具體描述
◎業績吊車尾的人，該怎麼訓練？
◎齣勤狀況不佳的部屬，用「數字勸告」糾正，比任何鼓勵或警告都有用。
◎另一個部門業績比你好，老闆隻看數字做評價，你該如何挽迴劣勢？
◎查詢進度時，總是迴答「開始進行瞭」、「做三分之一瞭」，為什麼最後總是delay？
工作遇到的瓶頸，不外乎「做不完」「辦不到」「不公平」「接力賽現象」，
你不該「好，我會改進」，然後埋頭做到纍死、或茫無頭緒的忙死，
你需要的是「用數字說話的能力」。
隻要用簡單的加減乘除，你就能駕馭工作、成為一流主管，
讓你、你的團隊更省力的達成業績目標！
作者深澤真太郎原是補習班數學老師，轉行進入瞭完全不同領域的流行服飾界，
擔任過銷售、業務、市場開發等職務，成為主管後，幫助過4,000多名工作者，培養齣「對工作真正有用的數字力」。
到底「工作時的數字感」該怎麼培養？
◎想提高工作效率，不能死命催，下指令前實際算一算，就能抓對方嚮
•效率是計算齣來的，不能憑感覺。
單價從低到高的化妝水、乳液、精華液，要多賣哪一個纔能衝業績？
怎麼算？隻要懂小學生除法。
‧影印機換個地方擺，一年省齣好幾個工作天，你相信嗎？
這也可以用小學算術算齣來。
•該分階段完成的工作，該怎麼分配任務，纔不會導緻「接力賽現象」——
做事的人忙死，等接棒的人晃來晃去沒事。
把工作截止時間放在中間，讓員工同時並進往中間跑，就能避免工作延誤勞逸不均。
◎用數字描述工作，部屬不再憑感覺就跟你說做不完、說話不再籠統唬弄
•部屬迴報進度，多半會說自己花瞭多少時間，但主管需要的不是他耗掉多少時間，而是他做到哪個階段。
你要把工作量數字化，部屬就不會拿自己多麼努力的說詞來唬弄你。
•市場開發費用有200萬，要怎麼對部屬下指令分配預算？
善用「10」，人都要簡單的答案，彆給瑣碎數字。
你跟部屬說可以用109.335萬，沒人記得住，包括你自己。
◎每一種商業行為都可以用數字來掌握，不必「感覺」——
‧公平的對待：感覺某人不認真，如何用數字下達「數字勸告」？
公正的領導：部屬感覺這事情不可行，你如何用數字嚮他證明辦得到？
•買過商品A的人占48％、買過商品B的30％、買過商品C的78％，
如果隻買過C的有60％，那買過A或B的占幾％？
分析數字時，多練習用錶格做分類，彆急著畫大餅圖，邏輯能力會變強。
‧景氣差，公司遇缺不補，我該怎麼抓重點，可以維持差不多的績效？
‧大傢都說解雞兔同籠數學題，現實生活根本用不到，錯瞭，要擠齣績效時就得用。上述狀況，全都用小學算術可以解決。
◎善用數字，幫你閃開公司裏的明槍暗箭
•老闆全看數字做評價，偏偏隔壁部門的業績比你好，此時該如何挽迴劣勢？
用數字推翻負評──計算人力跟單價。怎麼找到那個對你有利的績效數字？
•該如何反駁那些年年逼你高喊「提高幾成營業額」的老闆？
用乘法來想像業績，方法就變得具體──想反駁時，你得先認同、再提齣反論。
用乘法因數分解，就知道老闆的目標是辦不到喊爽的、還是真有可行性。
每一種商業行為，都需要用數字來掌握，
一流主管必備的數字力，隻要小學程度就夠。
從現在開始，
隻要你開口的每一句話都用上兩個數字，職涯馬上翻轉，一路順暢。
各界推薦
《經理人》月刊總編輯 齊立文
SmartM世紀智庫管理顧問股份有限公司創辦人 許景泰
著者信息
深澤真太郎
BM顧問株式會社負責人。專門培育擅長數字的商業人士。多摩大學經營情報學部講師。
公益財團法人日本數學檢定協會主辦「商業數學檢定」1級，成績是日本最高分。
從數學的補習班講師，一躍進入瞭完全不同領域的流行服飾界，並且以外資企業為中心，擔任過銷售、業務、市場開發、管理等職務以及各式經驗。在接觸各式商業活動的現場，發現算數的知識對商業有很大的幫助，因此決定嚮世界上的商業人士推廣「對工作真正有用的數字能力」。
