全员经营学：翻转企业的DNA pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　庞大的企业组织体，面临诡谲多变的时局，更需要能够自主思考、实践智慧的员工，唯有全员共同经营，朝同一目标迈进，才能让企业不断革新进化。

　　从浴火重生到振翅高飞，集合众人的智慧乃引领企业致胜的关键。
　　你，准备好接受这场震撼教育了吗？

　　《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂》作者联袂出击又一力作

　　今日市场的不确定性与不透明性程度日益增加，企业竞争与经营的方式，也从过往凭借优势战力压倒对手的消耗战，转变为每位成员发挥「知识机动力」的机动战，被动接受指令的成员已日渐被时代淘汰，企业逐渐进化为人人都是自主决策能力的领导者，进而组成团队并朝目标前进－而这正是集合众人智慧的「全员经营」精神所在。

　　要实现全员经营，企业应当具备何种能量？组织如何调整？

　　要实现全员经营，领导者与员工又该具备怎么样的能力？採取何种行动？

　　野中郁次郎与胜见明带着一贯清晰的逻辑思维，以十二个风格迥异的案例穿针引线，带出十二种异中求同的切入分析，深入分析企业革新的成功本质，让您掌握全员经营与众知经营的全貌。带领企业走向超凡之路。

名人推荐

　　政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 李仁芳
　　美商3M台湾子公司 专案与精实生产管理处总经理 姜泰吉
　　特力集团执行长  童至祥
　　全家便利商店董事长 叶荣廷
　　政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 温肇东
　　好评推荐 (依姓名笔画排序)

　　全球化及科技发展，带来跨产业、跨市场的激烈竞争，许多公司已无法主宰自己的命运。现今企业要持续生存，必须推动从高层到基层的全员经营，建立员工积极当责的行为和态度，才能为组织求新求变。而如何跨出第一步，相信这本书可以带给您一些新思维。－－特力集团执行长 童至祥

　　一个管理者的态度，决定了一家企业的广度。书中提及管理者具备开放性的态度，让成员放胆挑战、尝试错误，正与全家一直以来的信念不谋而合。唯有鼓励员工勇敢尝试，持续创新，方能在一片不景气中突围。野中郁次郎与胜见明提供了许多真知灼见，让人有不一样的见解与收获。－－全家便利商店董事长 叶荣廷

