具体描述
华顿商学院MBA╳京都大学教授╳前麦肯钖顾问
————最犀利的职场工作术————
教你真正扩大影响力、提升执行力的祕诀
————最犀利的职场工作术————
教你真正扩大影响力、提升执行力的祕诀
独裁力≠滥用权力、欺压弱势
这是将构想化为现实的能力
也是透析权力结构，提升执行效率的能力
更是所有工作者都必须具备的基础能力！
你不必也不可能说服每一个人
因为大家都同意的策略，必然是最糟的策略！
●为什么麦肯钖在日本始终无法扩大规模？
●为什么在组织内部要推动一个专案如此艰难？
●为什么公司内部没有人愿意负责，宁可让一切空转？
●永远没有结论的会议，还要一直开下去吗？
不管是多好的构想，只要无法动员组织，就不可能实现。
但协商的会议开了又开，永远有基于自身利益而提出的反对意见⋯⋯此时该怎么办呢？
当你不再是纯然听令行事的基层工作者，
一旦晋升至中阶主管，就必然会面临决策与执行的难题。
「独裁力」并不专属于最高阶层的领导者，也并非以权势强迫他人服从，
而是一门透析组织权力结构与人心，让事务能顺利推动的职场技术。
适用于必须做出决策、必须推动执行的每一位工作者。
本书作者木古哲夫毕业于东大法律系及华顿商学院，曾任职麦肯钖10年，现为京都大学教授。他长期从事企业顾问与组织再造工作，发现许多企业组织发展停滞，经常是因为领导核心没有实权、中间部门官僚化、过度信奉授权与协商、决策过程缓慢，基层动能不足⋯⋯而这一切问题的根源，正是因为缺乏独裁力。
作者认为，人们经常对「协商」与「说服」有过度美好的幻想与迷思，认为提升说服力，是促使事务圆满进行的不二法门。但事实上，你或许可以面对面说服一些人，但当组织规模大到一定程度后，想说服每一个人，根本是不可能的任务，更不是每个人都值得你耗费心力去说服。
本书以政治学为基础，综合作者多年来为企业提供策略建议之实务观察，针对职场工作者与企业组织的需求，整理出适合职场的权力概念与实用技巧。不但可以帮助企业摆脱经营困境，也能协助个人提升权力敏感度、掌握组织内部权力构造。让你无论是在企业发展或个人职涯的关键时刻，都能发挥强大的影响力！
著者信息
作者简介
木谷哲夫
京都大学产官学合作（IMS）赞助研究部门教授。东京大学法学系毕业、芝加哥大学政治学硕士、宾州大学华顿商学院MBA。任职麦肯钖公司10年，在金融机关、汽车、机械、高科技、通信业界亲自负责为数众多的新事业战略筹画以及业务改善计画。在日本兴业银行从事企业金融；在AlixPartners从事重建企业。2007年也开始担任教职、教育创业家。九州大学、龙谷大学客座教授，讲授企业战略、国际商业相关课程。
译者简介
陈冠贵
专职日文译者，台大日文系双修中文系毕业，译作横跨小说、食谱、艺术、商管、科普、手工艺、生活健康等各领域。自我期许能悠游于中日文之间，带给读者阅读无碍的文字飨宴。
苦心孤译｜detectivestella.blogspot.tw/
木谷哲夫
京都大学产官学合作（IMS）赞助研究部门教授。东京大学法学系毕业、芝加哥大学政治学硕士、宾州大学华顿商学院MBA。任职麦肯钖公司10年，在金融机关、汽车、机械、高科技、通信业界亲自负责为数众多的新事业战略筹画以及业务改善计画。在日本兴业银行从事企业金融；在AlixPartners从事重建企业。2007年也开始担任教职、教育创业家。九州大学、龙谷大学客座教授，讲授企业战略、国际商业相关课程。
译者简介
陈冠贵
专职日文译者，台大日文系双修中文系毕业，译作横跨小说、食谱、艺术、商管、科普、手工艺、生活健康等各领域。自我期许能悠游于中日文之间，带给读者阅读无碍的文字飨宴。
苦心孤译｜detectivestella.blogspot.tw/
图书目录
序章 ｜什么是独裁力？
即使做了决策，只要没有权力，就无法落实
现在为什么需要「独裁力」？
独裁力就是把构想化为现实的能力
发挥独裁力的两个阶段
1｜了解内部的敌人
2｜建构权力基础
3｜发挥动员力
4｜独裁力的独门心法
5｜现代企业的生存策略
结语
即使做了决策，只要没有权力，就无法落实
现在为什么需要「独裁力」？
独裁力就是把构想化为现实的能力
发挥独裁力的两个阶段
1｜了解内部的敌人
2｜建构权力基础
3｜发挥动员力
