具体描述
全球最受欢迎通讯软体LINE首度公开成功之道！
深入剖析LINE的产品开发、用人哲学、经营之术
深入剖析LINE的产品开发、用人哲学、经营之术
Simple 你的成功之道
不需要计划 不必共享资讯
不必提高士气 不追求差异化 不以创新为目标
将100%的力量，用在1%最重要的事情
★日本Amazon畅销书排行榜商业书类第一名
LINE成功的原因，不在它与众不同
而是因为它简单，且完全符合市场需求
面对网路时代的瞬息万变，缜密的规划和操练不再奏效
你要如何站稳脚步、掌握未来？
LINE前任CEO森川亮首度公开经营法则________
简化思考，抛开所有表面的需求
商业的本质就是持续提供使用者真正想要的东西，
首先，必须找到有能力也有热情满足消费者需求的高手，
同时，还要打造能够让高手尽情发挥的环境，
此外，一切都不需要，都应该舍弃！
企业经营者必读！
SIMPLE简单，就是LINE的成功之道！
LINE不需要大人物 因为有权力的上位者往往不懂第一线的真实状况！
LINE不制订计画 因为按表操课，只会让员工疏于应变！
LINE不追求差异化 消费者要的不是「差异」，而是产品价值！
LINE不追求创新 而是专注于满足眼前的消费者需求！
所有上班族必读！
SIMPLE简单，就是你的成功之道！
毋需追求金钱与名声 因为这两者皆会阻碍你成长！
毋需察颜观色 比起职场内的压力，你更该怕的是消费者！
毋需成为专家 一味追求技术上的精进，只会脱离工作的本质！
毋须害怕不安 正因未来充满未知数，所以才有无限可能
著者信息
作者简介
森川亮 Akira Morikawa
一九六七年生于日本神奈川县。一九八九年自筑波大学毕业后，任职于日本电视台。由于从小学习音乐，希望参与音乐节目的制作，却被分配到电脑系统部门，随后开始认真学习电脑。受到网路兴起影响，对网路商务产生兴趣，参与成立网路广告、影像发布、行动装置、跨国播送等多种新事业。工作之余取得青山学院大学研究所MBA学位。二〇〇〇年加入索尼，带领发展宽频事业的合资企业，并获致成功。二〇〇三年加入HanGame Japan股份有限公司（后来的NHN Japan股份有限公司，现在的LINE股份有限公司），并在四年后夺下日本线上游戏市场第一名的宝座。成功带领团队开发出全球最受欢迎的LINE APP。二〇〇七年担任该公司的CEO兼社长。二〇一五年三月卸下LINE股份有限公司CEO兼社长一职，转任顾问。同年四月成立经营网路影音媒体的C Channel股份有限公司，担任CEO兼社长。
译者介绍
庄雅琇
日本法政大学大学院毕业。现为专职译者，另译有《赚钱力：影响你未来二十年的谋生关键》、《为什么世界顶尖人士都重视这样的基本功？》、《让孩子什么问题都不怕》、《原始人饮食法：吃基因最需要的食物》、《道歉的艺术》等。
森川亮 Akira Morikawa
一九六七年生于日本神奈川县。一九八九年自筑波大学毕业后，任职于日本电视台。由于从小学习音乐，希望参与音乐节目的制作，却被分配到电脑系统部门，随后开始认真学习电脑。受到网路兴起影响，对网路商务产生兴趣，参与成立网路广告、影像发布、行动装置、跨国播送等多种新事业。工作之余取得青山学院大学研究所MBA学位。二〇〇〇年加入索尼，带领发展宽频事业的合资企业，并获致成功。二〇〇三年加入HanGame Japan股份有限公司（后来的NHN Japan股份有限公司，现在的LINE股份有限公司），并在四年后夺下日本线上游戏市场第一名的宝座。成功带领团队开发出全球最受欢迎的LINE APP。二〇〇七年担任该公司的CEO兼社长。二〇一五年三月卸下LINE股份有限公司CEO兼社长一职，转任顾问。同年四月成立经营网路影音媒体的C Channel股份有限公司，担任CEO兼社长。
译者介绍
庄雅琇
日本法政大学大学院毕业。现为专职译者，另译有《赚钱力：影响你未来二十年的谋生关键》、《为什么世界顶尖人士都重视这样的基本功？》、《让孩子什么问题都不怕》、《原始人饮食法：吃基因最需要的食物》、《道歉的艺术》等。
图书目录
推荐文 简单思考并不简单 郑纬筌
