具体描述
全员经营──从松下幸之助到John Chambers 都奉为圭臬的经营法则。
庞大的企业组织体，面临诡谲多变的时局，更需要能够自主思考、实践智慧的员工，唯有全员共同经营，朝同一目标迈进，才能让企业不断革新进化。
从浴火重生到振翅高飞，集合众人的智慧乃引领企业致胜的关键。
你，准备好接受这场震撼教育了吗？
《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂》作者联袂出击又一力作
今日市场的不确定性与不透明性程度日益增加，企业竞争与经营的方式，也从过往凭借优势战力压倒对手的消耗战，转变为每位成员发挥「知识机动力」的机动战，被动接受指令的成员已日渐被时代淘汰，企业逐渐进化为人人都是自主决策能力的领导者，进而组成团队并朝目标前进－而这正是集合众人智慧的「全员经营」精神所在。
要实现全员经营，企业应当具备何种能量？组织如何调整？
要实现全员经营，领导者与员工又该具备怎么样的能力？採取何种行动？
野中郁次郎与胜见明带着一贯清晰的逻辑思维，以十二个风格迥异的案例穿针引线，带出十二种异中求同的切入分析，深入分析企业革新的成功本质，让您掌握全员经营与众知经营的全貌。带领企业走向超凡之路。
名人推荐
政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 李仁芳
美商3M台湾子公司 专案与精实生产管理处总经理 姜泰吉
特力集团执行长 童至祥
全家便利商店董事长 叶荣廷
政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 温肇东
好评推荐 (依姓名笔画排序)
全球化及科技发展，带来跨产业、跨市场的激烈竞争，许多公司已无法主宰自己的命运。现今企业要持续生存，必须推动从高层到基层的全员经营，建立员工积极当责的行为和态度，才能为组织求新求变。而如何跨出第一步，相信这本书可以带给您一些新思维。－－特力集团执行长 童至祥
一个管理者的态度，决定了一家企业的广度。书中提及管理者具备开放性的态度，让成员放胆挑战、尝试错误，正与全家一直以来的信念不谋而合。唯有鼓励员工勇敢尝试，持续创新，方能在一片不景气中突围。野中郁次郎与胜见明提供了许多真知灼见，让人有不一样的见解与收获。－－全家便利商店董事长 叶荣廷
价值翻转，能耐翻转，经营翻转，全员翻转。－－政治大学科技管理与智慧财产研究所教授 温肇东
著者信息
作者简介
野中郁次郎Nonaka Ikujiro
1936年生。一桥大学教授、早稻田大学特聘教授。早稻田大学政治经济学部毕业。于加州大学柏克莱分校经营研究所取得Ph.D.。现任一桥大学研究所国际企业战略研究科教授。2008年经〈华尔街日报〉评选为「世界上最具影响力的20位管理学思想家之一」，并被誉为「知识创造理论之父」、「知识管理的拓荒者」。
胜见明Katsumi Akira
1952年生。东京大学教养学部肄业。现为自由撰稿人，主要执笔经济、经营领域；对企业组织经营、人才管理知之甚
译者简介
黄静仪
东吴大学日文研究所毕业，现从事日语教学与翻译工作，译作包含《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂了解创新的最后一本书》、《感动服务》（中国生产力中心出版）等。
译文赐教：shizu.huang@msa.hinet.net
野中郁次郎Nonaka Ikujiro
1936年生。一桥大学教授、早稻田大学特聘教授。早稻田大学政治经济学部毕业。于加州大学柏克莱分校经营研究所取得Ph.D.。现任一桥大学研究所国际企业战略研究科教授。2008年经〈华尔街日报〉评选为「世界上最具影响力的20位管理学思想家之一」，并被誉为「知识创造理论之父」、「知识管理的拓荒者」。
胜见明Katsumi Akira
1952年生。东京大学教养学部肄业。现为自由撰稿人，主要执笔经济、经营领域；对企业组织经营、人才管理知之甚
译者简介
黄静仪
