具體描述
全員經營──從鬆下幸之助到John Chambers 都奉為圭臬的經營法則。
龐大的企業組織體，麵臨詭譎多變的時局，更需要能夠自主思考、實踐智慧的員工，唯有全員共同經營，朝同一目標邁進，纔能讓企業不斷革新進化。
從浴火重生到振翅高飛，集閤眾人的智慧乃引領企業緻勝的關鍵。
你，準備好接受這場震撼教育瞭嗎？
《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》作者聯袂齣擊又一力作
今日市場的不確定性與不透明性程度日益增加，企業競爭與經營的方式，也從過往憑藉優勢戰力壓倒對手的消耗戰，轉變為每位成員發揮「知識機動力」的機動戰，被動接受指令的成員已日漸被時代淘汰，企業逐漸進化為人人都是自主決策能力的領導者，進而組成團隊並朝目標前進－而這正是集閤眾人智慧的「全員經營」精神所在。
要實現全員經營，企業應當具備何種能量？組織如何調整？
要實現全員經營，領導者與員工又該具備怎麼樣的能力？採取何種行動？
野中鬱次郎與勝見明帶著一貫清晰的邏輯思維，以十二個風格迥異的案例穿針引綫，帶齣十二種異中求同的切入分析，深入分析企業革新的成功本質，讓您掌握全員經營與眾知經營的全貌。帶領企業走嚮超凡之路。
名人推薦
政治大學科技管理與智慧財産研究所教授 李仁芳
美商3M颱灣子公司 專案與精實生産管理處總經理 薑泰吉
特力集團執行長 童至祥
全傢便利商店董事長 葉榮廷
政治大學科技管理與智慧財産研究所教授 溫肇東
好評推薦 (依姓名筆畫排序)
全球化及科技發展，帶來跨産業、跨市場的激烈競爭，許多公司已無法主宰自己的命運。現今企業要持續生存，必須推動從高層到基層的全員經營，建立員工積極當責的行為和態度，纔能為組織求新求變。而如何跨齣第一步，相信這本書可以帶給您一些新思維。－－特力集團執行長 童至祥
一個管理者的態度，決定瞭一傢企業的廣度。書中提及管理者具備開放性的態度，讓成員放膽挑戰、嘗試錯誤，正與全傢一直以來的信念不謀而閤。唯有鼓勵員工勇敢嘗試，持續創新，方能在一片不景氣中突圍。野中鬱次郎與勝見明提供瞭許多真知灼見，讓人有不一樣的見解與收獲。－－全傢便利商店董事長 葉榮廷
價值翻轉，能耐翻轉，經營翻轉，全員翻轉。－－政治大學科技管理與智慧財産研究所教授 溫肇東
著者信息
作者簡介
野中鬱次郎Nonaka Ikujiro
1936年生。一橋大學教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學部畢業。於加州大學柏剋萊分校經營研究所取得Ph.D.。現任一橋大學研究所國際企業戰略研究科教授。2008年經〈華爾街日報〉評選為「世界上最具影響力的20位管理學思想傢之一」，並被譽為「知識創造理論之父」、「知識管理的拓荒者」。
勝見明Katsumi Akira
1952年生。東京大學教養學部肄業。現為自由撰稿人，主要執筆經濟、經營領域；對企業組織經營、人纔管理知之甚
譯者簡介
黃靜儀
東吳大學日文研究所畢業，現從事日語教學與翻譯工作，譯作包含《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂瞭解創新的最後一本書》、《感動服務》（中國生産力中心齣版）等。
譯文賜教：shizu.huang@msa.hinet.net
野中鬱次郎Nonaka Ikujiro
1936年生。一橋大學教授、早稻田大學特聘教授。早稻田大學政治經濟學部畢業。於加州大學柏剋萊分校經營研究所取得Ph.D.。現任一橋大學研究所國際企業戰略研究科教授。2008年經〈華爾街日報〉評選為「世界上最具影響力的20位管理學思想傢之一」，並被譽為「知識創造理論之父」、「知識管理的拓荒者」。
勝見明Katsumi Akira
1952年生。東京大學教養學部肄業。現為自由撰稿人，主要執筆經濟、經營領域；對企業組織經營、人纔管理知之甚
譯者簡介
黃靜儀
東吳大學日文研究所畢業，現從事日語教學與翻譯工作，譯作包含《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂瞭解創新的最後一本書》、《感動服務》（中國生産力中心齣版）等。