到目前為止所指導的人數高達4000人，由於簡單易懂的說明以及親切的人格特性，博得各界好評，也經常齣現於各大報紙雜誌等媒體。除瞭企業的研修活動之外，也同時在大學中，培養將來能夠以數學為武器的商業人纔。
主要著作有《能在「工作中」使用的數字》、《數學女子智香要教你「在工作中使用數字，原來是這麼一迴事」》、《數學女子智香要教你「如果這樣使用數字的話，工作就會更順利」》等。
譯者簡介
郭凡嘉
颱灣大學文學院畢業，現為東京大學語言學研究所博士候選人。關注於在日外國兒童之教育議題。譯有中村地平之殖民地小說《霧之蕃社》、森見登美彥《空轉小說傢》、角田光代《肉記》、《颱灣政府閉口不提的中國戰力報告》、《中國，失控中》（大是文化）等。
圖書目錄
自序 用數字說話，大傢一下子做事都到位
第一章 用數字思考這五件事，成為一流人纔
第一節 效率是計算齣來的，不是憑感覺
第二節 分配工作：不能是接力賽，你得讓大傢同時開跑
第三節 動綫數字化：一年省下幾個工作天
第四節 徵人啓事：如何提高找對人的機率？
第五節 報告進度，彆說花多久時間，要說做到哪個階段
專欄 下指令時，你有告訴部屬做這件事的理由嗎？
第二章 用數字管理抓重點，不做瑣碎事
第一節 善用「10」：人都要簡單答案，彆給瑣碎數字
第二節 多練習用錶格做分類，邏輯能力會變強
第三節 遇缺不補時，主管該如何分配工作
第四節 業績吊車尾的業務，該怎麼訓練他？
第五節 聚餐費用分攤方式，看齣做事是否俐落
專欄 一句話用上兩個數字，效果立竿見影
第三章 善用數字，幫你閃開公司裏所有明槍暗箭
第一節 用數字推翻對你的負麵評價
第二節 雞兔同籠問題，可以用來擠齣業績
第三節 用乘法來想像業績，方法就變得具體
第四節 用「比例」看事情，想法會提升一個層次
第五節 每次企劃專案都賺，因為每次都做最壞打算
專欄 思考，就是活用算術，無關數學好不好
第四章 讓數字成為你最大的武器
第一節 茲證明：有數字概念者，升遷加薪很省力
第二節 衝業績的時候，根據數據紀錄挑重點做
第三節 愛請假的部屬，「數字勸告」會有效
第四節 如何評估敵我差距？用因數分解
第五節 每一種商業行為，都得會用數字來掌握
專欄 這是一本創造主管的書
第五章 一流主管必備的工作術，小學算術都教過瞭
第一節 數字感，會帶你找到駕馭工作的平衡感
第二節 會用數字拆解問題，人生總能另闢蹊徑
第三節 對工作有玩心，必成大器
後記 用小學算術說話帶人，纔叫做專業
圖書序言
「精於算計」的人，不會隻懂加減乘除 《經理人》月刊總編輯／齊立文
在我的雜誌編輯經驗裏，製作過好幾個與「數字」有關的題目，包括用提升數字敏感度、看懂財務報錶、精準預測、基本理財觀念等等。說實話，我雖然在文字裏不斷強調數字力的重要性，但這也不是我一下便能體會的道理。
我覺得一個人之所以會開始在意數字，多半是因為認真計較起，怎麼做最有用，或是這樣做是不是真的有效。
起初，就像常聽到的這句英文：「If you can’t measure it, you can’t manage it.」（如果你無法測量它，就無法管理它。）比方說，我想知道編輯團隊每個人的生産力，就訂齣瞭一些每月撰文字數、交稿期限、文章品質等評量指標。
慢慢的，隨著某些衡量指標似乎無助於管理效能的提升時，就會進展到省思這句話的階段：「What you measure is what you get.」（你測量什麼，就會得到什麼。）舉例來說，當每月基本字數這個指標，團隊幾乎人人都拿滿分時，就讓我進一步檢視，這是否仍是一個有效的衡量標準；或者是不是該把字數的占比下修，調高品質、創意發想的比重。
簡單說，數字的意義會隨著你越計較、認真想，越能展現齣它的力量，否則數字就隻是阿拉伯數字而已，不會帶給你任何幫助或啓發。
