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　　庞大的企业组织体，面临诡谲多变的时局，更需要能够自主思考、实践智慧的员工，唯有全员共同经营，朝同一目标迈进，才能让企业不断革新进化。

　　从浴火重生到振翅高飞，集合众人的智慧乃引领企业致胜的关键。
　　你，准备好接受这场震撼教育了吗？

　　《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂》作者联袂出击又一力作

　　今日市场的不确定性与不透明性程度日益增加，企业竞争与经营的方式，也从过往凭借优势战力压倒对手的消耗战，转变为每位成员发挥「知识机动力」的机动战，被动接受指令的成员已日渐被时代淘汰，企业逐渐进化为人人都是自主决策能力的领导者，进而组成团队并朝目标前进－而这正是集合众人智慧的「全员经营」精神所在。

　　要实现全员经营，企业应当具备何种能量？组织如何调整？

　　要实现全员经营，领导者与员工又该具备怎么样的能力？採取何种行动？

　　野中郁次郎与胜见明带着一贯清晰的逻辑思维，以十二个风格迥异的案例穿针引线，带出十二种异中求同的切入分析，深入分析企业革新的成功本质，让您掌握全员经营与众知经营的全貌。带领企业走向超凡之路。

名人推荐

　　政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 李仁芳
　　美商3M台湾子公司 专案与精实生产管理处总经理 姜泰吉
　　特力集团执行长  童至祥
　　全家便利商店董事长 叶荣廷
　　政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 温肇东
　　好评推荐 (依姓名笔画排序)

　　全球化及科技发展，带来跨产业、跨市场的激烈竞争，许多公司已无法主宰自己的命运。现今企业要持续生存，必须推动从高层到基层的全员经营，建立员工积极当责的行为和态度，才能为组织求新求变。而如何跨出第一步，相信这本书可以带给您一些新思维。－－特力集团执行长 童至祥

　　一个管理者的态度，决定了一家企业的广度。书中提及管理者具备开放性的态度，让成员放胆挑战、尝试错误，正与全家一直以来的信念不谋而合。唯有鼓励员工勇敢尝试，持续创新，方能在一片不景气中突围。野中郁次郎与胜见明提供了许多真知灼见，让人有不一样的见解与收获。－－全家便利商店董事长 叶荣廷

　　价值翻转，能耐翻转，经营翻转，全员翻转。－－政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 温肇东

作者简介

野中郁次郎Nonaka Ikujiro

　　1936年生。一桥大学教授、早稻田大学特聘教授。早稻田大学政治经济学部毕业。于加州大学柏克莱分校经营研究所取得Ph.D.。现任一桥大学研究所国际企业战略研究科教授。2008年经〈华尔街日报〉评选为「世界上最具影响力的20位管理学思想家之一」，并被誉为「知识创造理论之父」、「知识管理的拓荒者」。

胜见明Katsumi Akira

　　1952年生。东京大学教养学部肄业。现为自由撰稿人，主要执笔经济、经营领域；对企业组织经营、人才管理知之甚

译者简介

黄静仪
 
　　东吴大学日文研究所毕业，现从事日语教学与翻译工作，译作包含《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂了解创新的最后一本书》、《感动服务》（中国生产力中心出版）等。
　
　　译文赐教：shizu.huang@msa.hinet.net

第１章    集合众人智慧的「全员经营」之道，正是日本企业应该回头寻求的方式
日本企业的DNA，就在「全员经营」
美国的「ICT霸主（资讯通信产业）」也开始实践「全员经营」　
遍及「实践智慧」于全体
「实践智慧」即指「即兴判断力」
将习以为常，平凡无奇的事情「非凡化」
中阶管理职的「从中而上而下的管理模式」
目标的实现能力
「实践智慧」组织化
「实践智慧」的六种能力
实践全员经营的企业特征为何

第2章日航重整案，将所有「全员经营」的要素凝聚其中
案例1 日航经营重整
日航如何浴火重生？
由稻盛经营术中一窥「全员经营」的精髓
【故事篇】机长出身的植木义晴社长谈「奇蹟似的重建剧」
【解释篇】日航浴火重生，本质就在「全员经营」

第3章创造出企业全体与各部分成为相似形的「分形组织Fractal」
案例2 大和运输‧真心宅急便
活用宅急便网路，照拂年长者生活所需
由「全员经营」孕育出平台事业
【故事篇】从「遇到孤独死亡」到「社会革新」的轨迹
【解释篇】大和的优势，在于「活泼的分形组织」　
 
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
为何Seven Premium能大行其道
彻底贯彻全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探讨「假设‧实证」，创造热门商品的一贯流程
【解释篇】Seven & i的强项，在于全公司都共有Seven流的「形式」　

