☆☆☆☆☆
简体网页||繁体网页



点击这里下载

类似图书 点击查看全场最低价

包括Google在内，美国公司想找高阶主管，第一个念头就是「去奇异找找看」！
　　待过奇异的人，为什么会变成这么强？
　　血汗？爆肝？不是奇异的做法，他们让人出类拔萃的方法，很「实在」。
 
　　创立至今的120年历史中，奇异总共只用了9位CEO，
　　每三十家道琼指数企业中，就有四位CEO来自奇异，
　　业界有句话：出身奇异，身价奇异。
 
　　说到奇异（全名是通用电气，简称GE），
　　多数人马上就联想到有「中子弹执行长」之称的杰克‧威尔许，
　　他于奇异内部进行的组织再造，让公司营业额成长至1,400多亿美元，
　　改革绩效至今全球无人能比拟。
　　但更令外界好奇的是，杰克‧威尔许卸下执行长职位至今已快15年，
　　这家公司依然如此强大，成为道琼工业指数创始以来唯一持续认列的成分股，
　　到底是甚么样的企业文化与用人制度，让奇异一百年来一直这么强？
 
　　本书作者安渕圣司原本任职于瑞银投资银行，
    　50岁时被猎人头公司挖角到日本奇异资融公司担任领导人，
    　一年半不到，更被拔擢为日本奇异股份有限公司董事长，
    　高龄被外资挖角的事蹟，曾被《日本经济新闻》晚报大幅报导，
    　本书是他任职奇异十年期间关于选才、育才、用才的经验分享，
    　告诉你，为什么奇异可以将世界版图跨足全球，把人力变人才。
 
　　◎奇异要你「经得起质问、拿得出办法」，就算你是赚钱部门也一样：
     
　　‧GE全球共有30万名员工，但从最下到最上级的总裁CEO，却只有三个层级。指令的贯彻超级有效率，怎么办到的？

　　‧组织这么扁平，升迁管道畅通吗？这本书告诉你，奇异如何精准考核，让人才迅速横向移动，当上司认定某人足以独当一面时，该员立刻能得到拔擢。

　　‧赚钱的公司，就能在奇异稳稳做？不一定。拿不出前景的事业，利润再高奇异照样把你卖掉。
 
　　◎光凭职权别想做事，请拿出领导力：
     
　　‧被上司、同事与部属考评为领导能力不够的主管，职权再高，奇异也不会让该主管在公司混下去！
     
　　‧奇异主管不会含煳不清的告诉部属「做得不错」，而是明白告诉对方:「你这个地方不行，请改善。」让员工成长。
     
　　‧奇异要求员工要以「领导力」工作，而非当上主管才会受重用拿高薪。何谓领导力？奇异有严谨的定义标准。
 
　　◎奇异能找出一个人的价值，让他适性发挥
    
　　‧考绩不只看业绩，就算你年资再久、业绩再好，没有成长价值，晋升机会就永远与你擦肩而过 ──人的「成长价值」怎么客观评估？

　　‧用人才九宫格，两个座标轴，人才鑑定结果一目了然。

　　‧「融合会议」、「跃级圆桌会议」，创造一个让部属毫无顾忌讨论上司的环境。一次融合会议，比和主管喝20次以上的酒，更能听到彼此心底的老实话。
 
　　◎这里不能搞派系，但你得建立班底
    
　　‧在奇异搞派系的人，在奇异的考核方式下，绝对会被「公认」为成长价值很低的人，就算业绩再好都会「建议」你离职。

　　‧最特别的是，奇异是根据「主管你想培育谁」「别的部门有多少人是来自你的推举栽培」来考核该主管的成长价值，所以人人都得有接班人计画。
    
　　‧培训不是被强迫，而是至高荣誉 : 只有获选者才能去威尔许中心上课。但，这个离岗培训一次就是三星期，面对这么久的空窗，你的班底得够强才行。因此公司制定了一套可以让权限转让的体制。
 
