具体描述
待过奇异的人，为什么会变成这么强？
血汗？爆肝？不是奇异的做法，他们让人出类拔萃的方法，很「实在」。
创立至今的120年历史中，奇异总共只用了9位CEO，
每三十家道琼指数企业中，就有四位CEO来自奇异，
业界有句话：出身奇异，身价奇异。
说到奇异（全名是通用电气，简称GE），
多数人马上就联想到有「中子弹执行长」之称的杰克‧威尔许，
他于奇异内部进行的组织再造，让公司营业额成长至1,400多亿美元，
改革绩效至今全球无人能比拟。
但更令外界好奇的是，杰克‧威尔许卸下执行长职位至今已快15年，
这家公司依然如此强大，成为道琼工业指数创始以来唯一持续认列的成分股，
到底是甚么样的企业文化与用人制度，让奇异一百年来一直这么强？
本书作者安渕圣司原本任职于瑞银投资银行，
50岁时被猎人头公司挖角到日本奇异资融公司担任领导人，
一年半不到，更被拔擢为日本奇异股份有限公司董事长，
高龄被外资挖角的事蹟，曾被《日本经济新闻》晚报大幅报导，
本书是他任职奇异十年期间关于选才、育才、用才的经验分享，
告诉你，为什么奇异可以将世界版图跨足全球，把人力变人才。
◎奇异要你「经得起质问、拿得出办法」，就算你是赚钱部门也一样：
‧GE全球共有30万名员工，但从最下到最上级的总裁CEO，却只有三个层级。指令的贯彻超级有效率，怎么办到的？
‧组织这么扁平，升迁管道畅通吗？这本书告诉你，奇异如何精准考核，让人才迅速横向移动，当上司认定某人足以独当一面时，该员立刻能得到拔擢。
‧赚钱的公司，就能在奇异稳稳做？不一定。拿不出前景的事业，利润再高奇异照样把你卖掉。
◎光凭职权别想做事，请拿出领导力：
‧被上司、同事与部属考评为领导能力不够的主管，职权再高，奇异也不会让该主管在公司混下去！
‧奇异主管不会含煳不清的告诉部属「做得不错」，而是明白告诉对方:「你这个地方不行，请改善。」让员工成长。
‧奇异要求员工要以「领导力」工作，而非当上主管才会受重用拿高薪。何谓领导力？奇异有严谨的定义标准。
◎奇异能找出一个人的价值，让他适性发挥
‧考绩不只看业绩，就算你年资再久、业绩再好，没有成长价值，晋升机会就永远与你擦肩而过 ──人的「成长价值」怎么客观评估？
‧用人才九宫格，两个座标轴，人才鑑定结果一目了然。
‧「融合会议」、「跃级圆桌会议」，创造一个让部属毫无顾忌讨论上司的环境。一次融合会议，比和主管喝20次以上的酒，更能听到彼此心底的老实话。
◎这里不能搞派系，但你得建立班底
‧在奇异搞派系的人，在奇异的考核方式下，绝对会被「公认」为成长价值很低的人，就算业绩再好都会「建议」你离职。
‧最特别的是，奇异是根据「主管你想培育谁」「别的部门有多少人是来自你的推举栽培」来考核该主管的成长价值，所以人人都得有接班人计画。
‧培训不是被强迫，而是至高荣誉 : 只有获选者才能去威尔许中心上课。但，这个离岗培训一次就是三星期，面对这么久的空窗，你的班底得够强才行。因此公司制定了一套可以让权限转让的体制。
此外，奇异还有一套独特的育才哲学：
‧在奇异，人事部不是大内高手，更不是八卦中心。她们愿意花三小时听员工讲述生活史，只为让员工能在最好状态下工作。
‧谁说不想当主管就领不到高薪？奇异照样在专业上给你职阶，高职阶的员工，薪水比有位阶的主管高，在奇异司空见惯。
本书作者安渕圣司提到，
他身为日本奇异CEO，除了培育人才、还有一件很重要的事，
就是参与活动和很多人见面，
这么做不只是扩展人际网路，更重要的是可以提高自己的鑑别力，
有助于找到优质人力，将他们练成人才。
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台大国际企业研究所教授 汤明哲 专文推荐
台大国际企业研究所教授 汤明哲
哈佛企业管理顾问公司董事长 洪良浩
《经理人》月刊总编辑 齐立文
著者信息
安渕圣司（Seiji Yasubuchi）
前任日本奇异股份有限公司董事长、奇异资融公司（GE Capital）社长兼CEO。
1979年早稻田大学政治经济系毕业后，进入三菱商事公司。
1990年远赴美国哈佛商学院攻读MBA（工商管理硕士）。
1999年参与并策划让美国利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成为法人机构。
2001年进入瑞银投资银行（USB Investment bank，日称USB证券股份有限公司），负责银行总部的营运及民营化，经手许多大型的案子。
2006年进入日本奇异商业金融公司（GE Commercial Finance），担任亚洲地区事业开发副社长。
2007年日本奇异商业金融公司社长兼CEO。
担任奇异资融公司社长兼CEO，负责美国奇异在日本所有的金融服务事业。
2015年于奇异资融公司退休。
译者简介
刘锦秀
