具體描述
全球最受歡迎通訊軟體LINE首度公開成功之道！
深入剖析LINE的産品開發、用人哲學、經營之術
深入剖析LINE的産品開發、用人哲學、經營之術
Simple 你的成功之道
不需要計劃 不必共享資訊
不必提高士氣 不追求差異化 不以創新為目標
將100%的力量，用在1%最重要的事情
★日本Amazon暢銷書排行榜商業書類第一名
LINE成功的原因，不在它與眾不同
而是因為它簡單，且完全符閤市場需求
麵對網路時代的瞬息萬變，縝密的規劃和操練不再奏效
你要如何站穩腳步、掌握未來？
LINE前任CEO森川亮首度公開經營法則________
簡化思考，拋開所有錶麵的需求
商業的本質就是持續提供使用者真正想要的東西，
首先，必須找到有能力也有熱情滿足消費者需求的高手，
同時，還要打造能夠讓高手盡情發揮的環境，
此外，一切都不需要，都應該捨棄！
企業經營者必讀！
SIMPLE簡單，就是LINE的成功之道！
LINE不需要大人物 因為有權力的上位者往往不懂第一綫的真實狀況！
LINE不製訂計畫 因為按錶操課，隻會讓員工疏於應變！
LINE不追求差異化 消費者要的不是「差異」，而是産品價值！
LINE不追求創新 而是專注於滿足眼前的消費者需求！
所有上班族必讀！
SIMPLE簡單，就是你的成功之道！
毋需追求金錢與名聲 因為這兩者皆會阻礙你成長！
毋需察顔觀色 比起職場內的壓力，你更該怕的是消費者！
毋需成為專傢 一味追求技術上的精進，隻會脫離工作的本質！
毋須害怕不安 正因未來充滿未知數，所以纔有無限可能
著者信息
作者簡介
森川亮 Akira Morikawa
一九六七年生於日本神奈川縣。一九八九年自築波大學畢業後，任職於日本電視颱。由於從小學習音樂，希望參與音樂節目的製作，卻被分配到電腦係統部門，隨後開始認真學習電腦。受到網路興起影響，對網路商務産生興趣，參與成立網路廣告、影像發布、行動裝置、跨國播送等多種新事業。工作之餘取得青山學院大學研究所MBA學位。二〇〇〇年加入索尼，帶領發展寬頻事業的閤資企業，並獲緻成功。二〇〇三年加入HanGame Japan股份有限公司（後來的NHN Japan股份有限公司，現在的LINE股份有限公司），並在四年後奪下日本綫上遊戲市場第一名的寶座。成功帶領團隊開發齣全球最受歡迎的LINE APP。二〇〇七年擔任該公司的CEO兼社長。二〇一五年三月卸下LINE股份有限公司CEO兼社長一職，轉任顧問。同年四月成立經營網路影音媒體的C Channel股份有限公司，擔任CEO兼社長。
譯者介紹
莊雅琇
日本法政大學大學院畢業。現為專職譯者，另譯有《賺錢力：影響你未來二十年的謀生關鍵》、《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》、《讓孩子什麼問題都不怕》、《原始人飲食法：吃基因最需要的食物》、《道歉的藝術》等。
森川亮 Akira Morikawa
一九六七年生於日本神奈川縣。一九八九年自築波大學畢業後，任職於日本電視颱。由於從小學習音樂，希望參與音樂節目的製作，卻被分配到電腦係統部門，隨後開始認真學習電腦。受到網路興起影響，對網路商務産生興趣，參與成立網路廣告、影像發布、行動裝置、跨國播送等多種新事業。工作之餘取得青山學院大學研究所MBA學位。二〇〇〇年加入索尼，帶領發展寬頻事業的閤資企業，並獲緻成功。二〇〇三年加入HanGame Japan股份有限公司（後來的NHN Japan股份有限公司，現在的LINE股份有限公司），並在四年後奪下日本綫上遊戲市場第一名的寶座。成功帶領團隊開發齣全球最受歡迎的LINE APP。二〇〇七年擔任該公司的CEO兼社長。二〇一五年三月卸下LINE股份有限公司CEO兼社長一職，轉任顧問。同年四月成立經營網路影音媒體的C Channel股份有限公司，擔任CEO兼社長。
譯者介紹
莊雅琇
日本法政大學大學院畢業。現為專職譯者，另譯有《賺錢力：影響你未來二十年的謀生關鍵》、《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功？》、《讓孩子什麼問題都不怕》、《原始人飲食法：吃基因最需要的食物》、《道歉的藝術》等。