　　此外，奇异还有一套独特的育才哲学：

　　‧在奇异，人事部不是大内高手，更不是八卦中心。她们愿意花三小时听员工讲述生活史，只为让员工能在最好状态下工作。
    
　　‧谁说不想当主管就领不到高薪？奇异照样在专业上给你职阶，高职阶的员工，薪水比有位阶的主管高，在奇异司空见惯。
    
　　本书作者安渕圣司提到，
　　他身为日本奇异CEO，除了培育人才、还有一件很重要的事，
　　就是参与活动和很多人见面，
　　这么做不只是扩展人际网路，更重要的是可以提高自己的鑑别力，
　　有助于找到优质人力，将他们练成人才。

名人推荐

　　台大国际企业研究所教授  汤明哲  专文推荐

　　台大国际企业研究所教授　汤明哲
　　哈佛企业管理顾问公司董事长　洪良浩
　　《经理人》月刊总编辑　齐立文

作者简介

安渕圣司（Seiji Yasubuchi）

　　前任日本奇异股份有限公司董事长、奇异资融公司（GE Capital）社长兼CEO。
　　1979年早稻田大学政治经济系毕业后，进入三菱商事公司。
　　1990年远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
　　1999年参与并策划让美国利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成为法人机构。
　　2001年进入瑞银投资银行（USB Investment bank，日称USB证券股份有限公司），负责银行总部的营运及民营化，经手许多大型的案子。
　　2006年进入日本奇异商业金融公司（GE Commercial Finance），担任亚洲地区事业开发副社长。
　　2007年日本奇异商业金融公司社长兼CEO。
　　担任奇异资融公司社长兼CEO，负责美国奇异在日本所有的金融服务事业。
　　2015年于奇异资融公司退休。
 
译者简介

刘锦秀

　　东吴大学日文系毕业。曾任出版社国际版权部经理，译有《让人开心为你效劳的顺耳指令》、《这样下指令，软烂部属变能干》、《让老板甘愿等四年的人才》、《野心的建议》（以上皆由大是文化出版）、《中华联邦》、《思考的技术》等书。

前言　即使50岁，奇异还是给我舞台
因为积极考核所以敢破格晋升

第一章　都几岁了，为何我还想进入奇异

1　傲人资历来自期许自我，并接受老天安排
离开三菱商事的后两年成绩空白
我想当领导者，不想做银行家
面谈总是座谈，问出我的老实话

2　做事逻辑极为简单的公司
不断让员工「延展」，正视员工提案
连代表公司的事业都被卖掉
 
第二章　奇异要你经得起质问、拿得出办法

3　解决世界级困难，所以有世界级业绩
一百二十年的历史里，只有九位执行长
奇异的「传统」是：不断调整事业结构

4　管你过去赚多少，我只做最有前景的事
不留没前景、不能掌控的事业
为了想做的事业而更换事业
对员工而言，来来去去是最佳的解决方案
杰克‧威尔许留下的最大资产：人才

5　经得起质问、拿得出办法，你就出头
你得经得起严格质问，并拿出办法
奇异不「制定经营战略」，而是……
行业天差地远，怎么整合在一起
无违和感的引进奇异风格
为了汲取现场意见而在地化