东吴大学日文研究所毕业，现从事日语教学与翻译工作，译作包含《北京的蝴蝶，东京的蜜蜂了解创新的最后一本书》、《感动服务》（中国生产力中心出版）等。
译文赐教：shizu.huang@msa.hinet.net
图书目录
第１章 集合众人智慧的「全员经营」之道，正是日本企业应该回头寻求的方式
日本企业的DNA，就在「全员经营」
美国的「ICT霸主（资讯通信产业）」也开始实践「全员经营」
遍及「实践智慧」于全体
「实践智慧」即指「即兴判断力」
将习以为常，平凡无奇的事情「非凡化」
中阶管理职的「从中而上而下的管理模式」
目标的实现能力
「实践智慧」组织化
「实践智慧」的六种能力
实践全员经营的企业特征为何
第2章日航重整案，将所有「全员经营」的要素凝聚其中
案例1 日航经营重整
日航如何浴火重生？
由稻盛经营术中一窥「全员经营」的精髓
【故事篇】机长出身的植木义晴社长谈「奇蹟似的重建剧」
【解释篇】日航浴火重生，本质就在「全员经营」
第3章创造出企业全体与各部分成为相似形的「分形组织Fractal」
案例2 大和运输‧真心宅急便
活用宅急便网路，照拂年长者生活所需
由「全员经营」孕育出平台事业
【故事篇】从「遇到孤独死亡」到「社会革新」的轨迹
【解释篇】大和的优势，在于「活泼的分形组织」
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
为何Seven Premium能大行其道
彻底贯彻全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探讨「假设‧实证」，创造热门商品的一贯流程
【解释篇】Seven & i的强项，在于全公司都共有Seven流的「形式」
第4章建立一个共识目标，带动成员自律行动的「自我组织化」
案例4 小行星探测器‧隼鸟号
克服绝命危机！
靠着全员投入的强大力量，完成世界首次的空前壮举！
【故事篇】计画主持人．川口淳一教授描述「奇蹟归来」的过程
【解释篇】「自我组织化」，必须生成一个「场域」，能够对目标与故事产生共鸣
案例5 「釜石的奇蹟」海啸防灾教育
中小学生存活率高达百分之九十九‧八！
化奇蹟为可能的「避难三原则」
【故事篇】指导者片田敏孝教授所言「另类教育」之全貌
【解释篇】「全员经营」，「人文」管理重于科学
第5章培养个别自主决策的领导者，实现「知识机动力经营」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的电动机车
以制造业的世界级大型新创事业为目标
将速度作为经营资源，超越三星、苹果
【故事篇】创业家德重彻社长谈「培养创业家的人才战略」
【解释篇】凭借「修罗地狱体验」与「师徒制」，培养出「知识机动力」
案例7 良品计画‧MUJIGRAM
「成长神话」因「经验至上主义之弊」而落幕
借「工作编组活化氛围」的变革，探索这出变革复活剧的本质
【故事篇】改革者松井忠三会长谈「谷底再起」
【解释篇】在「全员经营」之下，知识创造模式SECI的必需性，甚于品质管理PDCA循环
第6章在公司设置「企业内特区」，尽情发挥不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
达到轻型车中最高节能效果
来自于「破釜沈舟」的另类组织营运
【故事篇】 开发负责人：「组织策略将追求部门最大利益，改变为整体最大利益。」
【解释篇】促进专案成功的「超连结（hypertext）型组织」
第7章在组织中埋下孕育实践智慧的因子
五家「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一家好公司，追求员工的「幸福」「伊那食品工业」
子案例2 全员参加「全视野经营」，以员工与顾客的满足为目标「眼镜21」
子案例3 既没业绩压力，也没有「报告—连络—商讨」体系，依然缔造高收益「未来工业」
子案例4 以大破大立人才的培育方式，接连达成「世界第一」「三鹰光器」