　　价值翻转，能耐翻转，经营翻转，全员翻转。－－政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 温肇东

《蓝图重塑：组织效能的系统化升级》 内容概要 本书是一部深入探讨现代企业在快速变化的市场环境中如何实现系统性效能飞跃的实践指南。它摒弃了传统的、零散的组织优化方法，转而提供一个从顶层设计到基层执行的全景式、可操作的框架。核心在于“系统化思维”与“流程再造”，旨在帮助企业构建一个具备自我学习、自我修正和持续增长潜力的动态组织结构。 第一部分：认知重塑与诊断：从“结构”到“系统” 第一章：理解当代企业的“内伤” 在当今的商业环境中，许多企业面临的挑战已不再是单纯的规模扩张或产品创新问题，而是深层次的系统性失调。本章首先剖析了传统科层制（Hierarchical Structure）的固有缺陷，如信息孤岛、反应迟缓和责任模糊化，这些“内伤”阻碍了组织对市场信号的快速响应。我们强调，单一部门的改进无法解决全局问题，必须将组织视为一个相互关联的复杂系统来审视。 第二章：系统诊断的十大关键指标 有效的系统升级始于精确的诊断。本章引入一套多维度的诊断工具，用于评估组织的“健康度”。这十个指标涵盖了从战略清晰度、跨部门协作效率、决策速度，到员工敬业度与知识流动的质量。我们提供了具体的量化方法，帮助管理者识别出当前系统中最薄弱的“耦合点”（Coupling Points），即流程中断或效能损耗最严重的地方。诊断的关键不在于找出“谁犯了错”，而在于理解“系统如何导致了错误”。 第三章：绘制组织效能的“能量流” 组织效能的提升，如同优化一条河流的流速和净化水质。本章的核心概念是“能量流”（Energy Flow），它描绘了价值是如何从最初的客户需求转化为最终交付成果的全过程。通过流程可视化工具，企业可以清晰地追踪到资源（时间、人力、资金）在不同环节中的堆积、回流或无谓消耗。本章指导读者绘制“价值链地图”，并识别出那些非增值活动（Non-Value Added Activities）的根源。 第二部分：架构升级：重构组织的基础单元 第四章：从“职能中心”到“价值单元”的迁移 传统组织按专业职能划分，导致“专业化陷阱”——专业人员只关注局部优化，而忽略整体目标。本章提出“价值单元”（Value Cells）的概念，主张围绕客户旅程或关键业务成果来重组团队。这些价值单元是跨职能的、拥有高度自主权的小型敏捷团队，它们的绩效直接与端到端的业务产出挂钩，从而自然地消除了部门间的壁垒。 第五章：决策权的“分布式智能” 效率低下的一个主要原因是决策权过于集中。本书深入探讨了如何安全、有效地将决策权下放。这要求建立清晰的“决策授权矩阵”（Delegation Matrix），明确定义在不同情境下，谁拥有最终拍板权、谁拥有建议权、谁仅需被告知。通过“边界化管理”——设定明确的规则和目标，而非事事干预——组织可以释放出大量的执行能量，加快市场反应速度。 第六章：信息架构：打造组织的“神经系统” 在数字化时代，信息不再是资产，而是流动的血液。本章重点关注如何设计一个能支持系统化运作的信息架构。这包括建立统一的数据源（Single Source of Truth），优化内部沟通渠道，并利用技术工具实现流程的透明化。一个高效的信息架构能够确保组织中的每个“价值单元”都能实时获取到完成任务所需的全部信息，从而实现同步协作。 第三部分：流程驱动：激活系统的持续优化 第七章：流程固化与柔性创新的平衡之道 一个健康的系统既需要稳定可靠的执行流程（固化），又需要能够适应变化的创新能力（柔性）。本章阐述了“流程层级化”的理念：将那些重复性高、风险低的流程标准化、自动化；而将面向未来、高不确定性的工作，交由“实验性流程”进行管理。如何定义流程的“稳态”与“变异区”，是本章探讨的重点。 第八章：建立“反馈回路”的工程学 系统升级的关键在于其自我修正能力。本章详细介绍了构建多层级反馈回路的方法： 1. 操作层反馈： 实时监控流程中的异常点。 2. 绩效层反馈： 定期审视价值单元的产出与设定的系统目标的一致性。 3. 战略层反馈： 确保整个组织结构和流程设计依然服务于当前的市场战略。 我们强调，有效的反馈必须是及时的、可量化的，并且直接触发流程的调整，而非仅停留在报告层面。 第九章：知识的沉淀与流动：构建组织的“学习韧性” 知识流失是组织效能的隐形杀手。本章提供了一套将个体经验转化为组织资产的方法论。这包括设计“知识捕获点”（Knowledge Capture Points）嵌入到关键流程中，推行“同行教导计划”（Peer Teaching Initiatives），以及建立易于检索的“最佳实践知识库”。目标是让组织在人员更替或项目结束时，其核心能力不发生衰减。 第四部分：领导力转型：系统升级的驱动引擎 第十章：从“管理者”到“系统架构师”的蜕变 在系统化管理模式下，领导者的角色发生了根本性转变。他们不再是下达指令的人，而是组织系统的“架构师”和“维护者”。本章聚焦于系统架构师所需的核心能力：高阶的系统思考能力、对流程的深层理解，以及构建健康组织文化的承诺。领导者必须学会“放手而不失控”，通过设计优良的系统来管理结果，而不是直接管理行为。 第十一章：绩效文化的重塑：从“个人英雄主义”到“系统协作” 传统的、基于个人KPI的绩效评估体系往往会鼓励局部最优和内部竞争，损害系统整体效能。本章提出“系统贡献度评估”框架，它将个人绩效与价值单元的整体成功、跨单元的协作质量以及对流程优化的贡献度相结合。这种文化重塑，确保了所有努力都指向同一方向——提升整个系统的价值创造能力。 第十二章：持续演进的组织形态 组织效能的提升并非一次性项目，而是一个持续演进的过程。本书的结论部分强调了“演进式领导力”的重要性。企业需要定期进行“系统健康度复盘”，并在内部培养出能够持续识别、设计和部署优化方案的“流程主人”。最终目标是打造一个能够自我适应、自我优化的、具备高度“组织韧性”（Organizational Resilience）的现代企业蓝图。 --- 目标读者：企业高层管理者、首席运营官、人力资源战略规划师、流程改进专家，以及任何致力于推动组织结构和运营效率发生根本性变革的专业人士。 本书价值：提供一个跳出局部问题的视角，通过系统工程的原理，为企业提供一套切实可行的、从根本上提升执行力、加速决策速度、实现长期稳定增长的组织升级路线图。

作者简介

野中郁次郎Nonaka Ikujiro

　　1936年生。一桥大学教授、早稻田大学特聘教授。早稻田大学政治经济学部毕业。于加州大学柏克莱分校经营研究所取得Ph.D.。现任一桥大学研究所国际企业战略研究科教授。2008年经〈华尔街日报〉评选为「世界上最具影响力的20位管理学思想家之一」，并被誉为「知识创造理论之父」、「知识管理的拓荒者」。

胜见明Katsumi Akira

　　1952年生。东京大学教养学部肄业。现为自由撰稿人，主要执笔经济、经营领域；对企业组织经营、人才管理知之甚

译者简介

黄静仪
 
　　东吴大学日文研究所毕业，现从事日语教学与翻译工作，译作包含《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂了解创新的最后一本书》、《感动服务》（中国生产力中心出版）等。
　
　　译文赐教：shizu.huang@msa.hinet.net