东吴大学日文系毕业。曾任出版社国际版权部经理，译有《让人开心为你效劳的顺耳指令》、《这样下指令，软烂部属变能干》、《让老板甘愿等四年的人才》、《野心的建议》（以上皆由大是文化出版）、《中华联邦》、《思考的技术》等书。
图书目录
因为积极考核所以敢破格晋升
第一章 都几岁了，为何我还想进入奇异
1 傲人资历来自期许自我，并接受老天安排
离开三菱商事的后两年成绩空白
我想当领导者，不想做银行家
面谈总是座谈，问出我的老实话
2 做事逻辑极为简单的公司
不断让员工「延展」，正视员工提案
连代表公司的事业都被卖掉
第二章 奇异要你经得起质问、拿得出办法
3 解决世界级困难，所以有世界级业绩
一百二十年的历史里，只有九位执行长
奇异的「传统」是：不断调整事业结构
4 管你过去赚多少，我只做最有前景的事
不留没前景、不能掌控的事业
为了想做的事业而更换事业
对员工而言，来来去去是最佳的解决方案
杰克‧威尔许留下的最大资产：人才
5 经得起质问、拿得出办法，你就出头
你得经得起严格质问，并拿出办法
奇异不「制定经营战略」，而是……
行业天差地远，怎么整合在一起
无违和感的引进奇异风格
为了汲取现场意见而在地化
第三章 光凭职权别想做事，请拿出领导力
6 在奇异，如何使一个人拥有领导能力？
训练员工成为领导者才可能获得职位
以「领导力工作」，意思是……
只靠职权带不动团队
7 不说「做的不错」，直说「哪里不行」
奇异特别看重人的「成长价值」
一百三十位领导者在实践的「成长价值」
不行就说不行的「温柔」
第四章 奇异能找出一个人的价值，让他适性发挥
8 考绩不能只看业绩，要有成长价值
连成长价值也有考核准则
用两个座标轴看到人才鑑定的结果
被考核的一方，有权提出异议
9 适性发挥，部属薪水能比主管高
根据主管想培育谁，来考核该主管
没有位阶，薪水也能比上司高
一对一指正部属的「坦率」
人事部门不是大内高手，而是育才专家
第五章 无法搞派系，但一定得建立班底的奇异
10 培训不是被迫，而是获选者至高荣誉
只有获选者才能去威尔许中心
执行长三○％的时间培育和考核员工
离开岗位培训三个星期，你的班底得够强
11 想得到赏赐，你得习惯「看」与「被看」
七年培训，没有文凭的菁英养成班
「看」和「被看」的文化，你得习惯
好主管，必须将好部属推销出去
12 不被擢升，一样得到高薪重用
为位阶执着的心态，会导致员工停滞不前
为什么奇异不会有权力斗争？
第六章 上司会受到部属管理的建言系统
13 去掉上司谈上司
透过讨论会建议上司或质问
跳过上司和上司的上司进行「跃级圆桌会议」
人事花三小时听你的生活史
和部属「一对一」沟通
14 匿名便利贴鼓励开会建言
业务流程化、可视化的惊人优点
利用匿名便利贴大方表达意见
开会一定要决定下一个动作
第七章 让员工舒服工作，主管应该……
15 非上班的员工活动，正好发掘人才
利用员工活动，横向发掘各部门人才的奇异志工
「妇女网络」和「无障碍网络」
透过高层管理人员发掘年轻人才
16 想说什么都可以的发言机制
管理的计分簿「奇异民意测验」
有问题可以匿名指谪的制度「申诉专员」
打造健康领先的工作环境
第八章 威尔许学院没教这些，状况来了
17 执行长应完成的五项任务
从前管过一家公司，现在要我管整个集团
新上任，九○%以上的谈话内容我不懂
执行长的工作？执行长自己决定
如何完成这五项工作？
18 做一番事业的人，没有「平时」
当雷曼兄弟事件就发生在自己眼前
东日本大地震后我们做了什么
从紧急应变中学到的十件事
经营企业没有「平时」
第九章 成为国际企业要的人才
19 英语能力比什么都重要
英语要进步，就从自己有兴趣的东西开始
在哈佛商学院学到的七件事
20 在世界级舞台胜出的「五个要点」
你了解自己国家的制度、历史、文化吗？
除了工作技术，你能够广泛涉猎文化素养吗？
勇敢说出自己的想法
你能够积极让多样化的意见碰撞出火花吗？
不说话的人会被当作不存在
练习自行思考
21 你能组成一支强大的团队吗？
领导者在状况严峻时，一定要坚持到底
如何培育领导者
后记 成为一个不受框框、原型侷限的发想者
图书序言
GE成功之道
文／台大国际企业研究所教授 汤明哲
根据美国于1900年的统计，登上道琼指数的企业，共有12家。然而目前还留在道琼指数的企业，却只有奇异（GE）一家。历经了一百多年来的洗礼，奇异不但仍在业界中独占鳌头，在美国更是众多大型公司执行长的摇篮。
西元2001年，不断创造传奇的执行长威尔许（Welsch）退休。在当时，原有三位接班候选人，最后确定由44岁的伊梅尔特接任，另外两位准接班人随即离开奇异旗下。值得令人探究的是，两位在奇异落选的候选人，而后分别在3M以及Home Depot集团胜任执行长。这也就是奇异，总是被称之为制造美国大型公司执行长的机器的确据。
奇异的执行长从不外求，在制造执行长的过程中，奇异也同时培养了一流的管理人才，这些人才就是打造奇异百年光彩的奥祕。本书就在说明奇异管理的精髓，尤其是人才的培育和管理。