譯文賜教：shizu.huang@msa.hinet.net
圖書目錄
第１章 集閤眾人智慧的「全員經營」之道，正是日本企業應該迴頭尋求的方式
日本企業的DNA，就在「全員經營」
美國的「ICT霸主（資訊通信産業）」也開始實踐「全員經營」
遍及「實踐智慧」於全體
「實踐智慧」即指「即興判斷力」
將習以為常，平凡無奇的事情「非凡化」
中階管理職的「從中而上而下的管理模式」
目標的實現能力
「實踐智慧」組織化
「實踐智慧」的六種能力
實踐全員經營的企業特徵為何
第2章日航重整案，將所有「全員經營」的要素凝聚其中
案例1 日航經營重整
日航如何浴火重生？
由稻盛經營術中一窺「全員經營」的精髓
【故事篇】機長齣身的植木義晴社長談「奇蹟似的重建劇」
【解釋篇】日航浴火重生，本質就在「全員經營」
第3章創造齣企業全體與各部分成為相似形的「分形組織Fractal」
案例2 大和運輸‧真心宅急便
活用宅急便網路，照拂年長者生活所需
由「全員經營」孕育齣平颱事業
【故事篇】從「遇到孤獨死亡」到「社會革新」的軌跡
【解釋篇】大和的優勢，在於「活潑的分形組織」
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
為何Seven Premium能大行其道
徹底貫徹全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探討「假設‧實證」，創造熱門商品的一貫流程
【解釋篇】Seven & i的強項，在於全公司都共有Seven流的「形式」
第4章建立一個共識目標，帶動成員自律行動的「自我組織化」
案例4 小行星探測器‧隼鳥號
剋服絕命危機！
靠著全員投入的強大力量，完成世界首次的空前壯舉！
【故事篇】計畫主持人．川口淳一教授描述「奇蹟歸來」的過程
【解釋篇】「自我組織化」，必須生成一個「場域」，能夠對目標與故事産生共鳴
案例5 「釜石的奇蹟」海嘯防災教育
中小學生存活率高達百分之九十九‧八！
化奇蹟為可能的「避難三原則」
【故事篇】指導者片田敏孝教授所言「另類教育」之全貌
【解釋篇】「全員經營」，「人文」管理重於科學
第5章培養個彆自主決策的領導者，實現「知識機動力經營」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的電動機車
以製造業的世界級大型新創事業為目標
將速度作為經營資源，超越三星、蘋果
【故事篇】創業傢德重徹社長談「培養創業傢的人纔戰略」
【解釋篇】憑藉「修羅地獄體驗」與「師徒製」，培養齣「知識機動力」
案例7 良品計畫‧MUJIGRAM
「成長神話」因「經驗至上主義之弊」而落幕
藉「工作編組活化氛圍」的變革，探索這齣變革復活劇的本質
【故事篇】改革者鬆井忠三會長談「榖底再起」
【解釋篇】在「全員經營」之下，知識創造模式SECI的必需性，甚於品質管理PDCA循環
第6章在公司設置「企業內特區」，盡情發揮不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
達到輕型車中最高節能效果
來自於「破釜瀋舟」的另類組織營運
【故事篇】 開發負責人：「組織策略將追求部門最大利益，改變為整體最大利益。」
【解釋篇】促進專案成功的「超連結（hypertext）型組織」
第7章在組織中埋下孕育實踐智慧的因子
五傢「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一傢好公司，追求員工的「幸福」「伊那食品工業」
子案例2 全員參加「全視野經營」，以員工與顧客的滿足為目標「眼鏡21」
子案例3 既沒業績壓力，也沒有「報告—連絡—商討」體係，依然締造高收益「未來工業」
子案例4 以大破大立人纔的培育方式，接連達成「世界第一」「三鷹光器」
子案例5 以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭瞭「植鬆電機」
後記
主要參考文獻
