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　　管理大师 彼得‧杜拉克有句管理名言「不创新，就等死」，一语道破了，企业追求永续经营，创新的势在必行，但这却是管理者最难的决策之一。

　　「精实创新」这套体系是由密西根大学艾伦‧沃德博士带领的团队参考丰田汽车的开发手法研发而成，根据导入企业的成果报告，其开发效率平均提升了四倍，开发时程几乎缩短了一半，并大幅降低了失败的风险。

　　「精实创新」颠覆了传统创新事事讲求速度的原则，而强调尽可能延迟「决策定案」的时间点。乍看之下，难免质疑这做法是否符合效率，然而就结果来看，确实提升了整体的开发效率！

　　本书第一部以松坂工业这个制造食品加工机具的虚拟企业故事，看一个实行精实生产管理有成，却面临创新难题的公司，如何应用精实创新来翻转公司的创新流程与效率；第二部解析实践精实创新的三大关键与导入作法；第三部完整记录４家导入企业的真实案例。

　　没有永远的明星产品，柯达这个百年老店衰败的前车之鑑，犹然在目。Google、Apple、Amazon这些企业巨人，从不以今日成功自满，持续追求创新无止境。

　　追求对手无法取代的优势，就从创新开始！

　　【导入精实创新的真实案例！】

　　★福特汽车，开发时程缩短百分之四十（全新车体的开发缩短百分之五十）。
　　★哈雷机车，年开发机种数从原先的0.74机种，倍增到4.5机种，提升六倍之多！
　　★PING高尔夫球具制造公司，以不增加开发人员而大幅提升开发数达六倍，开发时程减半！
　　★Teledyne Bensos海底探索系统制造商，开发时程从18个月缩短为9个月，开发时程减半！

The TOYOTA Way (丰田模式)作者特别推荐

　　他体认到许多企业在导入精实产品开发时，需要一本能提供导入实例的入门书，因而精心撰写了本书，十分推荐给积极推动创新的读者们！－密西根大学教授  杰弗瑞．莱克Jeffrey K. Liker

作者简介

稻垣 公夫（INAGAKI  KIMIO）

　　Globaling公司 董事长
　　Goal-System Consultants Inc. 顾问
　　INX公司 顾问

　　1951年出生。东京大学工学部毕业，密西根大学工学部研究所IE‧OR学科硕士。就职于NEC（日本电气），历任制造管理部部长、美国NEC副总裁。并曾任Jabil Japan董事长。之后在协助出版《目标》(伊利雅胡•高德拉特着)的机会下，及早注目TOC（制约条件的理论）的想法，首次将此概念实际介绍到日本国内，至今已普及于全国。2010年设立Globaling公司，主要以制造业为对象，从事精实产品开发与经营战略的顾问业务。

　　主要着作有《TOC革命》、《EMS战略》等，并译有《丰田模式》、《丰田产品开发系统》等书。

审校者简介

李兆华

　　大同工学院 化工系毕业。
　　历任水泥厂、铝门窗厂现场工程师。

　　1988 年进入汽车厂后历经教育训练、总务、现场主管等职务。
　　1999 年起专任公司 TPS 推展工作，对自公司与协力厂商展开TPS 改善活动。

　　为有效率地展开 TPS 活动，曾企画、参与多本 TPS 相关书籍的出版，以为辅助教材。如学习观察、丰田改善直达车、微改善变革、超图解自働化等。现任明流经营管理顾问公司董事。

译者简介

吴广洋

　　日本国立筑波大学视觉设计研究所硕士。

　　曾任职国瑞汽车公司近30年，译有《解读TOYOTA的成功模式》、《追求超脱规模的经营：大野耐一谈丰田生产方式》等书。现任引兴精实管理顾问公司顾问。

第I部
裁员还是维持成长，社长的两难？
从精实生产到追求精实研发之路 .................................................19
序 章　................................................................................................................20
背景　............................................................................................................ 20
主要登场人物　...........................................................................................22
第一章 社长的决策　..................................................................................23
社长的抉择：裁员？ 或是维持成长？　................................................23
第二章 没有航海图的出航　....................................................................38
如何将「抵抗势力」翻转为助力？　.....................................................38
从「生产革新」找出手法　......................................................................48
发现航海图　...............................................................................................54
年轻菁英降低「库存工作」的方法　.....................................................63
第三章　启动产品开发革新　....................................................................68
一位掌握产品开发革新关键者的提案　.................................................68
第一个门槛是「如何活用强力有效的工具」　......................................73
容易被忽视的「指导者培育」，也应刻意着力　..................................77
第四章　导入精实创新手法　....................................................................80
熟习精实创新的主轴「set base 开发」　.................................................80
试行开发案的启动　...................................................................................89
以参展「上海食品加工机械展示会」为目标　....................................95
从「当地实物」感受具体的顾客价值　.................................................98
从多个并行案归纳出最终案的方法　.....................................................100
试作机能通上电源吗？紧张的评估会议　............................................107
审判日：上海展示会　..............................................................................111
第五章　胜利的美酒　..................................................................................111
何谓「总工程师制度」　............................................................................113