第１章    集合众人智慧的「全员经营」之道，正是日本企业应该回头寻求的方式
日本企业的DNA，就在「全员经营」
美国的「ICT霸主（资讯通信产业）」也开始实践「全员经营」　
遍及「实践智慧」于全体
「实践智慧」即指「即兴判断力」
将习以为常，平凡无奇的事情「非凡化」
中阶管理职的「从中而上而下的管理模式」
目标的实现能力
「实践智慧」组织化
「实践智慧」的六种能力
实践全员经营的企业特征为何

第2章日航重整案，将所有「全员经营」的要素凝聚其中
案例1 日航经营重整
日航如何浴火重生？
由稻盛经营术中一窥「全员经营」的精髓
【故事篇】机长出身的植木义晴社长谈「奇蹟似的重建剧」
【解释篇】日航浴火重生，本质就在「全员经营」

第3章创造出企业全体与各部分成为相似形的「分形组织Fractal」
案例2 大和运输‧真心宅急便
活用宅急便网路，照拂年长者生活所需
由「全员经营」孕育出平台事业
【故事篇】从「遇到孤独死亡」到「社会革新」的轨迹
【解释篇】大和的优势，在于「活泼的分形组织」　
 
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
为何Seven Premium能大行其道
彻底贯彻全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探讨「假设‧实证」，创造热门商品的一贯流程
【解释篇】Seven & i的强项，在于全公司都共有Seven流的「形式」　

第4章建立一个共识目标，带动成员自律行动的「自我组织化」
案例4 小行星探测器‧隼鸟号
克服绝命危机！
靠着全员投入的强大力量，完成世界首次的空前壮举！
【故事篇】计画主持人．川口淳一教授描述「奇蹟归来」的过程
【解释篇】「自我组织化」，必须生成一个「场域」，能够对目标与故事产生共鸣
案例5 「釜石的奇蹟」海啸防灾教育
中小学生存活率高达百分之九十九‧八！　
化奇蹟为可能的「避难三原则」　　
【故事篇】指导者片田敏孝教授所言「另类教育」之全貌
【解释篇】「全员经营」，「人文」管理重于科学　

第5章培养个别自主决策的领导者，实现「知识机动力经营」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的电动机车
以制造业的世界级大型新创事业为目标
将速度作为经营资源，超越三星、苹果
【故事篇】创业家德重彻社长谈「培养创业家的人才战略」
【解释篇】凭借「修罗地狱体验」与「师徒制」，培养出「知识机动力」
案例7 良品计画‧MUJIGRAM
「成长神话」因「经验至上主义之弊」而落幕
借「工作编组活化氛围」的变革，探索这出变革复活剧的本质
【故事篇】改革者松井忠三会长谈「谷底再起」
【解释篇】在「全员经营」之下，知识创造模式SECI的必需性，甚于品质管理PDCA循环　　

第6章在公司设置「企业内特区」，尽情发挥不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
达到轻型车中最高节能效果
来自于「破釜沈舟」的另类组织营运
【故事篇】 开发负责人：「组织策略将追求部门最大利益，改变为整体最大利益。」
【解释篇】促进专案成功的「超连结（hypertext）型组织」　

第7章在组织中埋下孕育实践智慧的因子
五家「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一家好公司，追求员工的「幸福」「伊那食品工业」
子案例2 全员参加「全视野经营」，以员工与顾客的满足为目标「眼镜21」
子案例3 既没业绩压力，也没有「报告—连络—商讨」体系，依然缔造高收益「未来工业」
子案例4 以大破大立人才的培育方式，接连达成「世界第一」「三鹰光器」
子案例5 以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了「植松电机」

后记
主要参考文献

推荐序

企业经营管理的新思维-全员经营　姜泰吉　美商3M台湾子公司 专案与精实生产管理处总经理  

　　随着科技时代的来临及现今变化快速、日益复杂的市场，企业经营的方式也必须与时俱进、不断推陈出新，回顾台湾在现代企业经营管理的发展模式，因为优越的位置特性，让我们可以接触到多元的管理模式，除了欧美管理，日式管理也佔有一席重要之地，其中较为大家熟知的当属看板管理与精实管理等，在因缘际会下经由中国生产力中心推荐而拜读本书，得以了解日本众多企业在经历金融风暴和东日本大地震后，不少企业和领导人如何在因应变动的情境下，尝试找出一种不同以往的新管理思维-全员经营，也期盼借由新思维来重新思考内部组织以及外部应对方式，以迎接更多的挑战的经营理念。

　　本书透过日本知识创造理论之父野中郁次郎和媒体工作者胜见明两位的专业领域，将全书七个章节，以知识理论加上企业实务带领读者进入到书中，两位作者在第一章便将全员经营的概念完整说明也透过归纳将实践全员经营的企业特征加以整理让读者更能方便理解，第二至六章则是透过实际企业案例，结合两位作者专长领域以故事篇及解释篇组合而成，以第二章的日航重整案为例，对我来说则是连结更强，由于家父本身过去曾是日航员工，当我和他谈及这章内容时，对于书中描述立即引起共鸣，像是日航员工都将｢每个人都代表日航｣、｢凝聚个人力量｣等信条谨记在心他都记忆犹新，这点对我来说也是一个非常特别的阅读经验。而在最后的第七章则总结的挑选了五家透过全员经营或全员参与取得良好绩效的企业，并经由归纳让大家更加了解推动全员经营的5项共通点。