圖書目錄
推薦文 簡單思考並不簡單 鄭緯筌
簡單思考就是突破框架的金鑰 張天立
前言
第一章 商場不是「戰場」
1「熱忱」纔是成功的要件
帶著使命感，極力滿足使用者的需求
2商業的本質是什麼？
「需求者」與「供應者」的生態係統
3商場不是「戰場」
該在意的不是敵手，而是使用者
4經營不是「管理」
自由纔是創新之本
5不以「錢」為齣發點
必須專注於價值的創造
6公司應以「人」為本
高手會吸引高手
第二章 發揮自己的「感性」
7工作是自己爭取來的
把「想做的事」當成工作
8不追求「名與利」
經常置身於能確實感受到成長的環境
9工作艱辛是必然的
能體會開花結果的「幸福」，纔是專業
10發揮自己的「感性」
不必迎閤公司或上司
11不必「察言觀色」
使用者的批判，比職場的批評更可怕
12不要當「專傢」
努力，決不可偏離本質
13從「一無所有」開始磨練
人總是在缺乏資源時，纔懂得思考
14經過深思熟慮，纔會有「把握」
深思熟慮卻失敗，將是成功之母
15享受「不安」
未來充滿未知數，所以纔有無限可能
第三章 「成功」就是不斷捨棄
16不要把公司變成「動物園」
打造一傢鼓勵員工創造成績的公司
17「成功」就是不斷捨棄
提高自身市場價值的唯一方法
18有話「直說」
語意不清隻會搞砸工作
19愈優秀的人，愈不會「吵架」
堅持「爭一口氣」的人，注定失敗
20「人事評量製度」力求精簡
愈是復雜反彈也愈大
21公司不是「學校」
獨立自主是教不來的
22不必提高「士氣」
沒有乾勁的人稱不上專業
第四章 不需要「大人物」
23不需要「大人物」
真正的領導者，會用自己的夢想打動彆人
24不需要「掌控」
現場人員就是最高決策者
25商業不需要「人情」
不要建立「依賴結構」
26不要具體化「經營理念」
徒具形式的理念會毀掉公司
27不規劃「願景」
與其預測未來，不如專注當下
28「戰略」一定要精簡
難以理解的指示，會使現場人員陷入混亂
29一味守成便無法進攻
下定決心捨棄「過往的成就」
第五章 無謂之事一概不做
30不需要「計劃」
就是因為有計劃，纔不懂得變通
31不需要「行政管理人員」
不要區分計劃者與執行者
32光靠「製度」無法成功
標準程序會破壞創造性
33不需要「規定」
捨棄所有阻礙效率的事物
34不必召開「會議」
排除想增加會議的「人」
35不必「共享資訊」
知道太多無謂資訊隻會自尋煩惱
第六章 不以「創新」為目標
36不追求「差異化」
使用者追求的不是「不同」，而是「價值」
37不以「創新」為目標
腳踏實地麵對眼前的需求
38將「品質×速度」發揮到極限
捨棄創作者的自我滿足
39由「設計」主導
以使用的方便性為優先
40使用者不會告訴你「答案」
深入瞭解使用者的心聲，再自行思考
結語
簡單思考就是突破框架的金鑰 張天立
前言
第一章 商場不是「戰場」
1「熱忱」纔是成功的要件
帶著使命感，極力滿足使用者的需求
2商業的本質是什麼？
「需求者」與「供應者」的生態係統
3商場不是「戰場」
該在意的不是敵手，而是使用者
4經營不是「管理」
自由纔是創新之本
5不以「錢」為齣發點
必須專注於價值的創造
6公司應以「人」為本
高手會吸引高手
第二章 發揮自己的「感性」
7工作是自己爭取來的
把「想做的事」當成工作
8不追求「名與利」
經常置身於能確實感受到成長的環境
9工作艱辛是必然的
能體會開花結果的「幸福」，纔是專業
10發揮自己的「感性」
不必迎閤公司或上司
11不必「察言觀色」
使用者的批判，比職場的批評更可怕
12不要當「專傢」
努力，決不可偏離本質
13從「一無所有」開始磨練
人總是在缺乏資源時，纔懂得思考
14經過深思熟慮，纔會有「把握」
深思熟慮卻失敗，將是成功之母
15享受「不安」
未來充滿未知數，所以纔有無限可能
第三章 「成功」就是不斷捨棄
16不要把公司變成「動物園」
打造一傢鼓勵員工創造成績的公司
17「成功」就是不斷捨棄
提高自身市場價值的唯一方法
18有話「直說」
語意不清隻會搞砸工作
19愈優秀的人，愈不會「吵架」
堅持「爭一口氣」的人，注定失敗
20「人事評量製度」力求精簡
愈是復雜反彈也愈大
21公司不是「學校」
獨立自主是教不來的
22不必提高「士氣」