简单思考就是突破框架的金钥 张天立
前言
第一章 商场不是「战场」
1「热忱」才是成功的要件
带着使命感，极力满足使用者的需求
2商业的本质是什么？
「需求者」与「供应者」的生态系统
3商场不是「战场」
该在意的不是敌手，而是使用者
4经营不是「管理」
自由才是创新之本
5不以「钱」为出发点
必须专注于价值的创造
6公司应以「人」为本
高手会吸引高手
第二章 发挥自己的「感性」
7工作是自己争取来的
把「想做的事」当成工作
8不追求「名与利」
经常置身于能确实感受到成长的环境
9工作艰辛是必然的
能体会开花结果的「幸福」，才是专业
10发挥自己的「感性」
不必迎合公司或上司
11不必「察言观色」
使用者的批判，比职场的批评更可怕
12不要当「专家」
努力，决不可偏离本质
13从「一无所有」开始磨练
人总是在缺乏资源时，才懂得思考
14经过深思熟虑，才会有「把握」
深思熟虑却失败，将是成功之母
15享受「不安」
未来充满未知数，所以才有无限可能
第三章 「成功」就是不断舍弃
16不要把公司变成「动物园」
打造一家鼓励员工创造成绩的公司
17「成功」就是不断舍弃
提高自身市场价值的唯一方法
18有话「直说」
语意不清只会搞砸工作
19愈优秀的人，愈不会「吵架」
坚持「争一口气」的人，注定失败
20「人事评量制度」力求精简
愈是复杂反弹也愈大
21公司不是「学校」
独立自主是教不来的
22不必提高「士气」
没有干劲的人称不上专业
第四章 不需要「大人物」
23不需要「大人物」
真正的领导者，会用自己的梦想打动别人
24不需要「掌控」
现场人员就是最高决策者
25商业不需要「人情」
不要建立「依赖结构」
26不要具体化「经营理念」
徒具形式的理念会毁掉公司
27不规划「愿景」
与其预测未来，不如专注当下
28「战略」一定要精简
难以理解的指示，会使现场人员陷入混乱
29一味守成便无法进攻
下定决心舍弃「过往的成就」
第五章 无谓之事一概不做
30不需要「计划」
就是因为有计划，才不懂得变通
31不需要「行政管理人员」
不要区分计划者与执行者
32光靠「制度」无法成功
标准程序会破坏创造性
33不需要「规定」
舍弃所有阻碍效率的事物
34不必召开「会议」
排除想增加会议的「人」
35不必「共享资讯」
知道太多无谓资讯只会自寻烦恼
第六章 不以「创新」为目标
36不追求「差异化」
使用者追求的不是「不同」，而是「价值」
37不以「创新」为目标
脚踏实地面对眼前的需求
38将「品质×速度」发挥到极限
舍弃创作者的自我满足
39由「设计」主导
以使用的方便性为优先
40使用者不会告诉你「答案」
深入了解使用者的心声，再自行思考
结语
简单思考就是突破框架的金钥 张天立
前言
第一章 商场不是「战场」
1「热忱」才是成功的要件
带着使命感，极力满足使用者的需求
2商业的本质是什么？
「需求者」与「供应者」的生态系统
3商场不是「战场」
该在意的不是敌手，而是使用者
4经营不是「管理」
自由才是创新之本
5不以「钱」为出发点
必须专注于价值的创造
6公司应以「人」为本
高手会吸引高手
第二章 发挥自己的「感性」
7工作是自己争取来的
把「想做的事」当成工作
8不追求「名与利」
经常置身于能确实感受到成长的环境
9工作艰辛是必然的
能体会开花结果的「幸福」，才是专业
10发挥自己的「感性」
不必迎合公司或上司
11不必「察言观色」
使用者的批判，比职场的批评更可怕
12不要当「专家」
努力，决不可偏离本质
13从「一无所有」开始磨练
人总是在缺乏资源时，才懂得思考
14经过深思熟虑，才会有「把握」
深思熟虑却失败，将是成功之母
15享受「不安」
未来充满未知数，所以才有无限可能
第三章 「成功」就是不断舍弃
16不要把公司变成「动物园」
打造一家鼓励员工创造成绩的公司
17「成功」就是不断舍弃
提高自身市场价值的唯一方法
18有话「直说」
语意不清只会搞砸工作
19愈优秀的人，愈不会「吵架」
坚持「争一口气」的人，注定失败
20「人事评量制度」力求精简
愈是复杂反弹也愈大