所有在奇异名下的执行长，都将培养高阶管理人才视为最重要的任务。奇异的主管每年花了三○%的时间在人事管理上、在人事管理制度中。其中，最着名的就是「表C」（section C，见本书第五章）。
奇异要求各级主管从众多基层员工中，挑出具有管理潜力，并且可以接棒的职员，成为奇异的明日之星。这些新星通过各级考验和训练后，直接交由人事顾问，掌管他们在奇异的职涯发展。奇异集团拥有30万名员工，却只有700人能跻身高阶主管行列，并且由执行长亲自掌控这些高阶人员的升迁和薪酬。当然﹐未来的领导人也是从这群人之中产生。
奇异对人才培训的重视，众所皆知。他们不但建立了专属的训练中心，威尔许更视训练中心为塑造奇异文化的温床。每隔两週，威尔许就会到训练中心亲自授课，有名的「work out」就是从训练中心产生的创意。而原先从奇异到3M的执行长，身受固有的公司文化影响，进入新企业的第一件事就是打造高阶管理人员训练中心。
人才有了，那实作历练呢？奇异这间拥有高度多角化以及国际化的公司，从传统产业到高科技的医疗设备应有尽有。他们会将管理人才，分配到不同的职位和事业部中磨练。以现任执行长伊梅尔特为例，就是经过一番洗礼，并且从工程塑胶部门调到家电部门，经过了层层的考验之后，才正式接掌奇异的医疗部门。从1994年奇异开始执行长接班计画，最后由44岁的伊梅尔特接任，威尔许也是在45岁时接任奇异的执行长，年轻的执行长冲劲十足。
人才为公司的最大的本钱，人才的布局和高阶经理的养成，更是决定公司未来的命脉。国内企业普遍不重视人力资源，将之视为人事行政，如何面对未来国际的挑战﹖本书是描述人才布局策略的好书。
一将难求？别做梦了，领导者都是养出来的！
文／哈佛企业管理顾问公司董事长 洪良浩
在纷纷扰扰的世界里，我们都期盼被英明的领导者带领；在动盪不安的社会中，我们也希望有远见的领导者出现；问题重重的企业，更在急着找寻有效的领导者。有能力的领导者，能带领公司一路走上康庄大道，让公司长治久安、持盈保泰。然而，想找出有能力的的领导者，却没这么容易。比起设法将一家深陷泥沼的公司，从困境中拯救出来；想从茫茫人海中找出一位好的领导者，简直比登天还难！
领导者的难寻与难得已是不争的事实。从企业到社会、从社会到国家、从国家到世界，大家都为了干才难求而伤透脑筋。其实领导者和你我一样，都是父母所生的，但是杰出的领导者是后天培养出来的。
百年企业──美国奇异公司之所以能够成为顶尖企业，屹立于业界而不坠，其中最值得称赞的是该公司的育才计画。奇异公司坚信，领导人才是后天培养出来的！所以公司投注无数的资源，在资金、时间、人才、制度方面都有独特的安排，而这些安排，成就了接班计画中，源源不断的领导人才。因此，也避免了接班时的人才断层，如此促成了，奇异集团永续经营120年的史实。
奇异人才培训的祕密
我创办哈佛企业管理顾问公司，从事企管培训业四十余年，引进很多世界级领导力课程，这些课程也是奇异公司所採用的基本章程，如：「情境领导II」、「领导力的五大修练」、「劲道领导」等，这些课程在引进台湾、经过「在地化」之后，广为企业界所採用，台湾很多绩优企业，都会把这些课程列为主管晋升前的必修课程。
本书详细叙述培育领导人才的方法与做法，可以提供企业界学习与借鑑。特别值得一提的是，奇异公司在选派人员参加领导力训练时，主管会告诉他有关部门的接班人计画。这些受训人才都是公司要栽培的明日之星，训练之前让受训者了解他接受训练的目的，以及公司对他未来发展的重视。小小的一个动作，让训练成效极大化，并且彻底地落实了杰克･威尔许在培育人才的理念与想法。
《奇异GE如何把人力，变人才？》可说是将这间百年企业经营的祕密公诸于世，是一本培育人才最佳做法的祕笈，向成功学习成功，才是上策！
长青企业经营之道的第一手观察
文／《经理人》月刊总编辑 齐立文
收到这本书的书稿时，我有点「开心」，理由是出于商业书读者的好奇，以及商管杂志编辑的学习与资讯更新。
奇异（GE）是一家历史悠久的百年企业，通过了趋势动盪、景气循环的考验，始终屹立不摇。不过，我对奇异的认识，不是因为发明大王爱迪生，也不是该公司的核心产品或服务，而是透过那位大名鼎鼎的前任执行长，被誉为「二十世纪最佳经理人」的杰克･威尔许（Jack Welch）的相关着作。
从威尔许的作品及许多关于他、关于奇异的书籍报导里，我读到了他的成长经历、在奇异的丰功伟绩，还有更多关于奇异这家公司，独有的企业文化和制度规范。但是近年来每每在引用或引述这些事例时，我心里总是会产生一个疑问：「威尔许在2001年就退休了，当年他笔下、口中的奇异，和现在相隔十多年，至今还是如此吗？」
这就是本书让我感到期待的部分：进入二十一世纪的奇异，在现任执行长杰夫･伊梅特（Jeff Immelt）的带领下，呈现出何种面貌：奇异真的那么重视人才培育吗？组织的绩效考核制度真的很缜密又严苛吗？至今是否还秉持着最当初的那份「事业若不是第一、第二」，就将之出售或关闭的政策吗？