　　1.以生而为人的｢共同感觉 (Common Sense)｣为基准来行动
　　2.累积｢自主性的体验｣
　　3.准备好一个容许失败的安全网络
　　4.平凡事非凡化
　　5.全员经营的模式语言

　　虽然本书多以日式企业做为案例阐述，但也提到一些美式企业在实践全员经营的做法，如CISCO透过员工彼此间的相互协助与团队合作，Google则是聚集能够｢自主思考｣、被称为｢Smart Creative｣ 的人才，以上这些卓越的企业在经营理念上的特征有时或许是名称或讲法上的差异，但在做法的本质上归纳起来还是有一些共通之处值得我们思考学习。

　　以我所服务的3M，我们在企业的愿景、策略与领导人才培育的做法上，也分享提供给大家做为参考:

　　愿景:
　　1.3M以科技提升每个产业
　　2.3M以产品丰富每个家庭
　　3.3M以创新改造每个生活

　　策略:
　　1.扩展与客户的关连度与在市场的影响力
　　2.获取高利润的市场占有率，加速全球市场渗透
　　3.投资创新:激活现有市场商机，集中发展大趋势契机
　　4.强化区域自主能力
　　5.培养高效能与全球化专业人才
　　6.提升营运卓越与一致性

　　领导人才培育做法
　　1.创新(Innovate)
　　2.明晰主次完美执行(Prioritize and execute)
　　3.崇尚合作团队为先(Foster collaboration and teamwork)
　　4.全力争胜(Play to win)
　　5.坚持诚信行事透明(Act with integrity and transparency)
　　6.由己及人共同发展(Develop others and self)

　　除了3M愿景、策略与领导人才培育，3M 的容错精神、15%文化以及推行迄今已有15年的精实六标准差(Lean Six Sigma)则是让公司全体员工有着共同沟通语言和推行意识， 来不断培养人才和激发全体员工的潜力，其做法上与全员经营概念上有着异曲同工之妙。在变化快速、不确定性高的年代，每一家企业无不思考因应之道，各种管理思维或是组织的调整转型都已经变成是一种常态，本书结合理论与各种实例，可以提供我们很多启发，对于有心提升或想要深入了解经营管理思维的朋友，这是一本值得研读的好书。

前言

　　两位笔者开始强烈意识到全员经营与众知经营，以及员工对工作上的应对方式，应该是始于雷曼兄弟事件，以及之后的东日本大震灾时期。

　　亚洲不管是在政治上，或是在企业经营上，从以前开始就一直聚焦于内，专注于内部竞争；不论是就国家层面、社会层面，或企业层面来说，各方面的组织能力都显出日渐贫弱的倾向，无法以灵活的构想、迅速的判断、灵敏的行动来面向世界。

　　再者，对欧美那套分析式的经营手法也往往反应过度，落入过度分析（overanalysis）、过度计画（over-planning）、过度竞争（over-compliance）的现象，导致企业的活力被剥夺殆尽，使得组织愈加疲弱。如此背景下，又逢此剧变，在思考如何克服这样的困境时，浮现脑海的，正是潜藏在日式经营DNA当中的「全员经营」模式。

　　值此同时，迅销公司的柳井正会长兼社长，为了让优衣库（UNIQLO）跃升为世界性品牌，正大力鼓吹、推动全员经营；而被赋予重整日本航空（JAL，下称日航）破产重任的稻盛和夫先生，也把本身在经营者人生当中体会到的「稻盛哲学」，以及部门独立核算管理制度的「阿米巴（原指变形虫）经营术」带进日航；以全员经营的方式，让营运持续迈向V型复甦（日航重整将在第二章介绍）。至于本田，则是在「全员向本田宗一郎看齐」的唿声下，不断唤醒全体职员，继承来自创业者的DNA。

　　日立受到雷曼兄弟事件波及，在二○○九年三月底的会计年度决算上，以期终赤字七千八百七十三亿日圆，创下日本国内制造业有史以来最高亏损纪录。为重整旗鼓，日立将川村隆先生由子公司会长的位阶上调回本社，担任会长兼社长；而大量电邮涌入，也表露了员工们对现状的不满与意兴阑珊之情。川村先生楬橥，将「世界首屈一指的社会革新企业」，做为日立全新的自我定位，这当中深意之一，就是要让社员们就「自己为何工作？」这个问题提示一条迈向未来的途径；川村先生在面对作者访问时，曾经如此回答：「例如，对于从事材料工作相关的员工来说，若能做出好的材料，就能做出好的电池，生产优异的太阳能发电系统，自身的工作就与社会革新息息相关，并且能够尽一份心力。我认为最重要的是要让全体员工都有这种想法，取得共识。」的确，想要重整，全体参加的意识是绝对需要的。