子案例5 以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了「植松电机」
后记
主要参考文献
日本企业的DNA，就在「全员经营」
美国的「ICT霸主（资讯通信产业）」也开始实践「全员经营」
遍及「实践智慧」于全体
「实践智慧」即指「即兴判断力」
将习以为常，平凡无奇的事情「非凡化」
中阶管理职的「从中而上而下的管理模式」
目标的实现能力
「实践智慧」组织化
「实践智慧」的六种能力
实践全员经营的企业特征为何
第2章日航重整案，将所有「全员经营」的要素凝聚其中
案例1 日航经营重整
日航如何浴火重生？
由稻盛经营术中一窥「全员经营」的精髓
【故事篇】机长出身的植木义晴社长谈「奇蹟似的重建剧」
【解释篇】日航浴火重生，本质就在「全员经营」
第3章创造出企业全体与各部分成为相似形的「分形组织Fractal」
案例2 大和运输‧真心宅急便
活用宅急便网路，照拂年长者生活所需
由「全员经营」孕育出平台事业
【故事篇】从「遇到孤独死亡」到「社会革新」的轨迹
【解释篇】大和的优势，在于「活泼的分形组织」
案例3 Seven & i 控股公司的「Seven Premium品牌商品」
为何Seven Premium能大行其道
彻底贯彻全社性的Seven流「形式」
【故事篇】探讨「假设‧实证」，创造热门商品的一贯流程
【解释篇】Seven & i的强项，在于全公司都共有Seven流的「形式」
第4章建立一个共识目标，带动成员自律行动的「自我组织化」
案例4 小行星探测器‧隼鸟号
克服绝命危机！
靠着全员投入的强大力量，完成世界首次的空前壮举！
【故事篇】计画主持人．川口淳一教授描述「奇蹟归来」的过程
【解释篇】「自我组织化」，必须生成一个「场域」，能够对目标与故事产生共鸣
案例5 「釜石的奇蹟」海啸防灾教育
中小学生存活率高达百分之九十九‧八！
化奇蹟为可能的「避难三原则」
【故事篇】指导者片田敏孝教授所言「另类教育」之全貌
【解释篇】「全员经营」，「人文」管理重于科学
第5章培养个别自主决策的领导者，实现「知识机动力经营」
案例6 TERRA MOTORS日本第一的电动机车
以制造业的世界级大型新创事业为目标
将速度作为经营资源，超越三星、苹果
【故事篇】创业家德重彻社长谈「培养创业家的人才战略」
【解释篇】凭借「修罗地狱体验」与「师徒制」，培养出「知识机动力」
案例7 良品计画‧MUJIGRAM
「成长神话」因「经验至上主义之弊」而落幕
借「工作编组活化氛围」的变革，探索这出变革复活剧的本质
【故事篇】改革者松井忠三会长谈「谷底再起」
【解释篇】在「全员经营」之下，知识创造模式SECI的必需性，甚于品质管理PDCA循环
第6章在公司设置「企业内特区」，尽情发挥不受限
案例8 Daihatsu Mira e:S
达到轻型车中最高节能效果
来自于「破釜沈舟」的另类组织营运
【故事篇】 开发负责人：「组织策略将追求部门最大利益，改变为整体最大利益。」
【解释篇】促进专案成功的「超连结（hypertext）型组织」
第7章在组织中埋下孕育实践智慧的因子
五家「大破大立」公司的共通性
子案例1 成就一家好公司，追求员工的「幸福」「伊那食品工业」
子案例2 全员参加「全视野经营」，以员工与顾客的满足为目标「眼镜21」
子案例3 既没业绩压力，也没有「报告—连络—商讨」体系，依然缔造高收益「未来工业」
子案例4 以大破大立人才的培育方式，接连达成「世界第一」「三鹰光器」
子案例5 以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了「植松电机」
后记
主要参考文献
图书序言
以前「等待指令」的员工，现在都会做火箭了
「植松电机」
「比NASA更靠近宇宙的小工厂」，被人如此称唿的植松电机，位于北海道正中央赤平市的工业区，员工约二十名。公司原来的本业，是将回收用金属制造成磁铁，实质经营者植松努专务（社长为其父亲）说道：「叫员工读些磁铁相关的书籍，他们看都不看；推一下动一下，根本无法培育人才，这是我烦恼的根源。」
