具体描述
◎业绩吊车尾的人，该怎么训练？
◎出勤状况不佳的部属，用「数字劝告」纠正，比任何鼓励或警告都有用。
◎另一个部门业绩比你好，老板只看数字做评价，你该如何挽回劣势？
◎查询进度时，总是回答「开始进行了」、「做三分之一了」，为什么最后总是delay？
工作遇到的瓶颈，不外乎「做不完」「办不到」「不公平」「接力赛现象」，
你不该「好，我会改进」，然后埋头做到累死、或茫无头绪的忙死，
你需要的是「用数字说话的能力」。
只要用简单的加减乘除，你就能驾驭工作、成为一流主管，
让你、你的团队更省力的达成业绩目标！
作者深泽真太郎原是补习班数学老师，转行进入了完全不同领域的流行服饰界，
担任过销售、业务、市场开发等职务，成为主管后，帮助过4,000多名工作者，培养出「对工作真正有用的数字力」。
到底「工作时的数字感」该怎么培养？
◎想提高工作效率，不能死命催，下指令前实际算一算，就能抓对方向
•效率是计算出来的，不能凭感觉。
单价从低到高的化妆水、乳液、精华液，要多卖哪一个才能冲业绩？
怎么算？只要懂小学生除法。
‧影印机换个地方摆，一年省出好几个工作天，你相信吗？
这也可以用小学算术算出来。
•该分阶段完成的工作，该怎么分配任务，才不会导致「接力赛现象」——
做事的人忙死，等接棒的人晃来晃去没事。
把工作截止时间放在中间，让员工同时并进往中间跑，就能避免工作延误劳逸不均。
◎用数字描述工作，部属不再凭感觉就跟你说做不完、说话不再笼统唬弄
•部属回报进度，多半会说自己花了多少时间，但主管需要的不是他耗掉多少时间，而是他做到哪个阶段。
你要把工作量数字化，部属就不会拿自己多么努力的说词来唬弄你。
•市场开发费用有200万，要怎么对部属下指令分配预算？
善用「10」，人都要简单的答案，别给琐碎数字。
你跟部属说可以用109.335万，没人记得住，包括你自己。
◎每一种商业行为都可以用数字来掌握，不必「感觉」——
‧公平的对待：感觉某人不认真，如何用数字下达「数字劝告」？
公正的领导：部属感觉这事情不可行，你如何用数字向他证明办得到？
•买过商品A的人占48％、买过商品B的30％、买过商品C的78％，
如果只买过C的有60％，那买过A或B的占几％？
分析数字时，多练习用表格做分类，别急着画大饼图，逻辑能力会变强。
‧景气差，公司遇缺不补，我该怎么抓重点，可以维持差不多的绩效？
‧大家都说解鸡兔同笼数学题，现实生活根本用不到，错了，要挤出绩效时就得用。上述状况，全都用小学算术可以解决。
◎善用数字，帮你闪开公司里的明枪暗箭
•老板全看数字做评价，偏偏隔壁部门的业绩比你好，此时该如何挽回劣势？
用数字推翻负评──计算人力跟单价。怎么找到那个对你有利的绩效数字？
•该如何反驳那些年年逼你高喊「提高几成营业额」的老板？
用乘法来想像业绩，方法就变得具体──想反驳时，你得先认同、再提出反论。
用乘法因数分解，就知道老板的目标是办不到喊爽的、还是真有可行性。
每一种商业行为，都需要用数字来掌握，
一流主管必备的数字力，只要小学程度就够。
从现在开始，
只要你开口的每一句话都用上两个数字，职涯马上翻转，一路顺畅。
各界推荐
《经理人》月刊总编辑 齐立文
SmartM世纪智库管理顾问股份有限公司创办人 许景泰
著者信息
深泽真太郎
BM顾问株式会社负责人。专门培育擅长数字的商业人士。多摩大学经营情报学部讲师。
公益财团法人日本数学检定协会主办「商业数学检定」1级，成绩是日本最高分。
从数学的补习班讲师，一跃进入了完全不同领域的流行服饰界，并且以外资企业为中心，担任过销售、业务、市场开发、管理等职务以及各式经验。在接触各式商业活动的现场，发现算数的知识对商业有很大的帮助，因此决定向世界上的商业人士推广「对工作真正有用的数字能力」。