一看本书作者安渕圣司的背景，就知道这是典型的日本商务菁英，既唸过哈佛商学院，又历练过本土大企业及外商公司的洗礼，2006年加入奇异的他，当时已经50岁了。然而，最特别的是，这位资深的企业高阶主管，依旧在这家世界级的老牌公司里，得到了许多前所未有的体验，了解到一流组织的运行机制，还有更多的「个人学习与成长」。
因为奇异的主张是「改善永无止境」（better never ends），组织里每一个层级的主管，随时都在辨识、评估有潜能的领导者，工作做得好、有成长空间的人，就送去上课、给予发挥的舞台；有缺失之处也会明白告知，以便着手改进。
就如同书里提到的，考核不是要找出人的缺点，而是「为了让人更好」，而且即使是考核别人的人，自己（的考核能力）也要接受考核。
读完这本书之后，我做了一个模拟练习，假想自己是奇异里的一个小主管，仔细感受这样的组织氛围，内心都不由得压力顿生：这是一个讲求领导人「说到做到」（say-do ratio）、实话实说的地方；这是一个把自我成长和辨识未来领导人列入关键绩效指标的环境。做为主管，你不只要拿出绩效，还要不断让自己更好，还要负责为组织找出能够因应未来发展与挑战的潜力、关键人才。
在奇异百余年的历史里，历任执行长总数不超过十位，用除法一除，就知道每位的任期都颇长，威尔许在位20年、伊梅特如今也迈入第15个年头了。而威尔许的前任执行长雷吉诺･琼斯（Reginald Jones）更因为辨识出了威尔许这位杰出接班人的潜力，而被后世视为杰出领导人。诚然，琼斯和威尔许都是卓越人才，但是从书里可以看出，是奇异的制度，让卓越的人可以更卓越。
如果读者对奇异的兴趣有限，我觉得本书的第八章和第九章也很好看。第八章是从作者安渕个人的角度，述说他当上执行长、把工作做好（曾连续两年获奇异金融总部颁发「CEO奖」）的心路历程和准备工作；第九章则是可以供广大的工作者参考，作者分享了在世界舞台工作必备的心态和技能：学历、英文或许真的很重要，但是在更多时候，你有没有想法、敢不敢大声表达自己意见、是不是愿意不断学习、突破舒适圈，才是更重要的修练。
企业在营运时，若看到不可控制的要素持续扩大时，奇异会怎么做？是继续忍受业绩一直恶化下去？还是透过其他有本事的买家，来操控自身控制不了的困境，转而让该事业置身在一个拥有提高竞争力的企业中？对员工而言，显然是后者比较好。
一家公司离开奇异名下的怀抱，或许能找到更好的归宿、获得新的投资机会；公司有了竞争力，事业或许就有发展的空间；组织壮大后，员工也许更有机会得到合适的职位；业绩提升之后，员工也或许就有加薪奖励……。
总而言之，奇异不是一家非得将旗下的企业与员工，都管得死死的霸道集团。也正因如此，奇异奠定了百年不败的国际企业基础。其中，奇异企业的组织架构，全都在本书中，淋漓阐述、娓娓道来，非常值得一读！
前言
50岁的「新人」，奇异还是给我舞台
2006年6月，我进奇异时已经50岁。进奇异之后，马上就感受到公司对于培育人才的热忱。
公司只要觉得这名员工有潜能，就会尽可能为他准备舞台；只要员工能够做出成绩，公司就会给予相称的待遇，也就是透过考核、训练，先给报酬、再给位阶。这种做法确实能让员工有较强烈的成长念头。
我更惊讶的是，奇异培育人才完全不看年龄。我进入公司没多久，所参与的专案即通过考核，而且进公司才短短一年，公司高层即问我是否有意愿，担任统率奇异资融公司（GE Capital）旗下几个日本法人组织（日本子公司）的领导者。对我而言，这无疑是一大惊喜。没想到我都这把年纪了，公司竟然还会为我准备全新的挑战舞台！
公司为我所做的还不只这些，在2007年7月，我被内定为奇异资融公司领导人后，就飞到美国，接受全球领导者齐聚一堂的崭新训练。
训练活动到了第三天的黄昏，亚太地区的团队还在讨论当中，我当时的上司约翰．弗兰纳里（John Flannery）和人事部门的主管，突然开始往杯子里倒酒并分送给大家。当时在现场总共有15人，都是奇异资融公司亚太地区的管理团队。
约翰说：「今天有一桩喜事──在我们的伙伴当中，有一位新的资深主管（Senior Executive Band，奇异职阶中的最高层）诞生了。」
后来我才听说，奇异有时会利用这种场合发布晋升讯息，而且把酒分发给全体人员、同表祝贺的做法，还真是潇洒。
但是不知何故，拿着酒杯的约翰竟然走向我，看着我大声说：
「圣司，我们的新任资深主管就是你！恭喜你！」
因为积极考核所以敢破格晋升
顿时，四周响起如雷掌声，我真的太惊讶了。我进奇异才短短一年又一个月，而且还年过五十岁，我完全没有想到会这么快就晋升，真的是又惊又喜。
这么积极考核新人、让新人晋升的奇异，又让我再一次感受到她惊人的力量；正因如此，任何年龄层的员工在奇异都有成长空间，而叱咤世界的全球型领导者才会不断涌现。