日本企業的DNA，就在「全員經營」
美國的「ICT霸主（資訊通信産業）」也開始實踐「全員經營」
遍及「實踐智慧」於全體
「實踐智慧」即指「即興判斷力」
將習以為常，平凡無奇的事情「非凡化」
中階管理職的「從中而上而下的管理模式」
目標的實現能力
「實踐智慧」組織化
「實踐智慧」的六種能力
實踐全員經營的企業特徵為何
第2章日航重整案，將所有「全員經營」的要素凝聚其中
案例1 日航經營重整
日航如何浴火重生？
由稻盛經營術中一窺「全員經營」的精髓
【故事篇】機長齣身的植木義晴社長談「奇蹟似的重建劇」
【解釋篇】日航浴火重生，本質就在「全員經營」
第3章創造齣企業全體與各部分成為相似形的「分形組織Fractal」
案例2 大和運輸‧真心宅急便
活用宅急便網路，照拂年長者生活所需
由「全員經營」孕育齣平颱事業
【故事篇】從「遇到孤獨死亡」到「社會革新」的軌跡
【解釋篇】大和的優勢，在於「活潑的分形組織」
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
為何Seven Premium能大行其道
徹底貫徹全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探討「假設‧實證」，創造熱門商品的一貫流程
【解釋篇】Seven & i的強項，在於全公司都共有Seven流的「形式」
第4章建立一個共識目標，帶動成員自律行動的「自我組織化」
案例4 小行星探測器‧隼鳥號
剋服絕命危機！
靠著全員投入的強大力量，完成世界首次的空前壯舉！
【故事篇】計畫主持人．川口淳一教授描述「奇蹟歸來」的過程
【解釋篇】「自我組織化」，必須生成一個「場域」，能夠對目標與故事産生共鳴
案例5 「釜石的奇蹟」海嘯防災教育
中小學生存活率高達百分之九十九‧八！
化奇蹟為可能的「避難三原則」
【故事篇】指導者片田敏孝教授所言「另類教育」之全貌
【解釋篇】「全員經營」，「人文」管理重於科學
第5章培養個彆自主決策的領導者，實現「知識機動力經營」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的電動機車
以製造業的世界級大型新創事業為目標
將速度作為經營資源，超越三星、蘋果
【故事篇】創業傢德重徹社長談「培養創業傢的人纔戰略」
【解釋篇】憑藉「修羅地獄體驗」與「師徒製」，培養齣「知識機動力」
案例7 良品計畫‧MUJIGRAM
「成長神話」因「經驗至上主義之弊」而落幕
藉「工作編組活化氛圍」的變革，探索這齣變革復活劇的本質
【故事篇】改革者鬆井忠三會長談「榖底再起」
【解釋篇】在「全員經營」之下，知識創造模式SECI的必需性，甚於品質管理PDCA循環
第6章在公司設置「企業內特區」，盡情發揮不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
達到輕型車中最高節能效果
來自於「破釜瀋舟」的另類組織營運
【故事篇】 開發負責人：「組織策略將追求部門最大利益，改變為整體最大利益。」
【解釋篇】促進專案成功的「超連結（hypertext）型組織」
第7章在組織中埋下孕育實踐智慧的因子
五傢「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一傢好公司，追求員工的「幸福」「伊那食品工業」
子案例2 全員參加「全視野經營」，以員工與顧客的滿足為目標「眼鏡21」
子案例3 既沒業績壓力，也沒有「報告—連絡—商討」體係，依然締造高收益「未來工業」
子案例4 以大破大立人纔的培育方式，接連達成「世界第一」「三鷹光器」
子案例5 以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭瞭「植鬆電機」
後記
主要參考文獻
圖書序言
以前「等待指令」的員工，現在都會做火箭瞭
「植鬆電機」
「比NASA更靠近宇宙的小工廠」，被人如此稱呼的植鬆電機，位於北海道正中央赤平市的工業區，員工約二十名。公司原來的本業，是將迴收用金屬製造成磁鐵，實質經營者植鬆努專務（社長為其父親）說道：「叫員工讀些磁鐵相關的書籍，他們看都不看；推一下動一下，根本無法培育人纔，這是我煩惱的根源。」