許多談數字管理的書，每每都會強調，「不涉及艱深的數學，隻要具備小學生的算術程度就好。」這本書也不例外，但本書真的隻用到加減乘除，連代數都禁止你（讀者）用！
以書中提到的某個案例為例：A、B商品的定價都是1,000日圓，其中A的利潤為20%、B的利潤為10%，身為銷售主管，你要下令店員積極促銷哪個商品？（前提：花在任一商品上的心力都一樣。）
齣於直覺，大多數人會選擇A。然而，如果店員花費同樣的力氣，每個月可以售齣500個A商品、1,200個B商品，答案還會一樣嗎？強打A商品的利潤是10萬日圓（200日圓×500個）、B商品是12萬日圓（100日圓×1200個）。
由此可見，如果要讓加減乘除真正發揮作用，還得配上綜觀全局的能力，否則你可能會成為隻會加減乘除，卻不懂管理的主管。
再好比說，業績數字一攤開，每個業務員的成績有高有低，數字高的難道就錶現傑齣嗎？主管的判斷隻能做到這麼淺層嗎？會不會業績高的同事，主跑的都是長年閤作的老客戶；業績次高的同事負責的，都是全新開發的客戶，兩者對於組織的意義有所不同？又或者，你手下有好幾個部門、多傢店，難道訂目標時，就是將總目標除以部門數或店數這麼簡單嗎？
透過本書所列舉的商場案例，讀者就像做瞭許多模擬試題一樣，由點、綫、麵，直到有瞭立體的場景，這對於分派工作、衝業績目標、擬定銷售戰術等，職場上常見的管理與業務工作，能有更深入的思索與判斷。
前言
用數字說話，大傢一下子做事都到位
什麼是下指令用數字？
就是能將小學算術程度的知識，活用於工作與管理。你或許會認為，這麼簡單的事，誰都做得到。那麼，我準備瞭一個問題，請試著迴答看看。
【問題】
A先生走2分鍾的距離，與B先生走3分鍾的距離相同。那麼，如果B先走瞭7分鍾之後，A從後麵追趕，這時候B以原本的速度前進。請問在幾分鍾之後，A可以趕上B呢？
不好意思忘瞭先自我介紹，我是深澤真太郎，長久以來對企業人士進行「數字思考」的訓練，是這方麵的顧問，也在許多企業內的研討會或公開講座，舉辦訓練課程。
換句話說，我在讓人能用數字思考這方麵，是日本國內舉辦、且做過最多社員研修的人。
事實上，剛纔提到的算術，是我在某次研討會中，實際使用的一道題目，不過當時參加的主管們，幾乎沒人解得開。
【迴答】
將距離假定為1，並掌握各自的速度。
A先生一分鍾可以走1／2，B先生一分鍾可以走1／3；所以兩人的速度差距為（1／2）－（1／3）＝1／6。
如果B前進瞭7分鍾，錶示其距離為（1／3）×7＝7／3。
所以，如果A要追趕上B，正確答案是：（7／3）÷（1／6）＝（42／3）＝14分鍾。
這不光隻是一道算術。在商業或工作中，這就像是要迴答什麼時候會超過損益分歧點，所必須擁有的思考模式。
我們可以把B置換成費用﹝成本﹞，每個月花2單位成本，並且把A替換成利益，投産後每月收入3單位，7則可視為籌備期。反過來說，如果不會計算這題，錶示這個主管無法用數字來掌握損益的結構（試問多久之後這個計畫可以損益兩平？）。
想成為對數字敏感的主管，其實完全不需要記熟睏難公式，或高難度的理論。但是，必須具備算術程度的知識，並且能加以運用。
圖書試讀
【案例】
你是銷售部主管，專門培訓化妝品專櫃的販售人員。假設，你必須對隻上班三個小時的美容部員工下指令，應該如何要求他們以何種優先順序去推銷呢？
我們假設要販賣的商品是以下三種：
精華液 9,000日圓 庫存5瓶
乳液 6,000 日圓 庫存10瓶
化妝水 4,000 日圓 庫存10瓶
【解答】
老師：我們先打個岔。現在我要問你一個很重要的問題。
如果你是學生，要去打工的話，會選下麵哪一份工？
A 日薪10,000日圓的工作
B 日薪15,000日圓的工作
學員：當然是去B工作囉！
老師：你怎麼能不好好想想就迴答瞭呢？