之后，我就以奇异资融公司的日本CEO（执行长）身分，走过充实的六个年头。由于我曾在综合商社、欧洲投资银行工作过，所以更能细细品味这家拥有一百二十余年历史、迄今仍是美国企业代表的奇异公司，其背后究竟有何深奥的经营哲学。
奇异到底是什么样的公司？她到底有什么与众不同？因为有太多人想一窥其中的玄妙，所以这本书诞生了。
再加上现今企业所处的大环境，从来没有像近二十年这么诡谲多变。全球化持续扩大，甚至让日本的经济连样貌都改变了。各大企业在国际间的竞争更是白热化。
简单来说，现在是一个不能在世界市场立于不败之地，就无法继续生存的时代。从这层意义来看，我认为走过悠久历史、迄今仍是世界巨人的奇异，绝对是各国企业的最佳参考。
有人说，美国的公司和日本的公司雇用习惯差异太大，并不适合做比较，但我却认为未必，因为成功的跨国企业，不论是国外公司或日本公司，都有自己独特的优势所在，因此我认为若不受限于企业的国籍，将可以学到更多东西。
就以用人来说，企业大致可以分成两种类型，包括「百老汇型」（Broadway）和「四季剧团型」（编按：四季剧团是日本唯一实行长期公演体制的集团，也是实行定期常规性演出的群体，是世上少数两种体制并行的演出团体）。
「百老汇型」是指，因为这次要演这出音乐剧，自觉有两把刷子的人就会聚在一起的型态。外资企业、投资银行就是属于这种类型。在这种企业工作，当个人想演争取某个角色却无法胜任时，就会另谋出路。
「四季剧团型」则是指附属于一个优秀的剧团。四季剧团会不断企画新的舞台，让形形色色的演员轮番上阵，喜欢这种演出型态的人就会齐聚一堂。因此，只要四季剧团有发展，团里所有的人也会跟着感到满足。
根据我个人的分类，奇异是属于四季剧团型的企业，旗下的五个事业部因为附属于奇异资融公司，所以可以毫无后顾之忧的在公司内完成各项任务，而且绝大多数的员工都乐在其中。
在美国企业当中，从事制造业的人就属于这个面向，尤其是在成功的制造业工作的人，这种倾向就更强烈了；绝大多数的企业，正是属于四季剧团型，所以很适合向奇异学习。
我常倾听企业诉说各种烦恼，并接受他们的谘询。这让我发现，对大多数的企业而言，拟定战略不是问题，伤脑筋的是策略无法顺利落实。
另外，我也常听人抱怨公司不培育人才。公司绝对有在栽培人才，只是培育的速度赶不上外部的变化，再说得更白一点，就是自家公司改变的速度，赶不上外部环境的变化。
事实上，奇异也一直都有同样的危机意识，那么，奇异到底有哪些因应的配套措施？我想把个人经历过、感觉到的「在全球舞台上成功的方法」，介绍给所有的读者。
图书试读
意思就是说，领导者事实上无所不在，每一个阶层都有领导者。譬如，因地震引发巨灾时，新进员工自动提案，说服周围的人，背着支援物资﹁前进灾区，就是一种领导力。
并没有任何人命令他们这么做，但是他们就是想做些什么。其实每个人都会想尝试没人做的事，纵使无人央託，只要认为是必要的，大家就会竞相争取。这种事情首先得自动自发，然后再带动四周的人，不要侷限在自己的责任范围，就可以做很多的事情。奇异即以建设拥有很多这种人的公司为目标。
不是由一位领导人带着一群人，而是处处有领导人，进而带动整个公司。奇异以这种领导力为目标的想法，对我而言真的很新鲜。
如果把领导者和非领导者明确区分开来，非领导者的人就很难维持或提升工作热情。如此一来，就很容易出现优秀的领导者做得要死要活，其他人却不动如山的现象。但是，如果是奇异型的领导力的话，每个人都会被要求要拥有高于自己实力的能力（所以得让其他人贡献能力来帮你）。当然，做决定是领导者一项很重要的工作，但是这并不是说，只有领导者所做的工作才是重要的。
譬如，应对顾客的来电就是非常重要的工作。如果公司能够提供可以让客服现场的每一位工作人员，都能将自己的实力发挥到十二分的话，客服这种工作就会变得非常有意义。
在奇异，如果得到一个职位，就表示你必须做许多只靠职位所拥有的权限所不能做的事情。简单来说，就是只靠职位的权力是无法工作的，因为如果不能在各种不同的功能、产品、事业之间取得协调的话，就无法完成更大的目标。这些都不是谁命令谁，就可以做得到的。你必须说服相关的人，告诉他们为什么应该这么做、为什么这么做，对整体会更好等等。
用户评价