　　在东日本大震灾的灾区，也看得到这样的身影。一手创办大和宅急便的前社长小仓昌男制定的社训：「大和即我，我即大和」，即不断鼓吹全员经营。由第一线担纲的业务物流士，根据自身状况判断决定留在灾区配送救援物资开始，总公司即给予全力支援。半导体制造商瑞萨电子（译註： RENESAS，主攻车用及消费电子领域）的工厂毁于地震，生产停顿，往来的几家汽车制造商超越彼此竞争的藩篱，在颠峰时期甚至组成超过两千五百人的支援大军投入救灾，原先预定基础设备恢复旧观将需时两个月，结果居然仅用了十二天就完成任务。这便是借由全员经营及全员参与，克服了重重混乱的例子。

　　有句话说「乱世出枭雄」，但在日本，一旦面临混乱与艰困时，就有种凭借全体力量跨越困难的DNA深埋其中。开明的藩主与许多怀抱大志的下级武士们掀起明治维新，而司马辽太郎所着的《坂上之云》，则描述了这些领导者群像；一直到迈入日俄战争的进程，都不外乎是这类典型。

　　现在，正到了唤醒这样的DNA，重新回到全员经营及众知经营之路，再度提升疲弱组织能力的时刻。提高每一个个体的当事人意识，将实践性的智慧─亦即「实践智慧」─海阔天空地发挥，笔者确信，实现全员经营的时代已经到来。

　　迈向全员经营的行动，其实并不侷限于亚洲，最大的网路设备供应商美国思科系统公司（CISCO），也透过员工彼此间的相互协助与团队合作，从原先由上而下的强势风格，一百八十度大转变成为全员经营。

　　谷歌集团（Google）以「不走旁门左道」为愿景，群集那些能够「自主思考」、被称为「Smart Creative」的人才，实践全员经营，持续走在全球IT市场的领导地位。在每週五的下午，谷歌集团内部都会召开名为TGIF（Thanks God! It's Friday!＝感谢老天，又到星期五了！）的全员大会；员工可以肆无忌惮地提出任何问题，询问两位创办人Larry Page 以及Sergey Brin 来寻求解答，未能直接参与的员工也可以将问题以邮件的方式提出，再由全体员工投票表决这是不是个好问题；而只要是得到高票的问题，经营团队就必须回答。即使公司现今规模已极度成长，谷歌仍然着重全体员工强烈的当事人意识。

　　同样的情况在中国也持续发酵。以全球市占率第一为傲的海尔家电，主张「八万全体员工都是经营者」，持续推进着全员经营。海尔的目标，在于把一份企业的财报，分成八万份全体员工的个别财报，把每位个别员工都视为大约两千个自主经营个体中的一员（self-operating units），公司内部彼此之间进行交易，同时管理收支；换言之，即透过市场内部化，以让员工都成为「经营者」的方式进行全员经营。此种方式也被称为「中国式阿米巴经营」，将顾客置于顶端、呈倒三角形为其特征。

　　海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，深受松下幸之助提倡的众知经营及稻盛和夫的阿米巴经营所影响，在世界最顶级的管理学术高峰会，美国管理学会（Academy of Management）二○一三年度第七十三届年会上，发表了如下的演说：「就像杜拉克的名言，在以资讯为基础的组织中，从业人员必须更加主动。资讯化时代中，企业的每一位从业人员都要成为CEO，而全体都要成为CEO，这也是海尔的目标之一。资讯化时代当中，组织扁平化的终极目的，在于让所有从业人员最大程度地发挥出每个人的潜力。」

　　全球也日渐注目并追求全员经营；其背景除了大环境的变动之外，再加上知识社会到来，认为知识才是唯一有意义的经营资源。市场变化加速、日趋复杂，增加许多不确定性及不透明性，如今，企业竞争的方式也因此被迫有了重大转变， 换言之，企业竞争已从过往凭借优势战力来压倒对手的消耗战，转变为每位个别成员发挥「知识机动力」的机动战，这正是全员经营的精神所在。即使如此，多数的企业依然採用金字塔型的阶级（序列）结构，构成官僚制的阶级组织，拆解并分门别类上层的指示命令之后，或许适合有效执行，但这样并不适合打机动战。

　　要实现全员经营，组织应该如何变化？领导者应如何进行管理？员工或成员应该抱持怎样的观点？採取怎样的行动？每个个体需要具备怎样的能力？在千丝万缕的复杂市场及社会环境下，又该如何开展事业？本书以全员经营面向的组织模式、管理方法以及面对工作的态势，透过具体案例，摘录出箇中要点。