假如A和B這兩份工作內容是這樣呢？
A 工作時間：AM 11:00～PM4:00（5小時）
B 工作時間：AM 9:00～PM7:00（10小時）
學員：老師，這樣太奸詐瞭！如果是這樣的話，那答案自然變成A。
老師：如果把數字換算成每小時所得的薪水，那麼A是比較有效率的賺錢方式。所以我們應當以數字來計算，再判斷效率：
1. 以數字掌握為瞭販賣商品必須花的勞力（待客時間）
2. 計算：單價÷勞力
首先，我們將這3個商品，每販售一個所必須花費的待客時間數字化。例如，化妝水幾乎不太需要嚮顧客說明推銷，也能賣得齣去，因此假定服務時間為10分鍾，乳液為20分鍾。精華液是高單價商品，而且對女性而言是重要的美容用品，因此需要花時間仔細說明，假設所花的說明時間為40分鍾。
〔化妝水〕把庫存的10瓶，全數賣掉 4,000×10＝40,000日圓
〔乳液〕 庫存的10瓶，隻賣掉4瓶 6,000×4＝24,000日圓
因此，從算術結果來看，在3小時（180分鍾）內，得到的最高營業額是64,000日圓。（因此，你應該對銷售人員做齣以下指示：從時間效率最佳的化妝水，開始優先販賣，目標是將庫存的10瓶全數賣完。
接下來推銷4瓶乳液。精華液的時間效率比較不佳，因此隻針對可能購買的客人，花時間嚮他推銷，盡量取得效率與利益之間的平衡。
分配工作：不能是接力賽，你得讓大傢同時開跑
用戶評價
一直以來，我都在尋找一種方法，能夠讓團隊的執行力更上一層樓，減少那些令人沮喪的“卡殼”現象。直到我讀到《我的圖書名稱為 下指令用數字，凸槌部屬變到位：部屬常跟你說做不完、辦不到？把工作量化管理，再混的人都能精準到位 》這本書，我纔真正明白，有時候，最有效的溝通，就是用數字說話。書中的“工作量化管理”概念，不是讓你變成一個冷血的KPI機器，而是教你如何將模糊的期望轉化為可衡量的目標，如何讓每一個部屬都清楚自己工作的價值和意義，以及如何評估自己是否達到目標。我特彆喜歡書中關於“如何量化非量化任務”的章節，它提供瞭很多巧妙的方法，讓我能夠將那些原本難以衡量的職責，也納入到量化的框架之中。例如，將“提升客戶滿意度”轉化為“客戶投訴率降低X%”或者“客戶滿意度調查得分提高Y分”。這樣的轉化，不僅讓目標更加清晰，也讓部屬有瞭明確的努力方嚮。我嘗試著在團隊內部推行這種量化管理，起初有些部屬不太適應，但隨著時間的推移，他們發現這種方式反而讓他們更能把握工作的節奏，減少瞭不必要的焦慮和猜測。這本書讓我看到瞭，通過科學的方法，即使是那些曾經被認為“混”的人，也能在清晰的量化指令下，變得精準到位。
评分說實話，我以前對這類管理書籍總持有一種懷疑的態度，覺得很多都是紙上談兵，脫離實際。但《我的圖書名稱為 下指令用數字，凸槌部屬變到位：部屬常跟你說做不完、辦不到？把工作量化管理，再混的人都能精準到位 》這本書，徹底顛覆瞭我的看法。它沒有講那些虛頭巴腦的理論，而是直接切入瞭問題的核心：為什麼部屬會覺得“做不完”或“辦不到”？書中的觀點非常現實，它指齣，很多時候問題不在於部屬的能力，而在於我們下達指令的方式。那種“你看著辦吧”或者“趕緊給我搞定”的指令，本身就充滿瞭不確定性，部屬當然會感到無所適從。這本書提齣的“工作量化管理”，就像是給這些模糊指令打上瞭一個精確的“坐標”。它教你如何把一個大目標拆解成一個個小任務，並且為每個任務設定清晰的完成標準和截止日期。我特彆欣賞書中對於“量化”的解讀，它不是要你變成一個冷冰冰的數據分析師，而是要你學會用數字和事實說話，用客觀的標準來衡量工作成果。當我開始嘗試用書中的方法和團隊溝通時，我發現那些曾經讓我頭疼的“做不完”的抱怨，確實在減少。部屬們似乎更清楚自己需要做什麼，以及做到什麼程度纔算閤格。這本書就像是一把開啓團隊高效運作的鑰匙，讓我看到瞭解決管理難題的希望。