某天，一位研究神威（Kamui）型油电混合火箭的北海道大学教授，希望「借用实验场所」。植松从十余岁就「想从事火箭或飞机相关工作」，二十几岁更以大型重工企业的技术派遣人员，从事航空事业相关工作，于是他向这位教授提出请求，「把火箭制造的工作交给我们来做，资金由我们提供。」
植松自己一个人和学生们一起开始制作，神威型混合火箭是由固体塑胶、聚乙烯及液态氧组合为燃料，为全球首度尝试的做法，没有现成的设计图，做法也没人知道。运用砂轮切出零件、不断反覆实验，一开始，员工们总觉得宇宙探索之类的事物，事不关己，「感觉不舒服，完全不会想接近。」员工们这么说。
事情的转变发生在四个月之后，第一次的燃烧实验在火箭引擎点火开始进行，轰然巨响、喷发出美丽的火焰就在眼前发生，对这些员工来说，宇宙探索一事也在瞬间变真实了；「有没有什么地方可以帮忙的？」有两位员工这么说，其中一位员工，先前在拉面店工作、说明了自己跨出这一步的理由：「一开始我真的不相信能做出什么火箭。不过，当我看到的时候，觉得他们也不是在做多困难的事情，这些说不定我也做得到。」
一位高中休学，早早结婚、生了小孩，二十岁时转职进入公司的员工。兴趣是划独木舟与帆船，修理这些东西用的就是FRP（强化玻璃纤维塑胶）材质。他主动表示採用FRP制造，以求火箭机体轻量化，并负责机体制造工作。先削出金属原型，再包上FRP，一本一万五千日圆的火箭工学专业书籍，毫不犹豫地自费购买，贴上便利贴仔细研读，同时学习程式语言，中学时代就不擅长的计算程式全都自己写，痛下苦功，终于做出超薄强韧的机体。后来在美国新墨西哥召开的火箭相关活动上，这位员工以公司代表的身分、穿着整件式连身作业服参加。以不擅长的英文尽量表达，被称为「日本太空人」，成为焦点人物。
「植松电机」
「比NASA更靠近宇宙的小工厂」，被人如此称唿的植松电机，位于北海道正中央赤平市的工业区，员工约二十名。公司原来的本业，是将回收用金属制造成磁铁，实质经营者植松努专务（社长为其父亲）说道：「叫员工读些磁铁相关的书籍，他们看都不看；推一下动一下，根本无法培育人才，这是我烦恼的根源。」
某天，一位研究神威（Kamui）型油电混合火箭的北海道大学教授，希望「借用实验场所」。植松从十余岁就「想从事火箭或飞机相关工作」，二十几岁更以大型重工企业的技术派遣人员，从事航空事业相关工作，于是他向这位教授提出请求，「把火箭制造的工作交给我们来做，资金由我们提供。」
植松自己一个人和学生们一起开始制作，神威型混合火箭是由固体塑胶、聚乙烯及液态氧组合为燃料，为全球首度尝试的做法，没有现成的设计图，做法也没人知道。运用砂轮切出零件、不断反覆实验，一开始，员工们总觉得宇宙探索之类的事物，事不关己，「感觉不舒服，完全不会想接近。」员工们这么说。
事情的转变发生在四个月之后，第一次的燃烧实验在火箭引擎点火开始进行，轰然巨响、喷发出美丽的火焰就在眼前发生，对这些员工来说，宇宙探索一事也在瞬间变真实了；「有没有什么地方可以帮忙的？」有两位员工这么说，其中一位员工，先前在拉面店工作、说明了自己跨出这一步的理由：「一开始我真的不相信能做出什么火箭。不过，当我看到的时候，觉得他们也不是在做多困难的事情，这些说不定我也做得到。」
一位高中休学，早早结婚、生了小孩，二十岁时转职进入公司的员工。兴趣是划独木舟与帆船，修理这些东西用的就是FRP（强化玻璃纤维塑胶）材质。他主动表示採用FRP制造，以求火箭机体轻量化，并负责机体制造工作。先削出金属原型，再包上FRP，一本一万五千日圆的火箭工学专业书籍，毫不犹豫地自费购买，贴上便利贴仔细研读，同时学习程式语言，中学时代就不擅长的计算程式全都自己写，痛下苦功，终于做出超薄强韧的机体。后来在美国新墨西哥召开的火箭相关活动上，这位员工以公司代表的身分、穿着整件式连身作业服参加。以不擅长的英文尽量表达，被称为「日本太空人」，成为焦点人物。
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