　　本书的特色，不在于以演绎方式来系统论述全员经营，而是以透过介绍企业的革新事例与成功案例，将当中所见具有特征性的模式，萃取出来的归纳方式。因为我们可以发现，这当中孕育出来的许多不同特征，意味着全员经营其实是极具实践性的主题，而且是已经实现全员经营的企业中存在的共通点。

　　首先，在第一章当中，我们探讨在实践全员经营的时候，对于员工及个体所要求的能力，阐明依据情境、脉络，以最佳判断并适时採取的「行动智慧」究竟为何？

　　第二章则探讨已成为留名日本经济史的企业改革案例，诸如日航重整过程的细节等等，这里揭示了为达成全员经营，所有应该实践、实现的重点；第三到六章举出近年来备受瞩目的企业及组织革新事例与成功案例，分解其过程，就第二章所提出的各重点，再深入逐一探讨。

　　第七章就如同其标题「大破大立」，选出具特征性的经营风格，并透过全员经营取得压倒性市占率及高业绩的五家中坚、中小型企业，聚焦其组织方式与管理方式，归纳出它们的共通点。

　　第二至六章将各个案例，以「故事篇」及「解释篇」组合而成；故事篇以记事的方式记载；解释篇则以作者向读者讲授「经营学讲义」的方式写成。雷同于案例研讨之后再听取讲评的方式。故事篇的记事由媒体工作者胜见明执笔，解释篇的经营讲义则由经营学者野中郁次郎为主撰稿人，参酌加入胜见的意见写成。此外，第一章实践智慧相关的经营讲堂由野中为主笔人；第七章的大破大立企业介绍，则借用野中的智慧，由胜见汇编而成。

　　或许是因为作者们与生俱来的「开朗」性格所带来的影响，与其说书中以批判的观点来看任何案例，不如说是用见贤思齐的眼光关注、耳朵倾听。

　　书中登场的案例与子案例，由谈论人与组织的管理双月刊《Works》（RecruitWorks 研究所发行），取材自二○○二年二月起持续连载〈成功的本质〉专栏当中的採访，为单行本重新编写，大幅充实了内容。每个案例不仅为全员经营研究所用 ，提供了实证系统上的分析，更依据读者关注度、社会舆论及话题性做为选择题材的标准。至于各登场人物的头衔，均使用该工作当时称谓，而故事篇的说明，则容我们省略敬称。

　　此外，出身英国的都市计画师暨建筑师克里斯多福‧ 亚历山大以及他提倡的理论，将在第六章做为参考案例的「高松丸龟町商店街」（香川县高松市）再开发案中粉墨登场；亚历山大亦协助了一九七○年代这项住民自发性的造镇行动。亚历山大能洞悉历史长河孕育出的老街及建筑，找出当中产生宜居性及舒适度的共通模式，并且将此一模式萃取出来，以「Language」（语言文字）记述，写成一本类似字典的「Pattern Language」（模式语言），再由住民本身从中选出所要的模式加以组合，这是亚历山大提倡，孕育出宜居城镇的方法。相对照于行政机关设计的都市计画案，以演绎的方式，细项分解之后决定进行再开发；这是另一种发自住民，由归纳的方式衍生而来的造镇方法。

　　在此之后，模式语言被应用于电脑软体开发，如今也开始广泛运用于组织设计、教育设计、人类的行为设计，以及政策设计等各种不同领域，若能借用这种思考方式，本书或许能成为另一种「模式语言」，造就出能让人乐在其中的组织，让每位个体发挥实践智慧，更加便于行动。

　　本书设定的读者群，不只是担任企业改革的营运领导干部，还包括中阶管理职，以及即将成为管理职的储备干部。站在高层与第一线之间、上下左右的连接点上，做为枢纽；兼顾从上而下及由下而上的动态平衡，採取从中而上而下的管理模式，才是实现全员经营的一个关键要素。期待本书能对实现全员经营的形式塑造上，略尽棉薄之力。

以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了
 
「植松电机」
 
「比NASA更靠近宇宙的小工厂」，被人如此称唿的植松电机，位于北海道正中央赤平市的工业区，员工约二十名。公司原来的本业，是将回收用金属制造成磁铁，实质经营者植松努专务（社长为其父亲）说道：「叫员工读些磁铁相关的书籍，他们看都不看；推一下动一下，根本无法培育人才，这是我烦恼的根源。」
 
某天，一位研究神威（Kamui）型油电混合火箭的北海道大学教授，希望「借用实验场所」。植松从十余岁就「想从事火箭或飞机相关工作」，二十几岁更以大型重工企业的技术派遣人员，从事航空事业相关工作，于是他向这位教授提出请求，「把火箭制造的工作交给我们来做，资金由我们提供。」
 
植松自己一个人和学生们一起开始制作，神威型混合火箭是由固体塑胶、聚乙烯及液态氧组合为燃料，为全球首度尝试的做法，没有现成的设计图，做法也没人知道。运用砂轮切出零件、不断反覆实验，一开始，员工们总觉得宇宙探索之类的事物，事不关己，「感觉不舒服，完全不会想接近。」员工们这么说。
 