到目前为止所指导的人数高达4000人，由于简单易懂的说明以及亲切的人格特性，博得各界好评，也经常出现于各大报纸杂志等媒体。除了企业的研修活动之外，也同时在大学中，培养将来能够以数学为武器的商业人才。
主要着作有《能在「工作中」使用的数字》、《数学女子智香要教你「在工作中使用数字，原来是这么一回事」》、《数学女子智香要教你「如果这样使用数字的话，工作就会更顺利」》等。
译者简介
郭凡嘉
台湾大学文学院毕业，现为东京大学语言学研究所博士候选人。关注于在日外国儿童之教育议题。译有中村地平之殖民地小说《雾之蕃社》、森见登美彦《空转小说家》、角田光代《肉记》、《台湾政府闭口不提的中国战力报告》、《中国，失控中》（大是文化）等。
图书目录
自序 用数字说话，大家一下子做事都到位
第一章 用数字思考这五件事，成为一流人才
第一节 效率是计算出来的，不是凭感觉
第二节 分配工作：不能是接力赛，你得让大家同时开跑
第三节 动线数字化：一年省下几个工作天
第四节 征人启事：如何提高找对人的机率？
第五节 报告进度，别说花多久时间，要说做到哪个阶段
专栏 下指令时，你有告诉部属做这件事的理由吗？
第二章 用数字管理抓重点，不做琐碎事
第一节 善用「10」：人都要简单答案，别给琐碎数字
第二节 多练习用表格做分类，逻辑能力会变强
第三节 遇缺不补时，主管该如何分配工作
第四节 业绩吊车尾的业务，该怎么训练他？
第五节 聚餐费用分摊方式，看出做事是否俐落
专栏 一句话用上两个数字，效果立竿见影
第三章 善用数字，帮你闪开公司里所有明枪暗箭
第一节 用数字推翻对你的负面评价
第二节 鸡兔同笼问题，可以用来挤出业绩
第三节 用乘法来想像业绩，方法就变得具体
第四节 用「比例」看事情，想法会提升一个层次
第五节 每次企划专案都赚，因为每次都做最坏打算
专栏 思考，就是活用算术，无关数学好不好
第四章 让数字成为你最大的武器
第一节 兹证明：有数字概念者，升迁加薪很省力
第二节 冲业绩的时候，根据数据纪录挑重点做
第三节 爱请假的部属，「数字劝告」会有效
第四节 如何评估敌我差距？用因数分解
第五节 每一种商业行为，都得会用数字来掌握
专栏 这是一本创造主管的书
第五章 一流主管必备的工作术，小学算术都教过了
第一节 数字感，会带你找到驾驭工作的平衡感
第二节 会用数字拆解问题，人生总能另辟蹊径
第三节 对工作有玩心，必成大器
后记 用小学算术说话带人，才叫做专业
图书序言
「精于算计」的人，不会只懂加减乘除 《经理人》月刊总编辑／齐立文
在我的杂志编辑经验里，制作过好几个与「数字」有关的题目，包括用提升数字敏感度、看懂财务报表、精准预测、基本理财观念等等。说实话，我虽然在文字里不断强调数字力的重要性，但这也不是我一下便能体会的道理。
我觉得一个人之所以会开始在意数字，多半是因为认真计较起，怎么做最有用，或是这样做是不是真的有效。
起初，就像常听到的这句英文：「If you can’t measure it, you can’t manage it.」（如果你无法测量它，就无法管理它。）比方说，我想知道编辑团队每个人的生产力，就订出了一些每月撰文字数、交稿期限、文章品质等评量指标。
慢慢的，随着某些衡量指标似乎无助于管理效能的提升时，就会进展到省思这句话的阶段：「What you measure is what you get.」（你测量什么，就会得到什么。）举例来说，当每月基本字数这个指标，团队几乎人人都拿满分时，就让我进一步检视，这是否仍是一个有效的衡量标准；或者是不是该把字数的占比下修，调高品质、创意发想的比重。
简单说，数字的意义会随着你越计较、认真想，越能展现出它的力量，否则数字就只是阿拉伯数字而已，不会带给你任何帮助或启发。
