动态竞争的环境中，「力」只能让你到A，「劲」才能让你到A+。
2008年8月8日晚上，时报出版替我举办了《决胜─在看不见的地方》的新书演讲会。4天后，我就飞往美国密苏里（Missouri）州的圣路易市（City of St. Louis），展开为期半年的进修。
为什么到圣路易？那是因为挚友罗迈斯教授（James Romeis）恳切的唿唤：「顺仁，过去3年，你都到美国东部的哈佛大学商学院进修，而美国西部的各大城市，你也去过很多遍了。相信我，如果不把握这次休假的机会，你这一辈子都不会到美国中部来。」我被说服了。在台大校方与罗迈斯的推荐下，我拿到美国国务院的「傅尔博特」奖学金（Fulbright Scholarship）。赴美前，罗迈斯一再向我保证：「圣路易没有美东或美西大城市的繁华。但是，你会享受到美国中部独特的平静生活！」
「平静？才怪！」事后回顾，我那时正不知不觉地航向美国「地狱10年」中（The Decade from Hell），最后、也最狂暴的一个乐章。而历史悠久、精采丰富的「劲争之学」，也悄悄地向我开启大门。
「劲」该如何中翻英
这本书的起点，是2008年10月16日。那天早上，我刚进研究室，罗迈斯就过来串门子：「顺仁，看到今天巴菲特（Warren Buffett）的读者投书了吗？」罗迈斯把《纽约时报》摊在我的书桌前。
那段时间，几乎天天都是坏消息。
2008年9月15日，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒闭，道琼工业指数暴跌504点；2008年9月29日，布希总统（George W. Bush）提出的美国股市挽救计画，在参议院被否决。道琼工业指数暴跌777.68点，创下历史上最大单日跌幅。
巴菲特文章的标题很耸动─「我正在大买美国」（Buying American. I Am.）。投书很短，不到800个字，我很快扫瞄一遍：「巴老先生说他的投资原则一点都没改变：『当其他人都贪婪时，你要警戒；当其他人都警戒时，你要贪婪。』虽然他不知道股市的最低点在哪里，但现在连投资老手都惊慌不已，该要进场了。」
罗迈斯开玩笑地说：「这一次，巴老先生可是把一世英名给赌上了，他的投资判断会不会闹笑话，再过一阵子就知道了。套用他老人家自己的名言：「退潮时就知道是谁光着屁股了。」
我笑着说：「中国有类似的说法，但是文雅得多，我们会说『疾风知劲草』。」我随口翻译：「Strong wind tests the force of grass.」嗯，不对，这岂不是翻成：「强风知力草」。搜尽枯肠，急出一头汗，最后我勉强挤出这个版本：「Gust testifies the resilience of grass.」Gust指的是强而短的阵风。会想起这个字，是因为曾在荷兰阿姆斯特丹的国家艺廊（Rijksmuseum Amsterdam）中，看过范德费尔德（Willem van de Velde the Younger, 1633-1707）一幅帆船对抗海上飓风的画，印象非常深刻，那幅画就叫做The Gust。而「resilience」的意义很广：在物理学上，指的是弹力；在心理学上，指的是从重大心灵创伤恢复正常的能力。
但，我突然有一种触电的感觉。「resilience」就能涵盖「劲」的意涵吗？「劲」与「力」有什么差别？为什么力往往含有负面意义（暴力、蛮力……），而劲几乎都是正面的含义，甚至连「傻劲」也不算是贬抑？而中华文化中传承已久「劲」的概念，又如何能与西方管理学相结合，成为动态竞争中的有效工具？
我的心像竖琴，「劲」这个字，像是撩拨琴弦的手指。
用户评价