21公司不是「学校」
独立自主是教不来的
22不必提高「士气」
没有干劲的人称不上专业
第四章 不需要「大人物」
23不需要「大人物」
真正的领导者，会用自己的梦想打动别人
24不需要「掌控」
现场人员就是最高决策者
25商业不需要「人情」
不要建立「依赖结构」
26不要具体化「经营理念」
徒具形式的理念会毁掉公司
27不规划「愿景」
与其预测未来，不如专注当下
28「战略」一定要精简
难以理解的指示，会使现场人员陷入混乱
29一味守成便无法进攻
下定决心舍弃「过往的成就」
第五章 无谓之事一概不做
30不需要「计划」
就是因为有计划，才不懂得变通
31不需要「行政管理人员」
不要区分计划者与执行者
32光靠「制度」无法成功
标准程序会破坏创造性
33不需要「规定」
舍弃所有阻碍效率的事物
34不必召开「会议」
排除想增加会议的「人」
35不必「共享资讯」
知道太多无谓资讯只会自寻烦恼
第六章 不以「创新」为目标
36不追求「差异化」
使用者追求的不是「不同」，而是「价值」
37不以「创新」为目标
脚踏实地面对眼前的需求
38将「品质×速度」发挥到极限
舍弃创作者的自我满足
39由「设计」主导
以使用的方便性为优先
40使用者不会告诉你「答案」
深入了解使用者的心声，再自行思考
结语
图书序言
不追求「差异化」
使用者追求的不是「不同」，而是「价值」
不追求「差异化」－－。
这是我的想法。
因为差异化不是商业本质所在。
归根究柢，什么是差异化？
根据字典的解释，指的是：「突显自己与别人的不同之处。」也就是强调与其他产品的差异，借此创造竞争优势。自家产品与其他产品没两样的话，确实没有存在的意义，调查一下热门产品，一定会发现它与其他产品明显不同。
话虽如此，我并不认为追求差异化是正确的做法。
因为追求差异化的当下，就迷失了最重要的观点。
思考如何形成差异化时，我们着眼的是什么？
通常是成为标的物的产品，以及竞争对手，思考过程中并没有为使用者着想。换句话说，愈想要追求差异化，恐怕只会离使用者的需求愈远。使用者需要的不是「不同」，而是「价值」。对使用者而言毫无价值的话，再怎么与众不同，他们也不会多看一眼。
网路商业的历史也告诉我们这一点。
当年雅虎（Yahoo!）与乐天等入口网站经营得非常成功，许多企业也纷纷跟进，提供类似的服务，亦即所谓的网路泡沫。但这些服务随着泡沫崩解，绝大多数都消失了。
原因就是他们追求差异化。为了和雅虎或乐天等先驱有所区隔，增加了更多服务与功能，结果反而让使用者觉得复杂难懂，成了不易使用的产物。再加上每一项服务的品质都很低，更新的速度也愈来愈慢，最后当然得不到使用者的支持。
使用者追求的不是「不同」，而是「价值」
不追求「差异化」－－。
这是我的想法。
因为差异化不是商业本质所在。
归根究柢，什么是差异化？
根据字典的解释，指的是：「突显自己与别人的不同之处。」也就是强调与其他产品的差异，借此创造竞争优势。自家产品与其他产品没两样的话，确实没有存在的意义，调查一下热门产品，一定会发现它与其他产品明显不同。
话虽如此，我并不认为追求差异化是正确的做法。
因为追求差异化的当下，就迷失了最重要的观点。
思考如何形成差异化时，我们着眼的是什么？
通常是成为标的物的产品，以及竞争对手，思考过程中并没有为使用者着想。换句话说，愈想要追求差异化，恐怕只会离使用者的需求愈远。使用者需要的不是「不同」，而是「价值」。对使用者而言毫无价值的话，再怎么与众不同，他们也不会多看一眼。
网路商业的历史也告诉我们这一点。
当年雅虎（Yahoo!）与乐天等入口网站经营得非常成功，许多企业也纷纷跟进，提供类似的服务，亦即所谓的网路泡沫。但这些服务随着泡沫崩解，绝大多数都消失了。
原因就是他们追求差异化。为了和雅虎或乐天等先驱有所区隔，增加了更多服务与功能，结果反而让使用者觉得复杂难懂，成了不易使用的产物。再加上每一项服务的品质都很低，更新的速度也愈来愈慢，最后当然得不到使用者的支持。
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