许多谈数字管理的书，每每都会强调，「不涉及艰深的数学，只要具备小学生的算术程度就好。」这本书也不例外，但本书真的只用到加减乘除，连代数都禁止你（读者）用！
以书中提到的某个案例为例：A、B商品的定价都是1,000日圆，其中A的利润为20%、B的利润为10%，身为销售主管，你要下令店员积极促销哪个商品？（前提：花在任一商品上的心力都一样。）
出于直觉，大多数人会选择A。然而，如果店员花费同样的力气，每个月可以售出500个A商品、1,200个B商品，答案还会一样吗？强打A商品的利润是10万日圆（200日圆×500个）、B商品是12万日圆（100日圆×1200个）。
由此可见，如果要让加减乘除真正发挥作用，还得配上综观全局的能力，否则你可能会成为只会加减乘除，却不懂管理的主管。
再好比说，业绩数字一摊开，每个业务员的成绩有高有低，数字高的难道就表现杰出吗？主管的判断只能做到这么浅层吗？会不会业绩高的同事，主跑的都是长年合作的老客户；业绩次高的同事负责的，都是全新开发的客户，两者对于组织的意义有所不同？又或者，你手下有好几个部门、多家店，难道订目标时，就是将总目标除以部门数或店数这么简单吗？
透过本书所列举的商场案例，读者就像做了许多模拟试题一样，由点、线、面，直到有了立体的场景，这对于分派工作、冲业绩目标、拟定销售战术等，职场上常见的管理与业务工作，能有更深入的思索与判断。
前言
用数字说话，大家一下子做事都到位
什么是下指令用数字？
就是能将小学算术程度的知识，活用于工作与管理。你或许会认为，这么简单的事，谁都做得到。那么，我准备了一个问题，请试着回答看看。
【问题】
A先生走2分钟的距离，与B先生走3分钟的距离相同。那么，如果B先走了7分钟之后，A从后面追赶，这时候B以原本的速度前进。请问在几分钟之后，A可以赶上B呢？
不好意思忘了先自我介绍，我是深泽真太郎，长久以来对企业人士进行「数字思考」的训练，是这方面的顾问，也在许多企业内的研讨会或公开讲座，举办训练课程。
换句话说，我在让人能用数字思考这方面，是日本国内举办、且做过最多社员研修的人。
事实上，刚才提到的算术，是我在某次研讨会中，实际使用的一道题目，不过当时参加的主管们，几乎没人解得开。
【回答】
将距离假定为1，并掌握各自的速度。
A先生一分钟可以走1／2，B先生一分钟可以走1／3；所以两人的速度差距为（1／2）－（1／3）＝1／6。
如果B前进了7分钟，表示其距离为（1／3）×7＝7／3。
所以，如果A要追赶上B，正确答案是：（7／3）÷（1／6）＝（42／3）＝14分钟。
这不光只是一道算术。在商业或工作中，这就像是要回答什么时候会超过损益分歧点，所必须拥有的思考模式。
我们可以把B置换成费用﹝成本﹞，每个月花2单位成本，并且把A替换成利益，投产后每月收入3单位，7则可视为筹备期。反过来说，如果不会计算这题，表示这个主管无法用数字来掌握损益的结构（试问多久之后这个计画可以损益两平？）。
想成为对数字敏感的主管，其实完全不需要记熟困难公式，或高难度的理论。但是，必须具备算术程度的知识，并且能加以运用。
图书试读
【案例】
你是销售部主管，专门培训化妆品专柜的贩售人员。假设，你必须对只上班三个小时的美容部员工下指令，应该如何要求他们以何种优先顺序去推销呢？
我们假设要贩卖的商品是以下三种：
精华液 9,000日圆 库存5瓶
乳液 6,000 日圆 库存10瓶
化妆水 4,000 日圆 库存10瓶
【解答】
老师：我们先打个岔。现在我要问你一个很重要的问题。
如果你是学生，要去打工的话，会选下面哪一份工？
A 日薪10,000日圆的工作
B 日薪15,000日圆的工作
学员：当然是去B工作啰！
老师：你怎么能不好好想想就回答了呢？
