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　　开拓事业版图&凝聚员工士气，需要卓越智慧！
　　★翻转服务业「价格决定服务」的定律
　　★以「宅配车当活动看板」，宣传「一通电话隔日送达」的宅配服务
　　★大胆提出「服务摆在利益之前」、「工会有助于经营」策略
　　★组织扁平化，破除金字塔型的管理体制　　
　　
　　一手打造「黑猫宅急便王国」的小仓昌男，以服务为先、利润为后的逻辑，创新出前所未有的递送业务，深得消费者的青睐与支持。
　　
　　◎大胆创新，奋力求胜，夺得服务先机
　　｢宅急便｣（雅玛多运输）在二战前已是日本最大的货运公司，战后却无法突破长途大宗货运送越重、越远反而赔钱的经营窘境，经营者小仓昌男参考连锁餐厅吉野家「只卖一种产品却大成功」的想法，毅然决然放弃大宗货运，进而挑战政府邮递业务所垄断的小包裹市场。
　　为了突破僵局，小仓先生不惜槓上运输省（日本的交通部）也无所畏惧的勇气，坚持服务至上的原则，反向思考顾客需求，即使偏乡，也抱着让宅配车当活动看板的心态去递送，让宅急便成为深植人心的物流楷模。
　　
　　◎与时俱进，内外兼修的不败经营哲学
　　为打造出「隔日送达」的完美宅急便，小仓昌男不断与时创新，以逻辑性及策略性思考，展现独具慧眼和魄力的经营之道。
　　对外，小仓先生大胆挥别大宗货运才是物流主力的传统，以小包裹创出一番事业。他率先将人、货、车及据点扩大，把企业能力极大化；并跨界与丰田汽车合作开发宅便车、导入自动分类机，更提供了滑雪、高尔夫、书籍等令人意想不到的宅配服务，翻转了服务业价格决定服务的定律，带给消费者多元的感动，也让员工化繁为简更有效率。
　　对内，破除金字塔型的管理体制，扁平化的组织，提倡与工会合作、不裁员的制度，以全体经营的手法，凝聚了员工向心力与士气，是现代企业不得不学习的内外兼具的经营哲学。
　　
　　◎实例分享，管理智慧各产业皆适用
　　小仓昌男的经营方向、管理智慧一气呵成，放诸各产业领域皆适用。书中亦有精采的实际案例分享，以常见寿司店员与棒球队等比喻为例，开发合作、完整体系、管理效率，全都收录在小仓昌男深入浅出的经营法则里。
　　在利益为先、政商不分的时代，宅急便之父小仓昌男告诉你，经营者须具备高度的道德观，不靠官僚、政客也能大获成功！更提醒您掌握时代脉动、主动出击式的经营，才是领导者必备的条件。
　　本书的写成，就像小仓昌男的经营理念，去芜存菁、言简意赅，观念突破盲点，不拖泥带水，是经营者获致成功的最佳宝典。
　　
本书特色
　　
　　1.日本1999年出版，迄今已经37刷以上的长卖畅销书，对于与时俱进的现代企业经营毫无违和感，是值得反覆阅读的成功宝典。
　　
　　2.本书字字金句、段落分明、举例清楚、重点突显，可见成功人士逻辑条理清楚，具远见思维。
　　
　　3.对于合作对象、政府缺点，坦承不讳、直言不惧，更敢于挑战、突破现实、坚持原则；小仓先生勇于面对自身盲点，具创新独特的眼光，值得学习。
　　
　　4.小仓昌男提出经营领导者必备的10个条件，仔细讲解、客观分析，是追求成功者的圭臬。

作者简介

小仓昌男

　　1924年出生于日本东京。1947年毕业于东京大学经济系。

　　1948年进入父亲小仓康臣经营的大和运输（今日的雅玛多运输）就职，其后又于1961年就任董事、1971年就任董事长、1987年就任会长等职务。1991年就任董事顾问后，在1993年为处理公司危机重执会长一职；同年，将个人名下雅玛多运输的300万张股票中，拿出200万股（当时价值约市价24亿日币）设立雅玛多福祉财团。

　　小仓昌男在开发宅急便时，与运输省及邮政省对抗的经验，加上积极推动自由经济，而以「自由经济实践家」声名远播，并曾任职行政改革审议会等委员。

　　1995年再次卸下会长一职，完全退出雅玛多运输的经营团队。此后，全神贯注于雅玛多福祉财团理事长一职，以无报酬的形式，全力支援身心障碍者的自立活动。

　　小仓昌男于2005年6月辞世。

译者简介

林孟桦

　　东吴大学日研所毕业，主修文学。毕业后，于日商时尚产业任职三年有余，后因执着于文学与美而转战文职工作。目前专职翻译，除杂志及书籍的笔译外，亦涉足商务口、笔译与影视编译。目前译有《日本茶事典：从一杯茶汤，看见日本极美的风景》、《30分钟就入门！乐享葡萄酒的第一本书》……等书。

序言   与三越诀别后，踏入宅急便事业

第壹部  牛丼与曼哈顿――宅急便前传    
第一章  宅急便前传     
第一次世界大战前是日本第一的货运公司    
过去的成功变成现在的绊脚石――未能及时开始长程配送事业     
会赚钱的公司与不赚钱的公司   
好循环与坏循环    