4｜独裁力的独门心法
5｜现代企业的生存策略
结语
图书序言
▍即使做了决策，只要没有权力，就无法落实
关于「管理决策」的各种讨论，若我们以管理学杂志专题的标题来看，可能会得到以下的印象：
‧透过分析事实、逻辑推论进而产生合理结论的决策支援工具
‧减少20％管理时间的生产效能改善论
‧征询别人的意见以做出决策的云端智慧活用法……等等。
以上几乎都是在钻研如何做出正确决策的方法论。
可是如果是普通人，理所当然地就会产生这样的疑问──
这样真的能做出决策吗？
身为组织的一员，不可能不注意到这件事，不管是怎样的决策，只要没有权力就无法动员组织；或者说，只要没权力，连要做决策都办不到。
唯有拥有决策权的人才能决定要採用何种决策方案，无论怎样的计画，若不能让组织执行产生结果就没意义了。
决定公司的下一期目标，和决定今天晚餐吃什么，以及棒球的下一个目标球是内角还外角，这些决定之间有本质上的差异。
那就是公司下一期的目标，并非可以随便由某人来决定。
做决策需要「权力」。
即使自己想决定公司的目标，说不定会被部下抱怨「目标太高了无论如何也不可能达到」，而被要求重新调整目标。
另一方面，也可能会被股东批评「目标太低」，有时候说不定还会被威胁「要发动委託书争夺战行使实权」。
出现不同意见时候，有决策权的人该怎么做才好呢？
理性地说服，或是在人格上使人心服，让别人接纳自己意见，这些当然都很重要。如果阅读有关领导力的书籍就会发现，书上写了许多该如何提升沟通能力以求理性说服他人，或是该如何磨练人格的有益建议。
但有些人是绝对无法靠理性的方式说服。
而且，一个个沟通很花时间。如果只有两三个人还有可能，若是几千人的大组织，那么花费的成本未免太高，而且也不切实际。
因此要在组织内贯彻自己的想法，无论如何还是有些部分需要依靠权力。
换句话说，要做出能动员组织的决策，若没权力就办不到。
拥有宏大的愿景，却始终老老实实地想说服别人，这样的人经常会在权力斗争中输给没有任何理想，光有「权力慾望」的人。
追逐权力的人有两种：
①喜欢权力本身的人，以及
②想实现理想而需要利用权力的人。
关于「管理决策」的各种讨论，若我们以管理学杂志专题的标题来看，可能会得到以下的印象：
‧透过分析事实、逻辑推论进而产生合理结论的决策支援工具
‧减少20％管理时间的生产效能改善论
‧征询别人的意见以做出决策的云端智慧活用法……等等。
以上几乎都是在钻研如何做出正确决策的方法论。
可是如果是普通人，理所当然地就会产生这样的疑问──
这样真的能做出决策吗？
身为组织的一员，不可能不注意到这件事，不管是怎样的决策，只要没有权力就无法动员组织；或者说，只要没权力，连要做决策都办不到。
唯有拥有决策权的人才能决定要採用何种决策方案，无论怎样的计画，若不能让组织执行产生结果就没意义了。
决定公司的下一期目标，和决定今天晚餐吃什么，以及棒球的下一个目标球是内角还外角，这些决定之间有本质上的差异。
那就是公司下一期的目标，并非可以随便由某人来决定。
做决策需要「权力」。
即使自己想决定公司的目标，说不定会被部下抱怨「目标太高了无论如何也不可能达到」，而被要求重新调整目标。
另一方面，也可能会被股东批评「目标太低」，有时候说不定还会被威胁「要发动委託书争夺战行使实权」。
出现不同意见时候，有决策权的人该怎么做才好呢？
理性地说服，或是在人格上使人心服，让别人接纳自己意见，这些当然都很重要。如果阅读有关领导力的书籍就会发现，书上写了许多该如何提升沟通能力以求理性说服他人，或是该如何磨练人格的有益建议。
但有些人是绝对无法靠理性的方式说服。
而且，一个个沟通很花时间。如果只有两三个人还有可能，若是几千人的大组织，那么花费的成本未免太高，而且也不切实际。
因此要在组织内贯彻自己的想法，无论如何还是有些部分需要依靠权力。
换句话说，要做出能动员组织的决策，若没权力就办不到。
拥有宏大的愿景，却始终老老实实地想说服别人，这样的人经常会在权力斗争中输给没有任何理想，光有「权力慾望」的人。
追逐权力的人有两种：
①喜欢权力本身的人，以及
②想实现理想而需要利用权力的人。
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