假如A和B这两份工作内容是这样呢？
A 工作时间：AM 11:00～PM4:00（5小时）
B 工作时间：AM 9:00～PM7:00（10小时）
学员：老师，这样太奸诈了！如果是这样的话，那答案自然变成A。
老师：如果把数字换算成每小时所得的薪水，那么A是比较有效率的赚钱方式。所以我们应当以数字来计算，再判断效率：
1. 以数字掌握为了贩卖商品必须花的劳力（待客时间）
2. 计算：单价÷劳力
首先，我们将这3个商品，每贩售一个所必须花费的待客时间数字化。例如，化妆水几乎不太需要向顾客说明推销，也能卖得出去，因此假定服务时间为10分钟，乳液为20分钟。精华液是高单价商品，而且对女性而言是重要的美容用品，因此需要花时间仔细说明，假设所花的说明时间为40分钟。
〔化妆水〕把库存的10瓶，全数卖掉 4,000×10＝40,000日圆
〔乳液〕 库存的10瓶，只卖掉4瓶 6,000×4＝24,000日圆
因此，从算术结果来看，在3小时（180分钟）内，得到的最高营业额是64,000日圆。（因此，你应该对销售人员做出以下指示：从时间效率最佳的化妆水，开始优先贩卖，目标是将库存的10瓶全数卖完。
接下来推销4瓶乳液。精华液的时间效率比较不佳，因此只针对可能购买的客人，花时间向他推销，尽量取得效率与利益之间的平衡。
分配工作：不能是接力赛，你得让大家同时开跑
用户评价
这本书给我的感觉就像是找到了一个可以信赖的“秘密武器”，用来应对那些曾经让我头疼不已的团队管理难题。我记得过去，每次开会下达任务，都像是播撒种子，但收获的却往往是杂草丛生，或者是根本没有种子发芽。部属们总是能找到各种各样的理由来解释为什么事情没有按时完成，或者为什么结果不尽如人意。我尝试过各种激励手段，也尝试过严厉的批评，但效果都微乎其微。这本书提出的“工作量化管理”的核心理念，让我茅塞顿开。它不是让你把部属当成机器来精确计算，而是通过科学的量化方式，将模糊的指令变得有迹可循，让每个成员都能清晰地看到自己的职责和目标，以及完成目标的标准。书中的例子非常贴切，那些原本被认为“很难搞”的部属，在接受了量化指令后，居然能变得有条不紊，甚至比以前更有干劲。我特别印象深刻的是其中一个关于“任务分解与权重分配”的章节，它让我明白了如何将一个看似庞大的项目，拆解成一个个可执行的小单元，并为每个单元设定合理的权重和时间表。这不仅减轻了部属的心理压力，也让我这个管理者能够更有效地监控整个项目的进展。读完这本书，我感觉自己不再是被动地管理，而是拥有了一套主动、系统的方法来引导团队朝着既定的目标前进。
评分我一直以为，管理的核心在于“人”，在于如何激发部属的潜力，建立良好的团队氛围。但这本书却给了我一个全新的视角，让我意识到，“事”的管理同样至关重要，而且往往是影响“人”的关键因素。那些总是说“做不完”、“办不到”的部属，很多时候并不是真的没有能力，而是因为他们接收到的信息是模糊的，或者他们无法清晰地评估自己所承担的工作量。这本书提出的“工作量化管理”，就像是为所有模糊的工作指令注入了清晰的DNA。它不只是教你如何给任务设定数量，更是教你如何理解任务的内在逻辑，如何将其分解成可控的单元，并为每个单元设定明确的衡量标准。我之前常常为如何客观地评价部属的工作而烦恼，总是感觉凭着主观感受，难以服众。这本书的量化方法，让我找到了一个客观的评价体系，不仅能让部属心服口服，也能让我更准确地识别出问题所在，并及时进行调整。书中关于“任务优先级排序”和“风险评估”的部分，也给了我很大的启发。我不再是仅仅关注任务的完成情况，而是能够更早地预见到潜在的困难，并提前做好准备。这本书让我从一个“管理过程”的观察者，变成了一个“管理结果”的驱动者。