沒有乾勁的人稱不上專業
第四章 不需要「大人物」
23不需要「大人物」
真正的領導者，會用自己的夢想打動彆人
24不需要「掌控」
現場人員就是最高決策者
25商業不需要「人情」
不要建立「依賴結構」
26不要具體化「經營理念」
徒具形式的理念會毀掉公司
27不規劃「願景」
與其預測未來，不如專注當下
28「戰略」一定要精簡
難以理解的指示，會使現場人員陷入混亂
29一味守成便無法進攻
下定決心捨棄「過往的成就」
第五章 無謂之事一概不做
30不需要「計劃」
就是因為有計劃，纔不懂得變通
31不需要「行政管理人員」
不要區分計劃者與執行者
32光靠「製度」無法成功
標準程序會破壞創造性
33不需要「規定」
捨棄所有阻礙效率的事物
34不必召開「會議」
排除想增加會議的「人」
35不必「共享資訊」
知道太多無謂資訊隻會自尋煩惱
第六章 不以「創新」為目標
36不追求「差異化」
使用者追求的不是「不同」，而是「價值」
37不以「創新」為目標
腳踏實地麵對眼前的需求
38將「品質×速度」發揮到極限
捨棄創作者的自我滿足
39由「設計」主導
以使用的方便性為優先
40使用者不會告訴你「答案」
深入瞭解使用者的心聲，再自行思考
結語
圖書序言
不追求「差異化」
使用者追求的不是「不同」，而是「價值」
不追求「差異化」－－。
這是我的想法。
因為差異化不是商業本質所在。
歸根究柢，什麼是差異化？
根據字典的解釋，指的是：「突顯自己與彆人的不同之處。」也就是強調與其他産品的差異，藉此創造競爭優勢。自傢産品與其他産品沒兩樣的話，確實沒有存在的意義，調查一下熱門産品，一定會發現它與其他産品明顯不同。
話雖如此，我並不認為追求差異化是正確的做法。
因為追求差異化的當下，就迷失瞭最重要的觀點。
思考如何形成差異化時，我們著眼的是什麼？
通常是成為標的物的産品，以及競爭對手，思考過程中並沒有為使用者著想。換句話說，愈想要追求差異化，恐怕隻會離使用者的需求愈遠。使用者需要的不是「不同」，而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話，再怎麼與眾不同，他們也不會多看一眼。
網路商業的曆史也告訴我們這一點。
當年雅虎（Yahoo!）與樂天等入口網站經營得非常成功，許多企業也紛紛跟進，提供類似的服務，亦即所謂的網路泡沫。但這些服務隨著泡沫崩解，絕大多數都消失瞭。
原因就是他們追求差異化。為瞭和雅虎或樂天等先驅有所區隔，增加瞭更多服務與功能，結果反而讓使用者覺得復雜難懂，成瞭不易使用的産物。再加上每一項服務的品質都很低，更新的速度也愈來愈慢，最後當然得不到使用者的支持。
使用者追求的不是「不同」，而是「價值」
不追求「差異化」－－。
這是我的想法。
因為差異化不是商業本質所在。
歸根究柢，什麼是差異化？
根據字典的解釋，指的是：「突顯自己與彆人的不同之處。」也就是強調與其他産品的差異，藉此創造競爭優勢。自傢産品與其他産品沒兩樣的話，確實沒有存在的意義，調查一下熱門産品，一定會發現它與其他産品明顯不同。
話雖如此，我並不認為追求差異化是正確的做法。
因為追求差異化的當下，就迷失瞭最重要的觀點。
思考如何形成差異化時，我們著眼的是什麼？
通常是成為標的物的産品，以及競爭對手，思考過程中並沒有為使用者著想。換句話說，愈想要追求差異化，恐怕隻會離使用者的需求愈遠。使用者需要的不是「不同」，而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話，再怎麼與眾不同，他們也不會多看一眼。
網路商業的曆史也告訴我們這一點。
當年雅虎（Yahoo!）與樂天等入口網站經營得非常成功，許多企業也紛紛跟進，提供類似的服務，亦即所謂的網路泡沫。但這些服務隨著泡沫崩解，絕大多數都消失瞭。
原因就是他們追求差異化。為瞭和雅虎或樂天等先驅有所區隔，增加瞭更多服務與功能，結果反而讓使用者覺得復雜難懂，成瞭不易使用的産物。再加上每一項服務的品質都很低，更新的速度也愈來愈慢，最後當然得不到使用者的支持。
圖書試讀
None
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