這本《奇异GE如何把人力，变人才？》，光看書名就覺得很有份量。它直指企業最核心的問題之一：如何有效地將員工的潛力轉化為生產力，也就是「把人力，變人才」。我特別喜歡它後面強調的「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」。這點，真的太精準了！在很多工作場合，我們聽到的都是一些客套話，例如「你做得很好」、「辛苦了」，這些聽起來讓人心裡暖暖的，但對於真正想提升技能的人來說，卻是毫無幫助。因為你不知道「好」在哪裡，也無從知道該往哪裡努力。這本書如果能提供一套真正「實戰」的方法，教我們如何「明白指出」員工的不足，而且是具體、可操作地指出，那將是多麼寶貴的經驗！我希望書中能夠探討，這種「直接」的溝通方式，如何才能在團隊中建立起「信任」和「尊重」，而不是讓員工感到被批評、被否定。同時，「该学会什么」更是這本書的精髓所在。這不僅是告訴員工「你會什麼」，更是要引導他們「該往哪裡學」。我期待書中能提供一些「個人發展計畫」的模板，或者是一些「技能樹」的構建方法，讓員工能夠清楚地知道自己的學習路徑。而且，「奇异GE」這個名詞，聽起來就很有「科技感」和「前瞻性」，我很好奇，它背後是不是結合了一些最新的管理理論，或是運用了什麼創新的工具和方法？我非常期待這本書能夠提供給我們一套系統性的方法，讓我們能夠真正地去「打造」人才，而不是被動地等待人才出現，最終讓我們的團隊能夠像「菁英」一樣，不斷突破，不斷成長。
评分拿到這本書，第一眼就被它的書名吸引住了：「奇异GE如何把人力，變人才？」。這問題太直白，太能戳中痛點了。我之前待過一些規模不小的公司，也看過不少所謂的「人才培養計畫」，但很多時候都流於表面，或者是流程式的培訓，效果真的不是那麼顯著。但是，這本書強調的「從不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」，這點讓我覺得它非常有潛力。這是一種非常「硬核」的管理方式，不像坊間很多書都講求「正向鼓勵」，而是更注重「精準打擊」和「方向指引」。我很好奇，這種風格在實際操作中會不會引起員工的反感？書裡會不會提供一些方法，來緩解這種可能的負面情緒，讓員工能夠真正地接受這種「毫不留情」的指導，並且將其轉化為成長的動力？我希望書中能夠分享一些實際的案例，看看其他公司是如何運用這種方式，並且取得了什麼樣的成效。尤其是在「明白指出‘你还不会什么’」的部分，這需要非常高的情商和專業判斷力。要怎麼做到既能指出不足，又不讓對方感到被攻擊？而「该学会什么」就更進一步了，這需要管理者對行業趨勢、公司未來發展方向，以及員工個人的潛力有深刻的理解，才能給出最有效的建議。我期待書中能提供一些「能力診斷表」，或者是有系統的「技能發展藍圖」，讓管理者和員工可以對照著，一步一步來。這本書如果能做到，讓每個員工都清楚自己的「學習曲線」，知道自己該往哪裡「補強」，往哪裡「突破」，那麼「把人力變人才」就不是一句空話了。
评分這本書的書名，《奇异GE如何把人力，变人才？》，一開始就抓住我的眼球。「奇异」兩個字，就已經暗示了它與眾不同的地方。而且，「把人力，變人才」，這是多少企業夢寐以求的目標。更讓我感到興趣的是，「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」。這點，我真的太有共鳴了！平常在工作中，聽到的「做得不錯」聽起來很舒服，但往往缺乏實質性的指引。有時候，我們心裡也知道自己還有很多不足，但卻不知道具體是哪些方面，更不知道該往哪裡學。這本書如果真的能做到「明白指出」，那將是多大的幫助！我非常期待書中能探討，如何做到「明白」而又不「傷人」。這需要很高的溝通技巧和管理智慧。例如，當員工的某項技能不足時，管理者該如何具體、客觀地指出，並且提供學習的方向，而不是簡單地說「你這個不行」？而且，「该学会什么」更是關鍵。這需要管理者對產業的發展趨勢有敏銳的洞察力，並且能夠預測未來需要哪些人才。書中是否會提供一些「技能地圖」的繪製方法，或者是一些「核心競爭力」的分析框架？我希望這本書能夠像一個「導師」，不僅能指出我們的盲點，更能為我們指明前進的道路，並且提供具體的學習方法。例如，它會不會分享一些「刻意練習」的原則，或是「學習曲線」的優化策略？我對於「奇异GE」這個概念也充滿好奇，它代表著一種獨特的管理文化和方法論，我相信這本書一定能為我們帶來一些意想不到的啟發，讓我們能夠真正地將「人力」轉化為「人才」，並且在這個競爭激烈的時代脫穎而出，成為真正的「菁英」。
评分這本《奇异GE如何把人力，变人才？》的書名，真的直接點中了我在職場上的迷思。常常覺得，公司裡招進來很多有潛力的人，但經過一段時間後，有些人就原地踏步，有些則默默離開，沒有真正成長為能夠扛起重任的「人才」。而書名中那句「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」，我必須說，這讓我眼睛為之一亮！我遇過太多主管，總是說「你做得很好」，但聽完之後，我卻不知道自己到底好在哪裡，下一步該怎麼做才能更好。這種模糊的肯定，有時候反而會讓人產生錯覺，以為自己已經很不錯了，進而失去了繼續精進的動力。相反地，如果能有人像這本書說的那樣，直接、清晰地告訴我「你還不會什麼」，這聽起來雖然有點「殘酷」，但卻非常「實在」。我更看重的是，它後面接了一句「该学会什么」。這代表它不只是指出問題，更重要的是提供解決方案，給予明確的學習方向。我非常想知道，書中會不會分享一些具體的「反饋技巧」，讓管理者在給予負面評價時，能夠保持專業、客觀，並且具有建設性。同時，我也好奇，對於「该学会什么」的部分，書中會不會提供一些「個人成長計畫」的範本，或者是一些「學習資源推薦」，例如，哪些線上課程、哪些書籍、哪些實踐專案，能夠幫助員工有效地學習和提升。畢竟，光是知道自己不會什麼，而不知道怎麼學，那還是原地踏步。這本書如果能真正教會我們如何「打造」人才，而不是被動地等待人才出現，那它絕對是一本值得反覆閱讀的寶典。