第二章  我的学习时代   
提高生产力    
第二级产业与第三级产业不同的经营方针    
物流业的改革进展    
从讲座中学到的市场行销／产业型态／全员经营  

第三章  转换跑道――从商业货物到个人宅配市场   
多角化经营――国铁通运及百货公司的配送事业  
业绩恶化     
两个市场    
聚焦到个人宅配市场上   
向吉野家学习浓缩菜单精华   
 
第四章  个人宅配市场    
将劣势化为优势    
关键在于集配网络    
网络事业的特色    
在曼哈顿看到未来    

第贰部  服务创造市场──宅急便的经营学    
第五章  开发宅急便     
全体反对   
宅急便开发要领     
事前策画小组   
关键在于「货物的密度」    
商品化计画   
开始营业   
 
第六章　以服务品质作为市场区隔     
实践隔日送达    
处处皆能「隔日送达」    
以「两班制」的轮流方式提高服务水准     
检测服务品质   
供给者的理论与使用者的理论   

第七章  服务与成本的问题    
将服务摆在利益之前   
集配用车的数量比业绩更重要   
员工就是战斗力     
安全第一，业务第二    
 
第八章  一马当先的三年计画，接着又与行政抗战   
创业五年后转亏为盈    
一马当先的三年计画    
与运输省斗法    
为变更商品规格，再次与运输省斗法    
宅急便在「偏远地区会亏损！」的迷思  
   
第九章  全员经营  
自动自发的工作模式  
业务司机好比「寿司屋」的师傅   
优秀的前锋    
美国职棒与日本校棒   
日本人的生命意义就在于工作的价值   
对工作怀抱热情的员工团队  
   
第十章　让工会助企业经营一臂之力    
企业工会的角色  
不裁员的效益     
巩固劳资双方的互信关系    
透过工会取得最前线的战况     
成就上下一条心
 
第十一章　业态化    
何谓业态化    
与丰田汽车联手开发宅配配送车        
导入自动分货机    
资讯系统  
 
第十二章　开发新商品    
滑雪宅急便    
高尔夫宅急便    
低温宅急便    
货到付款服务    
购书服务   

第十三章  强化财务体质    
宅急便成立前的财务状况    
多元化的资金调度法   
每天都能领现的生意   

第参部  我的经营哲学    
第十四章  组织的灵活度   
战争结束后的组织论─—直线与幕僚制    
事业部制度的流行   
个人摊提制     
从金字塔型组织到扁平化组织   
人事考核制度  
 
第十五章  经营领导的十项条件    
一、理性思考    
二、透析时代趋势    
三、战略式思考模式    
四、主动出击的经营姿态    
五、不依靠政府，自立自强     
六、要成功唯有自救，切勿依赖政治家     
七、和媒体拥有良好的关系     
八、开朗的个性   
九、公私费用划清界线    
十、高道德标准    

后记

第七章 服务与成本的问题

服务与成本，通常就像鱼与熊掌不可兼得的关系一样令人两难。想提升服务品质就必须提高成本；若打算降低公司成本，服务品质势必也会大打折扣。身为一名经营者，我的工作就是随时随地权衡服务品质与成本之间的优先顺序，并因应当下的环境与状况做出最适合的决策。

在我刚成立宅急便事业时，就决定要将「服务摆在利益之前」。提升服务品质势在必行，因此我认为宅急便必须先与一般邮局小包作出市场区隔，如此一来公司日后才会有利可图。

而在开始投资设备和招募员工之前，也必须先釐清服务和利益孰先孰后才能进行。有鑑于此，我开宗明义便订定雅玛多运输的公司方针为「增加员工的人数，优先于业绩问题（员工先于包裹）」、「集配用车的数量，大于业绩问题（车辆先于包裹）」；这就是我们在宅配事业开始后就积极扩充员工人数和集配用车数的原因。因为我相信如果只是以当下的货物运送量来推算所需的员工和车辆数，这是无法冲出宅配市场的；相反的，应该要以增加员工和车辆数目来提升服务品质，才能进一步地开拓出潜在市场。

◎将服务摆在利益之前

雅玛多运输在宅急便事业开始之前，每个月就都会召集几位较具代表意义的分店长，一起进行我们称之为业务会议的例行会议。公司自从导入电脑作业之后，每间分店的收支情形大约在下个月的十三日左右就知分晓，因此我们固定在每月十五日召开实绩检讨会议。

开始宅急便事业之后，关于宅急便事业的议题也一併纳入业务会议中作检讨。虽然如此，我们在会议上并不讨论每间分店的收支问题，因为眼前的亏损状态势必会再持续好一段时间，就算提出这个问题也于事无补。

相反的，我认为改善服务品质才是我们在会议中不得不深入追究的课题。我在宅急便事业刚成立时就告诉大家：「从现在开始不需要担心收支的问题，如何求得最好的服务品质才是重点所在。」

宅急便事业如果想脱离亏损状态，包裹配送量的密度就必须愈来愈高才行；而要提高密度，就只有靠服务品质作出市场区隔才是唯一法则。

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