事情的转变发生在四个月之后，第一次的燃烧实验在火箭引擎点火开始进行，轰然巨响、喷发出美丽的火焰就在眼前发生，对这些员工来说，宇宙探索一事也在瞬间变真实了；「有没有什么地方可以帮忙的？」有两位员工这么说，其中一位员工，先前在拉面店工作、说明了自己跨出这一步的理由：「一开始我真的不相信能做出什么火箭。不过，当我看到的时候，觉得他们也不是在做多困难的事情，这些说不定我也做得到。」
 
一位高中休学，早早结婚、生了小孩，二十岁时转职进入公司的员工。兴趣是划独木舟与帆船，修理这些东西用的就是FRP（强化玻璃纤维塑胶）材质。他主动表示採用FRP制造，以求火箭机体轻量化，并负责机体制造工作。先削出金属原型，再包上FRP，一本一万五千日圆的火箭工学专业书籍，毫不犹豫地自费购买，贴上便利贴仔细研读，同时学习程式语言，中学时代就不擅长的计算程式全都自己写，痛下苦功，终于做出超薄强韧的机体。后来在美国新墨西哥召开的火箭相关活动上，这位员工以公司代表的身分、穿着整件式连身作业服参加。以不擅长的英文尽量表达，被称为「日本太空人」，成为焦点人物。

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我常常觉得，很多公司之所以发展停滞不前，或者内部矛盾重重，都是因为没有一个统一的、清晰的“DNA”。每个人都在按照自己的理解做事，结果就是南辕北辙。这本书简直就是给了我一个“体检报告”和“治疗方案”。它不是那种只讲“术”的书，更重要的是它讲“道”。它让你去思考，你公司的“DNA”到底是什么？是客户至上？是创新驱动？还是追求极致的效率？一旦你找到了这个核心，接下来的所有经营活动，从产品研发到市场推广，从人力资源到财务管理，都会围绕着这个核心展开，形成一种强大的合力。而且，它强调的是“全员经营”，这一点真的太重要了！以前总觉得经营是老板和高管的事，跟我们小螺丝钉没啥关系。但这本书告诉你，每个人都是企业DNA的载体，每个人都可以是经营者。它提出的方法论，更是能够激发基层员工的参与感和主人翁意识，让他们觉得自己的工作是有价值的，是为公司的未来在贡献力量。

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读这本书的时候，我常常会联想到我之前待过的几家公司。有些公司，虽然规模很大，产品也很受欢迎，但总感觉内部有一股“沉闷”的气息，员工的抱怨很多，创新也很缓慢。读了《全员经营学：翻转企业的DNA》之后，我才恍然大悟，那是因为它们的核心DNA可能已经“老化”了，或者被一些不健康的基因所污染。这本书让我意识到，经营一家企业，就像在培育一株植物，你需要为它提供最适宜的土壤、阳光和养分，让它的DNA能够健康地表达出来，不断地生长和繁衍。它提供的“全员经营”理念，更是像给这株植物注入了源源不断的活力，让每一个叶片、每一片根须都充满了生命力。我印象深刻的是它讲到如何通过“价值观共鸣”来激发员工的内在驱动力，这一点真的太有启发性了，让我觉得不再是单纯地“打工”，而是真正地在“创业”。

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挖，我最近真的被一本叫做《全员经营学：翻转企业的DNA》的书给炸到了！说真的，我平常看书都比较挑，尤其是这种看起来有点“硬”的经营管理类的，总觉得会枯燥乏味，一堆大道理听了也记不住。但这本书，我跟你说，完全颠覆了我对这类书的刻板印象。一开始拿在手上，封面设计就很有质感，字体和排版都透着一股专业感，但又不会让人觉得遥不可及。翻开第一页，我就被作者的文笔吸引住了，他不是那种照本宣科的学者，而是像在跟你聊天一样，把很复杂的概念用最简单、最生动的方式讲出来。举个例子，他讲到“企业DNA”这个概念的时候，我脑子里立刻就浮现出那种基因的图谱，然后他再把这个抽象的概念跟实际的经营行为联系起来，比如公司的文化、员工的思维模式、决策的流程等等，瞬间就变得立体了起来。我一边看一边点头，觉得自己好像看到了公司内部那些看不见的“脉络”，之前觉得很模糊的地方，一下子就清晰了。

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说实话，我一开始对“全员经营”这个概念是有点抵触的。总觉得把经营的责任压到每个人身上，会不会太累？但读完《全员经营学：翻转企业的DNA》之后，我才发现，这根本不是“压担子”，而是“赋能”。它让每一个员工都看到了自己的价值，都觉得自己是企业不可或缺的一部分。当每个人都以“主人翁”的心态去工作的时候，那种效率和创造力是惊人的。这本书就像是打开了我的一扇新世界的大门，让我看到了企业经营的另一种可能性。它不是那种简单的“鸡汤文”，而是充满了智慧和方法论。它引导你去思考，如何才能建立一个真正“活”起来的企业，一个能够自我更新、自我迭代的企业。