评分這本書的書名，光是「奇异GE」，就讓我聯想到一些科技巨頭或是頂尖企業的內部運作模式，總覺得裡面一定藏著什麼不為人知的秘密。而且，「如何把人力，變人才？」，這個問題根本就是所有企業管理者都想解決的核心痛點。現在的市場變化這麼快，如果一個公司不能有效地將員工的潛力激發出來，培養出真正能獨當一面的「人才」，那遲早就會被時代淘汰。最讓我感興趣的是它「從不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」。這真的是一種非常「實戰」的管理哲學！很多時候，我們都害怕直接指出別人的不足，怕傷了對方的自尊心，或是破壞氣氛。但這種「溫良恭儉讓」的方式，長久下來，反而會讓團隊的整體能力停滯不前。這本書如果能教我們如何在不傷害彼此關係的前提下，坦誠而有效地溝通員工的優劣勢，並且引導他們學習必要的技能，那絕對是一本「救命」的寶典。我想像中的內容，大概會包含一些關於「診斷員工能力」的技巧，例如，如何通過觀察、提問，甚至是一些評估工具，來精準地找出員工在哪些方面存在不足。然後，更重要的是，如何「該学会什么」，這部分可能要講到「學習地圖」的制定，或是「技能樹」的培養，甚至是一些「刻意練習」的方法論。我特別期待書中能夠提供一些具體的「學習計畫」模板，讓管理者可以套用，也能讓員工清楚自己的學習路徑。而且，「成为菁英」這個目標，我覺得非常勵志，它不只是讓員工「做得好」，而是讓他們成為一個在專業領域內能夠持續貢獻、不斷成長的「菁英」。所以，我真的迫不及待想看看這本「奇异GE」的魔法，到底是什麼！
评分哇，这本书的名字就夠吸睛了！「奇异GE如何把人力，变人才？」，光是這幾個字就勾起了我的好奇心，想知道到底是什麼「奇异」的方法，能讓原本只是一般人力的員工，搖身一變成為公司寶貴的「人才」。而且，它還強調「從不说‘做得不錯’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」，這點我真的太有感觸了！平常看很多管理學的書，講的都是鼓勵、肯定，聽起來很溫馨，但實際在職場上，有時候就是需要有人直接點出你的盲點，讓你明白自己到底差在哪裡，然後告訴你接下來該往哪個方向努力。像我之前在公司，主管總是說「做得不錯」、「辛苦了」，雖然聽起來讓人覺得開心，但有時候自己心裡也知道，離真正的高手還有很大的距離，卻不知道該從何處著手改進。這本書如果真的能做到這點，那真的太有價值了！我真的非常期待裡面能夠分享一些具體的方法，例如，當員工犯錯時，究竟該如何「明白指出」而不是一味地批評？當員工表現平平時，該如何「明白指出」他還不會什麼，而且是具體到什麼程度？而且，最關鍵的是，如何才能「该学会什么」，這部分真的需要有系統性的引導，而不是讓員工自己摸索。我很好奇，書裡會不會提供一些工具、模型，或是實際的案例，來幫助管理者和員工一起成長？如果能有範例可以參考，那學習起來一定會事半功倍。而且，書名中提到的「成为菁英」，這個詞本身就帶有一種使命感和目標感，讓人覺得讀了這本書，就能夠讓自己或者團隊達到一個更高的層次。我希望這本書不只是理論，更能提供一些實操性的建議，讓讀者能夠真正將書中的知識轉化為實際的行動，進而在職場上脫穎而出。
评分我被這本書的書名深深吸引了：《奇异GE如何把人力，变人才？》。「奇异」兩字，就充滿了神秘感和探索的慾望，讓我立刻想知道它究竟有什麼「不尋常」的方法。而「把人力，變人才」，這更是所有企業都希望達成的終極目標。最讓我眼前一亮的是書中提到的「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」。這點，我真的太有感觸了！在很多場合，我們聽到的都是一些模稜兩可的評價，例如「做得還不錯」，聽了雖然開心，但卻不知道自己究竟好在哪裡，更無從得知自己還有哪些不足。這本書如果能教我們如何「坦誠」而「精準」地指出員工的優劣勢，那將是多麼寶貴的一課！我非常期待書中能夠深入探討，如何在「指出不足」的同時，又能「激勵」員工，讓他們感受到被重視，而不是被否定。更重要的是，「该学会什么」的部分，這才是將「人力」轉化為「人才」的關鍵。我好奇書中是否會提供一些「學習地圖」的繪製方法，或者是一些「技能提升」的實踐案例，讓員工能夠清晰地了解自己的學習方向。而且，「奇异GE」這個概念，聽起來就很有「高端」和「專業」的感覺，我很好奇，它背後是否隱藏著一套獨特的管理哲學，或是運用了什麼創新的工具和方法？我真心希望這本書能夠為我打開一扇新的管理視野，讓我知道如何更有效地培養和發展團隊成員，讓他們都能夠在這個充滿挑戰的時代，成為真正的「菁英」。