评分这本《我的图书名称为 下指令用数字，凸槌部属变到位：部属常跟你说做不完、办不到？把工作量化管理，再混的人都能精准到位 》简直是职场新手的福音，更是老鸟们寻求精进的秘籍。我一直以来都深陷于“沟通无效”的泥沼，下达的任务，不是被误解，就是被“做不完”的借口推脱，甚至有时感觉是在对牛弹琴。这本书就像一盏指路明灯，它不是空泛地告诉你“要沟通”，而是提供了具体、可操作的方法。书里提到的“工作量化管理”概念，我之前只模糊地听说过，但这本书把它拆解得细致入微，从如何将模糊的工作目标转化为具体的、可衡量的指标，到如何根据这些指标进行任务分配和进度追踪，都给出了清晰的步骤。我尤其喜欢书中通过大量案例分析，展示了不同类型部属在面对量化指令时的反应变化，以及管理者如何调整策略。以前，我总觉得那些“做不完”、“办不到”的说法是部属偷懒或能力不足，读完这本书，才意识到很多时候是指令本身不够清晰，或者评估方式存在问题。现在，我尝试着运用书中的一些简单技巧，和团队沟通时，不再只是“把这件事做完”，而是“在X天内完成Y个Z”，这种转变虽然细微，但带来的效果却立竿见影。部属们似乎更清楚自己的任务目标，也更少出现推诿和抱怨。这本书让我重新审视了自己的管理方式，也给了我解决实际问题的信心。
评分说实话，我以前对这类管理书籍总持有一种怀疑的态度，觉得很多都是纸上谈兵，脱离实际。但《我的图书名称为 下指令用数字，凸槌部属变到位：部属常跟你说做不完、办不到？把工作量化管理，再混的人都能精准到位 》这本书，彻底颠覆了我的看法。它没有讲那些虚头巴脑的理论，而是直接切入了问题的核心：为什么部属会觉得“做不完”或“办不到”？书中的观点非常现实，它指出，很多时候问题不在于部属的能力，而在于我们下达指令的方式。那种“你看着办吧”或者“赶紧给我搞定”的指令，本身就充满了不确定性，部属当然会感到无所适从。这本书提出的“工作量化管理”，就像是给这些模糊指令打上了一个精确的“坐标”。它教你如何把一个大目标拆解成一个个小任务，并且为每个任务设定清晰的完成标准和截止日期。我特别欣赏书中对于“量化”的解读，它不是要你变成一个冷冰冰的数据分析师，而是要你学会用数字和事实说话，用客观的标准来衡量工作成果。当我开始尝试用书中的方法和团队沟通时，我发现那些曾经让我头疼的“做不完”的抱怨，确实在减少。部属们似乎更清楚自己需要做什么，以及做到什么程度才算合格。这本书就像是一把开启团队高效运作的钥匙，让我看到了解决管理难题的希望。
评分一直以来，我都在寻找一种方法，能够让团队的执行力更上一层楼，减少那些令人沮丧的“卡壳”现象。直到我读到《我的图书名称为 下指令用数字，凸槌部属变到位：部属常跟你说做不完、办不到？把工作量化管理，再混的人都能精准到位 》这本书，我才真正明白，有时候，最有效的沟通，就是用数字说话。书中的“工作量化管理”概念，不是让你变成一个冷血的KPI机器，而是教你如何将模糊的期望转化为可衡量的目标，如何让每一个部属都清楚自己工作的价值和意义，以及如何评估自己是否达到目标。我特别喜欢书中关于“如何量化非量化任务”的章节，它提供了很多巧妙的方法，让我能够将那些原本难以衡量的职责，也纳入到量化的框架之中。例如，将“提升客户满意度”转化为“客户投诉率降低X%”或者“客户满意度调查得分提高Y分”。这样的转化，不仅让目标更加清晰，也让部属有了明确的努力方向。我尝试着在团队内部推行这种量化管理，起初有些部属不太适应，但随着时间的推移，他们发现这种方式反而让他们更能把握工作的节奏，减少了不必要的焦虑和猜测。这本书让我看到了，通过科学的方法，即使是那些曾经被认为“混”的人，也能在清晰的量化指令下，变得精准到位。
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