第II部
实际推展「精实创新」 ..............................................................................121
第六章　为何现在必须推动「精实创新」　.........................................122
「生产革新」的概念如今已扩展到服务业　..........................................122
苹果昭告了「创新」的重要性　.............................................................124
为何以往的开发方法已经不行了　.........................................................127
陆军退伍的研究者发现了「精实创新」　..............................................129
目前是全面性普及的开端　......................................................................131
第七章　精实创新的基本概念　...............................................................133
以四个要素及「LAMDA循环」为基本　........................................133
风行海外的基础工具「A3报告书」　...................................................138
透过A3共享开发上的知识　.................................................................143
第八章　精实创新的基础① set base 开发　...................................147
在设计构想阶段不够努力的话，将招致庞大的浪费　.......................147
循序渐进归纳的Set base 开发　..............................................................150
将开发区分为两阶段来思考　..................................................................155
延缓决策时间，使致命的「重新来过」机率归零　...........................158
以「Trade off 曲线」探索更广泛的设计空间　....................................161
留意设计参数的「相互作用」　...............................................................168
统合个别的学习圈　...................................................................................172
归纳并行案的「统合会议」　....................................................................176
产品规格应渐进式地趋于精细　.............................................................177
重要的是，设法以低成本获得知识　.....................................................182
终极目的是「知识的再利用」　...............................................................186
开发程序图不会显示的另一个流程　.....................................................189
第九章　精实创新的基础② 总工程师制度　...................................194
丰田的总工程师制度优异的理由　.........................................................194
导入此一制度为何困难重重？　.............................................................202
晋身总工程师必备的资质　......................................................................204
为何丰田有两位主管却不会有管理上的问题　....................................206
把「节奏」导入产品开发　......................................................................209
第十章　精实创新的基础③ 专案管理的组织　..............................209
由大小两个活动蕴酿出「节奏」　...........................................................213
从「铁路型计划」转换为「牵引式计划」　..........................................215
组成「负责任的专业团队」　....................................................................218
精实创新领域的「可视化管理」　...........................................................220
使「例行会议」有效率进行的铁则　.....................................................224
第十一章　如何导入精实创新　...............................................................226
各式各样的导入方法　..............................................................................226
以set base 开发为主轴的导入方法　......................................................228
濒死边缘的福特导入了精实创新　.........................................................235

第III部
精实创新的导入案例 .................................................................................233
第十二章　案例① 导入后起死回生的福特车体部门　..............235
锐意改革使福特成为「超标准」的汽车厂　........................................238
第十三章　案例② 哈雷机车就是这样成功的　...............................243
危急情况下的经营决策　..........................................................................243
毫无进展的导入行动　..............................................................................246
导入后开发机种骤增六倍　......................................................................247
第十四章　案例③ PING 克服了高尔夫球桿危机　....................250
连人事考核方式也改变！设计者意识改革　........................................250
第十五章　案例④ Teledyne Bensos 的困境与改革之路　.....256
丧失专业知识的公司导入了精实创新　.................................................256
寻回资深设计者具备的专业知识　.........................................................259
如何发现新的事业机会　..........................................................................263
答案就藏在Trade off 曲线中　.................................................................266
计划外的「重新来过」机率归零的理由　............................................271

哈雷机车就是这样成功的

危急情况下的经营决策

机车起源于一九○三年，由兄弟两人和一位朋友，三人在自家后院的储藏室内替脚踏车装上了一颗小型引擎，诞生出第一台哈雷机车。后来，美国陆续成立了许多制造机车的公司，但在不久后却因遭遇经济大恐慌，使这些公司几乎消失殆尽，只剩下哈雷和印地安两家。后来印地安公司也在一九五三年不支倒闭，哈雷就成了美国硕果仅存的机车厂。

一九六九年，AMF公司收购了哈雷，然而，AMF的干部并不了解哈雷的事业特性，一心只想着早日赚钱，不愿对产品开发与品质管理进行投资，只在提高产能方面下功夫。结果，品质低劣的哈雷机车充斥市面，对哈雷机车品牌形象造成极大的伤害。到了一九七○年代后半，AMF觉悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而决定脱手，但当时却遍寻不到买家。

直到一九八一年，十三位哈雷的经营干部以个人资产合资，用MBO方式买下了哈雷机车。重新独立的哈雷立即面临重大的经营挑战，几年来持续低迷的业绩，使公司不得不解雇百分之四十的员工，进行大规模的裁员。一九八五年，哈雷再次濒临了破产危机。

为了重振公司，担任CEO的渥恩‧比尔斯导入了丰田生产方式。从一九八五至八七的两年间，公司便减少了百分之七十五的库存，提高了百分之五十的生产力，降低了百分之七十的不良率。丰田生产方式让哈雷产生了如此剧烈的变化，也因此挽救了公司。

奏效的不只是丰田生产方式而已。一九八六年，哈雷顺利完成股票上市后，短期内开发了许多造型深具魅力的新机种，到一九九九年，哈雷上市销售的车型已增加了一倍之多，品牌名声也再次响亮起来。

只是，经历过破产边缘、解雇了四成员工的惨痛经验，让哈雷的经营阶层对于扩张产能一事，就如一朝被蛇咬、十年怕草绳般，变得过度谨慎而裹足不前。然而在产品大受欢迎但产能无法因应之下，物以稀为贵的市场原理，使得人气机种竟以高于定价的价格在市面流通。

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