评分我對於這本書的書名，《奇异GE如何把人力，变人才？》，可以說是充滿期待。在現今這個快速變化的時代，企業最大的挑戰之一，就是如何留住和培養真正的人才。而「把人力，變人才」，這正是所有公司都希望達成的目標。書名中那句「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」，更是讓我眼睛為之一亮！我之前遇過很多主管，總是傾向於給予模糊的肯定，例如「做得不錯」，聽了雖然開心，但對於如何進一步提升，卻毫無頭緒。這種「溫和」的指導方式，有時候反而會阻礙員工的成長。相反地，我更欣賞這種「直率」而「務實」的管理風格，它能夠幫助員工認清自己的不足，並且給予明確的學習方向。我非常想知道，書中會不會分享一些具體的「反饋技巧」，讓管理者能夠在給予負面評價時，既能達到「明白指出」的效果，又不至於傷害員工的自尊心。同時，「该学会什么」更是關鍵。這需要管理者對行業的未來發展有深刻的理解，並且能夠預見公司所需的關鍵技能。我期待書中能夠提供一些「人才發展地圖」的構建方法，或者是一些「學習曲線」的優化策略。更重要的是，「奇异GE」這個詞，讓我聯想到一些頂尖企業的內部運作模式，我好奇，書中是否會揭示一些他們獨特的管理哲學或實踐方法，讓讀者能夠從中獲得啟發，真正地將「人力」轉化為「人才」，並在這個競爭激烈的職場中，成為真正的「菁英」。
评分這本《奇异GE如何把人力，变人才？》，光是書名就讓我感受到一股「與眾不同」的氣息。「奇异」兩個字，就預示著它將提供一套不落俗套的管理方法。而「如何把人力，變人才？」，更是點出了企業經營的核心議題。最吸引我的，是它強調「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」。這真的是一種非常「務實」且「有針對性」的管理哲學！在職場上，我們常常會遇到一些「好聽話」，但卻無法幫助我們成長。例如，主管只是說「你做得不錯」，我們可能就滿足於現狀，而忽略了自己還有很大的進步空間。這本書如果能教我們如何「精準」地指出員工的不足，並且給予他們明確的學習方向，那將是多麼寶貴的技能！我非常好奇，書中會不會分享一些「能力診斷」的工具或方法，讓管理者能夠準確地判斷員工在哪些方面需要提升。同時，「该学会什么」的部分，更是關鍵。這需要管理者對行業趨勢有深入的了解，並且能夠預測未來所需的關鍵技能。我期待書中能夠提供一些「個人成長計畫」的範本，或者是一些「技能樹」的構建方法，讓員工能夠清楚地知道自己的學習路徑。而且，「奇异GE」這個概念，聽起來就很有「科技感」和「前瞻性」，我很好奇，它背後是否結合了一些最新的管理學理論，或是運用了什麼創新的管理工具？我相信這本書能夠為我們帶來一些意想不到的啟發，讓我們能夠真正地「打造」出優秀的人才，讓我們的團隊在這個快速變化的時代，能夠不斷突破，成為真正的「菁英」。
评分這本書的書名，《奇异GE如何把人力，变人才？》，真的像是為許多企業管理者量身打造的「救命稻草」。我常常在思考，為什麼有些公司能夠源源不絕地培養出頂尖人才，而有些公司卻總是陷入人才瓶頸？而書名中那句「从不说‘做得不错’，明白指出‘你还不会什么、该学会什么’的风格」，更是讓我感到一種「醍醐灌頂」！平常我們聽到的管理建議，大多是鼓勵、讚美，這些固然重要，但有時候，過度的讚美反而會讓人忽略了自己潛在的不足。這本書提出的「直接指明缺點」的方式，聽起來可能比較「傷人」，但從另一個角度來看，這或許才是真正能夠幫助員工快速成長的關鍵。想像一下，如果一位教練，總是告訴運動員「你打得不錯」，而不去指出他哪個動作不標準，哪個環節需要改進，那這位運動員又該如何突破瓶頸？我期待這本書能夠深入探討，如何在「指出不足」的同時，又能「建立信任」，讓員工願意接受這種「嚴苛」的指導。更重要的是，它要如何「明白指出‘你还不会什么’」，這需要極高的洞察力和專業知識，才能精準地定位問題。而「该学会什么」，這才是將「人力」轉化為「人才」的關鍵所在。書中是否會提供一些「能力盤點」的工具，或者是一些「個人發展規劃」的模板，讓管理者可以與員工一同制定學習目標，並且追蹤進度？我特別好奇「奇异GE」這個部分，它背後到底隱藏著怎樣的「魔法」？是獨特的訓練體系？是創新的激勵機制？抑或是全新的管理思維？我非常希望這本書能夠揭示這些「奇异」之處，並且提供給我們一套可行的方法論，讓每一個員工都能在「被精準指導」的過程中，不斷蛻變，成為真正的「菁英」。
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