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我个人认为，《全员经营学：翻转企业的DNA》这本书最厉害的地方，在于它真正做到了“理论与实践”的完美结合。作者不是纸上谈兵，而是通过无数真实的企业案例，来验证他所提出的经营理念。这些案例，有成功的，也有失败的，但都提供了非常深刻的教训和启示。它让你看到，一家伟大的企业，是如何一步步建立起自己独特的“DNA”，又是如何通过“全员经营”的力量，不断地克服挑战，实现持续增长的。我特别喜欢它关于“组织文化重塑”的部分，很多公司都喜欢强调企业文化，但往往流于形式。这本书则提供了一个非常系统化的方法，让你去理解，什么样的文化才是有生命力的，才能够真正地驱动企业向前发展。它不是那种“一本看过就忘”的书，而是你会反复翻阅，每次都能有新的收获。

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读《全员经营学：翻转企业的DNA》的时候，我常常会有一种“茅塞顿开”的感觉。很多之前在工作中遇到的困惑，读完这本书之后，都有了清晰的答案。它不仅仅是关于经营的技巧，更是一种关于“企业生命力”的哲学。它告诉你，一家优秀的企业，不仅仅是盈利能力强，更重要的是它拥有健康的“DNA”，能够不断地适应变化，不断地创造价值。它提出的“全员经营”理念，更是将这种生命力注入到组织的每一个细胞中，让整个企业充满活力。这本书的语言非常优美，行文流畅，即使是讲解复杂的概念，也显得通俗易懂。我真心推荐给所有正在创业、或者在企业中工作的伙伴们，它一定会给你带来意想不到的启发。

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这本书给我的感觉，就像是一位经验丰富的“企业医生”，通过“DNA”这个概念，帮助企业找到病根，然后开出“全员经营”的“药方”。它不是那种治标不治本的方法，而是直击要害，从根本上解决问题。我印象最深刻的是它关于“战略落地”的探讨，很多公司的战略都很宏大，但执行起来却步履维艰。这本书提供了一个非常有效的解决方案，让你能够将宏大的战略，转化为每一个员工都能理解和执行的具体行动。它强调的是“共识”和“协同”，让整个组织像一个有机的整体一样，朝着同一个方向努力。我感觉这本书对于那些正面临转型、或者想要提升经营效率的企业来说，简直就是一本“救命稻草”。

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老实说，我以前在公司里，有时候会觉得老板的决策很奇怪，或者公司的方向有点模糊，但又说不上来哪里不对。读了《全员经营学：翻转企业的DNA》之后，我才明白，很多时候问题的根源就在于企业核心DNA的不清晰，或者是一种“错乱”的DNA。比如，公司明明喊着要创新，但实际的激励机制却是鼓励稳定、害怕犯错，这样一来，创新的DNA就没有办法健康地生长。这本书提供了非常多实用的工具和框架，让你能够一层一层地去剥开，去诊断，去找到问题的本质。它不是那种“空穴来风”的理论，而是基于大量真实的案例分析，那些案例都非常具有代表性，而且涉及的行业也很广，所以无论你是哪个行业的读者，都能从中找到共鸣。我特别喜欢它关于“DNA重塑”的部分，它不只是告诉你“怎么做”，更是告诉你“为什么这么做”，让你从根本上理解经营的逻辑。

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这本书对我最大的冲击，在于它彻底改变了我对“经营”的认知。我之前总觉得经营是少数人的事，是关于策略、市场、财务这些高大上的东西。但《全员经营学：翻转企业的DNA》让我明白，经营其实是一种“思维模式”，是一种“行动准则”，它渗透在企业运作的每一个角落，影响着每一个人的工作方式。它讲的“全员经营”，并不是让你每个员工都去当CEO，而是让你每个人都从“经营者”的角度去思考问题，去承担责任，去创造价值。比如，一个客服人员，如果他能从“顾客满意度”这个经营指标出发，去思考如何更好地服务客户，这就是一种全员经营的体现。这本书的语言非常接地气，没有太多生僻的专业术语，很多概念都讲得非常透彻，让我这种非科班出身的人也能轻松理解，并且能够立刻运用到实际工作中去。

评分☆☆☆☆☆

我对《全员经营学：翻转企业的DNA》这本书的喜爱，很大程度上源于它所传递的“赋能”理念。它不是那种高高在上的理论指导，而是让你看到，每个人都有成为“经营者”的潜力。通过清晰的“DNA”定位，再辅以“全员经营”的实践方法，能够让整个组织焕发出强大的生命力。它让我意识到，企业的发展，最终还是要靠人，靠每一个人的智慧和力量。这本书提供了一个非常完整的框架，让你能够去理解，如何构建一个这样充满活力的组织。它不是那种“一次性”的读物，而是一本可以陪伴你成长的“工具书”，你会反复阅读，每次都会有新的领悟。我强烈推荐它，因为它真的能够“翻转”你的企业“DNA”，让你看到不一样的未来。