第三章　光凭职权别想做事，请拿出领导力

6　在奇异，如何使一个人拥有领导能力？
训练员工成为领导者才可能获得职位
以「领导力工作」，意思是……
      只靠职权带不动团队

7　不说「做的不错」，直说「哪里不行」
奇异特别看重人的「成长价值」
一百三十位领导者在实践的「成长价值」
不行就说不行的「温柔」

第四章　奇异能找出一个人的价值，让他适性发挥

8　考绩不能只看业绩，要有成长价值
连成长价值也有考核准则
用两个座标轴看到人才鑑定的结果
被考核的一方，有权提出异议

9　适性发挥，部属薪水能比主管高
根据主管想培育谁，来考核该主管
没有位阶，薪水也能比上司高
一对一指正部属的「坦率」
人事部门不是大内高手，而是育才专家

第五章　无法搞派系，但一定得建立班底的奇异

10　培训不是被迫，而是获选者至高荣誉
只有获选者才能去威尔许中心
执行长三○％的时间培育和考核员工
离开岗位培训三个星期，你的班底得够强

11　想得到赏赐，你得习惯「看」与「被看」
七年培训，没有文凭的菁英养成班
「看」和「被看」的文化，你得习惯
好主管，必须将好部属推销出去

12　不被擢升，一样得到高薪重用
为位阶执着的心态，会导致员工停滞不前
为什么奇异不会有权力斗争？

第六章　上司会受到部属管理的建言系统

13　去掉上司谈上司
透过讨论会建议上司或质问
跳过上司和上司的上司进行「跃级圆桌会议」
人事花三小时听你的生活史
和部属「一对一」沟通

14　匿名便利贴鼓励开会建言
业务流程化、可视化的惊人优点
利用匿名便利贴大方表达意见
开会一定要决定下一个动作

第七章　让员工舒服工作，主管应该……

15　非上班的员工活动，正好发掘人才
利用员工活动，横向发掘各部门人才的奇异志工
「妇女网络」和「无障碍网络」
透过高层管理人员发掘年轻人才

16　想说什么都可以的发言机制
管理的计分簿「奇异民意测验」
有问题可以匿名指谪的制度「申诉专员」
打造健康领先的工作环境

第八章　威尔许学院没教这些，状况来了

17　执行长应完成的五项任务
从前管过一家公司，现在要我管整个集团
新上任，九○%以上的谈话内容我不懂
执行长的工作？执行长自己决定
如何完成这五项工作？

18　做一番事业的人，没有「平时」
当雷曼兄弟事件就发生在自己眼前
东日本大地震后我们做了什么
从紧急应变中学到的十件事
经营企业没有「平时」

第九章　成为国际企业要的人才

19　英语能力比什么都重要
英语要进步，就从自己有兴趣的东西开始
在哈佛商学院学到的七件事

20　在世界级舞台胜出的「五个要点」
你了解自己国家的制度、历史、文化吗？
除了工作技术，你能够广泛涉猎文化素养吗？
勇敢说出自己的想法
你能够积极让多样化的意见碰撞出火花吗？
不说话的人会被当作不存在
练习自行思考

21　你能组成一支强大的团队吗？
领导者在状况严峻时，一定要坚持到底
如何培育领导者

后记　成为一个不受框框、原型侷限的发想者

提到领导力，有些人首先想到的会是来自职位的权力，但是，领导者要具备的不是来自职位的权力，而是影响力。奇异认为领导者要运用影响力，唤醒、发起、着手各种事情。这和职权无关，而且任何人都可以做得到。
 
意思就是说，领导者事实上无所不在，每一个阶层都有领导者。譬如，因地震引发巨灾时，新进员工自动提案，说服周围的人，背着支援物资﹁前进灾区，就是一种领导力。
 
并没有任何人命令他们这么做，但是他们就是想做些什么。其实每个人都会想尝试没人做的事，纵使无人央託，只要认为是必要的，大家就会竞相争取。这种事情首先得自动自发，然后再带动四周的人，不要侷限在自己的责任范围，就可以做很多的事情。奇异即以建设拥有很多这种人的公司为目标。
 
不是由一位领导人带着一群人，而是处处有领导人，进而带动整个公司。奇异以这种领导力为目标的想法，对我而言真的很新鲜。
 
如果把领导者和非领导者明确区分开来，非领导者的人就很难维持或提升工作热情。如此一来，就很容易出现优秀的领导者做得要死要活，其他人却不动如山的现象。但是，如果是奇异型的领导力的话，每个人都会被要求要拥有高于自己实力的能力（所以得让其他人贡献能力来帮你）。当然，做决定是领导者一项很重要的工作，但是这并不是说，只有领导者所做的工作才是重要的。
 
譬如，应对顾客的来电就是非常重要的工作。如果公司能够提供可以让客服现场的每一位工作人员，都能将自己的实力发挥到十二分的话，客服这种工作就会变得非常有意义。
 
在奇异，如果得到一个职位，就表示你必须做许多只靠职位所拥有的权限所不能做的事情。简单来说，就是只靠职位的权力是无法工作的，因为如果不能在各种不同的功能、产品、事业之间取得协调的话，就无法完成更大的目标。这些都不是谁命令谁，就可以做得到的。你必须说服相关的人，告诉他们为什么应该这么做、为什么这么做，对整体会更好等等。

None

奇异GE如何把人力，变人才？： 从不说「做得不错」，明白指出「你还不会什么、该学会什么」的风格，奇异这样让你成为菁英 电子书 下载 mobi epub pdf txt 2024

类似图书 点击查看全场最低价

查看全网最低价