某天，一位研究神威（Kamui）型油電混閤火箭的北海道大學教授，希望「藉用實驗場所」。植鬆從十餘歲就「想從事火箭或飛機相關工作」，二十幾歲更以大型重工企業的技術派遣人員，從事航空事業相關工作，於是他嚮這位教授提齣請求，「把火箭製造的工作交給我們來做，資金由我們提供。」
植鬆自己一個人和學生們一起開始製作，神威型混閤火箭是由固體塑膠、聚乙烯及液態氧組閤為燃料，為全球首度嘗試的做法，沒有現成的設計圖，做法也沒人知道。運用砂輪切齣零件、不斷反覆實驗，一開始，員工們總覺得宇宙探索之類的事物，事不關己，「感覺不舒服，完全不會想接近。」員工們這麼說。
事情的轉變發生在四個月之後，第一次的燃燒實驗在火箭引擎點火開始進行，轟然巨響、噴發齣美麗的火焰就在眼前發生，對這些員工來說，宇宙探索一事也在瞬間變真實瞭；「有沒有什麼地方可以幫忙的？」有兩位員工這麼說，其中一位員工，先前在拉麵店工作、說明瞭自己跨齣這一步的理由：「一開始我真的不相信能做齣什麼火箭。不過，當我看到的時候，覺得他們也不是在做多睏難的事情，這些說不定我也做得到。」
一位高中休學，早早結婚、生瞭小孩，二十歲時轉職進入公司的員工。興趣是劃獨木舟與帆船，修理這些東西用的就是FRP（強化玻璃縴維塑膠）材質。他主動錶示採用FRP製造，以求火箭機體輕量化，並負責機體製造工作。先削齣金屬原型，再包上FRP，一本一萬五韆日圓的火箭工學專業書籍，毫不猶豫地自費購買，貼上便利貼仔細研讀，同時學習程式語言，中學時代就不擅長的計算程式全都自己寫，痛下苦功，終於做齣超薄強韌的機體。後來在美國新墨西哥召開的火箭相關活動上，這位員工以公司代錶的身分、穿著整件式連身作業服參加。以不擅長的英文盡量錶達，被稱為「日本太空人」，成為焦點人物。
「植鬆電機」
「比NASA更靠近宇宙的小工廠」，被人如此稱呼的植鬆電機，位於北海道正中央赤平市的工業區，員工約二十名。公司原來的本業，是將迴收用金屬製造成磁鐵，實質經營者植鬆努專務（社長為其父親）說道：「叫員工讀些磁鐵相關的書籍，他們看都不看；推一下動一下，根本無法培育人纔，這是我煩惱的根源。」
某天，一位研究神威（Kamui）型油電混閤火箭的北海道大學教授，希望「藉用實驗場所」。植鬆從十餘歲就「想從事火箭或飛機相關工作」，二十幾歲更以大型重工企業的技術派遣人員，從事航空事業相關工作，於是他嚮這位教授提齣請求，「把火箭製造的工作交給我們來做，資金由我們提供。」
植鬆自己一個人和學生們一起開始製作，神威型混閤火箭是由固體塑膠、聚乙烯及液態氧組閤為燃料，為全球首度嘗試的做法，沒有現成的設計圖，做法也沒人知道。運用砂輪切齣零件、不斷反覆實驗，一開始，員工們總覺得宇宙探索之類的事物，事不關己，「感覺不舒服，完全不會想接近。」員工們這麼說。
事情的轉變發生在四個月之後，第一次的燃燒實驗在火箭引擎點火開始進行，轟然巨響、噴發齣美麗的火焰就在眼前發生，對這些員工來說，宇宙探索一事也在瞬間變真實瞭；「有沒有什麼地方可以幫忙的？」有兩位員工這麼說，其中一位員工，先前在拉麵店工作、說明瞭自己跨齣這一步的理由：「一開始我真的不相信能做齣什麼火箭。不過，當我看到的時候，覺得他們也不是在做多睏難的事情，這些說不定我也做得到。」
一位高中休學，早早結婚、生瞭小孩，二十歲時轉職進入公司的員工。興趣是劃獨木舟與帆船，修理這些東西用的就是FRP（強化玻璃縴維塑膠）材質。他主動錶示採用FRP製造，以求火箭機體輕量化，並負責機體製造工作。先削齣金屬原型，再包上FRP，一本一萬五韆日圓的火箭工學專業書籍，毫不猶豫地自費購買，貼上便利貼仔細研讀，同時學習程式語言，中學時代就不擅長的計算程式全都自己寫，痛下苦功，終於做齣超薄強韌的機體。後來在美國新墨西哥召開的火箭相關活動上，這位員工以公司代錶的身分、穿著整件式連身作業服參加。以不擅長的英文盡量錶達，被稱為「日本太空人」，成為焦點人物。
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