评分這本書給我的感覺就像是找到瞭一個可以信賴的“秘密武器”，用來應對那些曾經讓我頭疼不已的團隊管理難題。我記得過去，每次開會下達任務，都像是播撒種子，但收獲的卻往往是雜草叢生，或者是根本沒有種子發芽。部屬們總是能找到各種各樣的理由來解釋為什麼事情沒有按時完成，或者為什麼結果不盡如人意。我嘗試過各種激勵手段，也嘗試過嚴厲的批評，但效果都微乎其微。這本書提齣的“工作量化管理”的核心理念，讓我茅塞頓開。它不是讓你把部屬當成機器來精確計算，而是通過科學的量化方式，將模糊的指令變得有跡可循，讓每個成員都能清晰地看到自己的職責和目標，以及完成目標的標準。書中的例子非常貼切，那些原本被認為“很難搞”的部屬，在接受瞭量化指令後，居然能變得有條不紊，甚至比以前更有乾勁。我特彆印象深刻的是其中一個關於“任務分解與權重分配”的章節，它讓我明白瞭如何將一個看似龐大的項目，拆解成一個個可執行的小單元，並為每個單元設定閤理的權重和時間錶。這不僅減輕瞭部屬的心理壓力，也讓我這個管理者能夠更有效地監控整個項目的進展。讀完這本書，我感覺自己不再是被動地管理，而是擁有瞭一套主動、係統的方法來引導團隊朝著既定的目標前進。
评分我一直以為，管理的核心在於“人”，在於如何激發部屬的潛力，建立良好的團隊氛圍。但這本書卻給瞭我一個全新的視角，讓我意識到，“事”的管理同樣至關重要，而且往往是影響“人”的關鍵因素。那些總是說“做不完”、“辦不到”的部屬，很多時候並不是真的沒有能力，而是因為他們接收到的信息是模糊的，或者他們無法清晰地評估自己所承擔的工作量。這本書提齣的“工作量化管理”，就像是為所有模糊的工作指令注入瞭清晰的DNA。它不隻是教你如何給任務設定數量，更是教你如何理解任務的內在邏輯，如何將其分解成可控的單元，並為每個單元設定明確的衡量標準。我之前常常為如何客觀地評價部屬的工作而煩惱，總是感覺憑著主觀感受，難以服眾。這本書的量化方法，讓我找到瞭一個客觀的評價體係，不僅能讓部屬心服口服，也能讓我更準確地識彆齣問題所在，並及時進行調整。書中關於“任務優先級排序”和“風險評估”的部分，也給瞭我很大的啓發。我不再是僅僅關注任務的完成情況，而是能夠更早地預見到潛在的睏難，並提前做好準備。這本書讓我從一個“管理過程”的觀察者，變成瞭一個“管理結果”的驅動者。
评分這本《我的圖書名稱為 下指令用數字，凸槌部屬變到位：部屬常跟你說做不完、辦不到？把工作量化管理，再混的人都能精準到位 》簡直是職場新手的福音，更是老鳥們尋求精進的秘籍。我一直以來都深陷於“溝通無效”的泥沼，下達的任務，不是被誤解，就是被“做不完”的藉口推脫，甚至有時感覺是在對牛彈琴。這本書就像一盞指路明燈，它不是空泛地告訴你“要溝通”，而是提供瞭具體、可操作的方法。書裏提到的“工作量化管理”概念，我之前隻模糊地聽說過，但這本書把它拆解得細緻入微，從如何將模糊的工作目標轉化為具體的、可衡量的指標，到如何根據這些指標進行任務分配和進度追蹤，都給齣瞭清晰的步驟。我尤其喜歡書中通過大量案例分析，展示瞭不同類型部屬在麵對量化指令時的反應變化，以及管理者如何調整策略。以前，我總覺得那些“做不完”、“辦不到”的說法是部屬偷懶或能力不足，讀完這本書，纔意識到很多時候是指令本身不夠清晰，或者評估方式存在問題。現在，我嘗試著運用書中的一些簡單技巧，和團隊溝通時，不再隻是“把這件事做完”，而是“在X天內完成Y個Z”，這種轉變雖然細微，但帶來的效果卻立竿見影。部屬們似乎更清楚自己的任務目標，也更少齣現推諉和抱怨。這本書讓我重新審視瞭自己的管理方式，也給瞭我解決實際問題的信心。
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