说实话，当我看到“华文管理学新里程碑”这个副标题的时候，心里其实是抱有一点点审慎的期待的。“里程碑”的意义非凡，它代表着一个重要的转折点，一个全新的开端。我们都知道，管理学作为一门学科，很多理论和框架都源自西方，虽然这些理论具有普遍性，但在实际应用中，往往需要结合当地的文化、历史和社会背景进行调整和创新。我一直觉得，我们华文世界有自己独特的管理智慧，比如重视人际关系、强调集体主义、注重长期发展等等，这些特质在西方的管理理论中可能很难找到完全对应的解释。如果《劲争：决胜两岸》这本书能够真正挖掘和提炼出这些“华文特色”，并且将其上升到理论的高度，形成一套可以被广泛认同和应用的管理体系，那将是对华文管理学的一大贡献。我希望能看到书中不仅仅是案例的堆砌，而是有深度的理论构建，能够引领我们走出一条具有本土特色的管理学发展道路。
评分从我个人的职业经验来看，管理并非一成不变的公式，它更像是一门艺术，需要根据时势的变化不断调整和创新。尤其是在“两岸”这个特殊的语境下，两地的经济发展阶段、市场环境、人才结构乃至企业文化都存在显著的差异，要在这样的背景下实现“劲争”并“决胜”，绝非易事。我特别关注这本书是如何将理论与实践相结合的。是仅仅停留在理论层面的探讨，还是深入到企业一线，剖析具体的经营策略和管理手法？我期望它能提供一些实操性强的建议，比如在人才招募和培养方面，在品牌建设和市场营销方面，或者是在企业并购和战略联盟方面，都能给出一些具有启发性的思路。尤其是在当前充满不确定性的全球经济形势下，能够拥有一本既能指导实战，又能提升理论认知，同时又能深刻理解两岸经济复杂性的著作，对我来说，将是极具价值的。
评分这本书的出现，让我联想到了过去这些年，大陆经济的飞速发展以及随之而来的管理变革。我记得我刚开始工作的时候，很多大陆的企业都还在学习台湾的模式，但现在，情况似乎有了很大的变化。反观台湾，虽然我们拥有成熟的市场经济和精细化的管理经验，但在面对大陆庞大的市场体量和快速的创新能力时，有时也会感到一丝压力。所以，“决胜两岸”这个概念，听起来就充满了张力，它不仅仅是简单的竞争，更是一种如何在差异化中寻找共赢、如何在相互学习中实现超越的策略。我非常好奇作者是如何将这两个截然不同但又紧密联系的经济体，进行精密的剖析，并且找出其中的“劲争”之道。是基于宏观经济的分析？还是微观的企业案例？亦或是文化和制度层面的深层探讨？这本书的价值，或许就在于它能否为我们提供一个全新的视角，去理解和应对两岸经济格局的变化，并且从中找到属于我们自己的“决胜”之道。
评分一直以来，两岸的经济发展和管理模式总在被拿来比较，但真正能深入浅出、又能触及本质的书籍却不多。这次看到《劲争：决胜两岸，华文管理学新里程碑》这个书名，就觉得挺有意思的。毕竟，“劲争”这两个字，本身就带着一股拼劲和力量，尤其是在强调“决胜两岸”的语境下，让人好奇作者究竟是如何解读这股竞争力的。我一直觉得，台湾的管理学界虽然底蕴深厚，但有时会过于强调西方理论的引入，而忽略了本土的实践和经验。如果这本书能够结合两岸的真实案例，提炼出具有华文特色的管理哲学，那无疑是填补了一个重要的空白。特别是“新里程碑”的提法，虽然有些大胆，但也暗示了作者对本书价值的自信，让我非常期待它能否真正地为华文管理学的发展贡献一份力量，尤其是在当下全球化与区域化交织的复杂环境中，如何在全球舞台上“劲争”，这本身就是一个极具挑战的课题，我希望书中能找到一些启发性的答案。
评分“劲争”这两个字，总能唤起我内心深处的那股不服输的劲头。在台湾，我们经历了经济的起飞，也面临着产业升级的挑战，如何在激烈的市场竞争中保持优势，并且不断突破，一直是我们思考的重点。《劲争：决胜两岸》这个书名，精准地击中了当下许多台湾企业家的痛点和期盼。我很好奇，作者在书中会如何阐述“劲争”的内涵？它是一种战略性的定位？还是一种内在的驱动力？又或者是两者兼而有之？而“决胜两岸”更是点出了核心问题，这意味着作者不仅要分析两岸的经济动态，更要提供一种可以实现“胜出”的路径。我希望这本书能带来一些耳目一新的观点，帮助我们跳出固有的思维模式，以更广阔的视野和更创新的方式去应对挑战，最终在两岸的舞台上，乃至全球的舞台上，赢得属于自己的位置。
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