第4章建立一个共识目标，带动成员自律行动的「自我组织化」
案例4 小行星探测器‧隼鸟号
克服绝命危机！
靠着全员投入的强大力量，完成世界首次的空前壮举！
【故事篇】计画主持人．川口淳一教授描述「奇蹟归来」的过程
【解释篇】「自我组织化」，必须生成一个「场域」，能够对目标与故事产生共鸣
案例5 「釜石的奇蹟」海啸防灾教育
中小学生存活率高达百分之九十九‧八！　
化奇蹟为可能的「避难三原则」　　
【故事篇】指导者片田敏孝教授所言「另类教育」之全貌
【解释篇】「全员经营」，「人文」管理重于科学　

第5章培养个别自主决策的领导者，实现「知识机动力经营」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的电动机车
以制造业的世界级大型新创事业为目标
将速度作为经营资源，超越三星、苹果
【故事篇】创业家德重彻社长谈「培养创业家的人才战略」
【解释篇】凭借「修罗地狱体验」与「师徒制」，培养出「知识机动力」
案例7 良品计画‧MUJIGRAM
「成长神话」因「经验至上主义之弊」而落幕
借「工作编组活化氛围」的变革，探索这出变革复活剧的本质
【故事篇】改革者松井忠三会长谈「谷底再起」
【解释篇】在「全员经营」之下，知识创造模式SECI的必需性，甚于品质管理PDCA循环　　

第6章在公司设置「企业内特区」，尽情发挥不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
达到轻型车中最高节能效果
来自于「破釜沈舟」的另类组织营运
【故事篇】 开发负责人：「组织策略将追求部门最大利益，改变为整体最大利益。」
【解释篇】促进专案成功的「超连结（hypertext）型组织」　

第7章在组织中埋下孕育实践智慧的因子
五家「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一家好公司，追求员工的「幸福」「伊那食品工业」
子案例2 全员参加「全视野经营」，以员工与顾客的满足为目标「眼镜21」
子案例3 既没业绩压力，也没有「报告—连络—商讨」体系，依然缔造高收益「未来工业」
子案例4 以大破大立人才的培育方式，接连达成「世界第一」「三鹰光器」
子案例5 以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了「植松电机」

后记
主要参考文献

以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了
 
「植松电机」
 
「比NASA更靠近宇宙的小工厂」，被人如此称唿的植松电机，位于北海道正中央赤平市的工业区，员工约二十名。公司原来的本业，是将回收用金属制造成磁铁，实质经营者植松努专务（社长为其父亲）说道：「叫员工读些磁铁相关的书籍，他们看都不看；推一下动一下，根本无法培育人才，这是我烦恼的根源。」
 
某天，一位研究神威（Kamui）型油电混合火箭的北海道大学教授，希望「借用实验场所」。植松从十余岁就「想从事火箭或飞机相关工作」，二十几岁更以大型重工企业的技术派遣人员，从事航空事业相关工作，于是他向这位教授提出请求，「把火箭制造的工作交给我们来做，资金由我们提供。」
 
植松自己一个人和学生们一起开始制作，神威型混合火箭是由固体塑胶、聚乙烯及液态氧组合为燃料，为全球首度尝试的做法，没有现成的设计图，做法也没人知道。运用砂轮切出零件、不断反覆实验，一开始，员工们总觉得宇宙探索之类的事物，事不关己，「感觉不舒服，完全不会想接近。」员工们这么说。
 
事情的转变发生在四个月之后，第一次的燃烧实验在火箭引擎点火开始进行，轰然巨响、喷发出美丽的火焰就在眼前发生，对这些员工来说，宇宙探索一事也在瞬间变真实了；「有没有什么地方可以帮忙的？」有两位员工这么说，其中一位员工，先前在拉面店工作、说明了自己跨出这一步的理由：「一开始我真的不相信能做出什么火箭。不过，当我看到的时候，觉得他们也不是在做多困难的事情，这些说不定我也做得到。」
 
一位高中休学，早早结婚、生了小孩，二十岁时转职进入公司的员工。兴趣是划独木舟与帆船，修理这些东西用的就是FRP（强化玻璃纤维塑胶）材质。他主动表示採用FRP制造，以求火箭机体轻量化，并负责机体制造工作。先削出金属原型，再包上FRP，一本一万五千日圆的火箭工学专业书籍，毫不犹豫地自费购买，贴上便利贴仔细研读，同时学习程式语言，中学时代就不擅长的计算程式全都自己写，痛下苦功，终于做出超薄强韧的机体。后来在美国新墨西哥召开的火箭相关活动上，这位员工以公司代表的身分、穿着整件式连身作业服参加。以不擅长的英文尽量表达，被称为「日本太空人」，成为焦点人物。

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