具体描述
实体零售，寒冬将至⁉
日本零售业巨头「唐吉轲德」，
究竟拥有什么对抗电商的最强武器？
──创始人安田隆夫，写给所有创业青年的经营心法！
日本零售业巨头「唐吉轲德」，
究竟拥有什么对抗电商的最强武器？
──创始人安田隆夫，写给所有创业青年的经营心法！
受到数位科技的冲击，实体零售业开始凋零……然而，台湾人去到日本必逛的最大连锁折扣店「惊安殿堂‧唐吉轲德」，却扎扎实实地年年以数字──总店数、员工数、资本额、营收、营利、股价、成长率──证明它的成就与价值。正如大前研一所说：「现今日本最成功的企业，就是唐吉轲德！」※
零售业，一点都不苦哈哈！
──「唐吉轲德」如何度过泡沫经济破灭、爆买热潮退烧？
时光倒推至1978年，唐吉轲德的前身叫做「小偷市场」。创始人安田隆夫向「夜市」取经，深夜营业，并用破盘价收购「有问题的商品」，将店面堆得如垃圾山，再加上浮夸的行销文案，瞬间崛起！
此时正值日本泡沫经济期，许多人纷纷投入不动产业，靠炒股票、炒地皮赚到鉅款；然而安田忍住诱惑，只是「观望」。泡沫经济瓦解，唐吉轲德不但毫无损伤，还以低价入手一级立地。
2015年「爆买」热潮过后，一味讨好陆客的日本百货业受到重创；然而，不走「皮笑肉不笑」传统日式服务的唐吉轲德，这次也不受影响。因为它卖的既不是服务，也不尽然是商品，而是靠「不好看、不好拿、不好买」的商品策略，创造「挖宝」的通道，与消费者互动。
【从批发到零售，都是一条龙经营】
就如UNIQLO和无印良品拥有自产自销的「SPA系统」，唐吉轲德也有「批发」与「零售」双引擎的SPA技术──以自家批发商与廉销技术，提供独家货源，创造极大毛利。
【最强战略──问题解决型展店法】
「如果有经营不善的分店，请务必让我来帮您！」
唐吉轲德的所有分店均採「问题解决型开店」。安田锁定受困于违约金而仍旧苦撑的的中坚连锁店，主动提议以「共同开店」的方式互利经营。然而，等时机一到，对方倒闭，便能一口气坐拥立地、设备、商品、人力等庞大利益。
【如何做有个性的店，还能把它做大？】
安田说：「你愈放手，下面愈替你卖命！」
唐吉轲德式管理採「完全权限委让」和「个店老板系统」，从进货、陈列、标价，到贩售，全下放给各分店──让工作变成「竞争」「游戏」，而不只是「劳动」。并且检视销售额与经营数值，每半年就加薪、升迁。
唐吉轲德创始人安田隆夫，就是这么一个敢做「日本人都不敢做的事」的男人。这本创业史告诉你，如何从零开始创业、如何时时刻刻抓紧商机、如何让零售业「活」起来。
※大前研一《企业胜利组的「商业模式」大全》（胜ち组企业の「ビジネスモデル」大全；KADOKAWA；2018年）
各界推荐
【家乐福、联合发行──热情推荐！】
★何默真│家乐福全国公关经理
★林建仲│联合发行公司总经理
──专文推荐！（依姓氏笔画顺序）
著者信息
作者简介
安田隆夫（Takao Yasuda）
1949年岐阜县大垣市生。庆应义塾大学法学部毕业后，就职于不动产公司，不到十个月公司即破产，之后长时间过着流浪放荡的生活。1978年在东京杉并区开了一家只有十八坪的折扣店「小偷市场」，因夜间营业而大受欢迎，五年之后售出，并设立批发店「LEADER」。虽然也因此赚取不少利益，但还是决定再度投入零售业，1989年在东京府中开设「唐吉轲德」一号店。经过多次的失败和艰难，仍维持急速的成长，1996年股票正式上市，1998年东京证券交易所二部上市，2000年东京证券交易所一部上市，并达成一号店开店以来营收与营利连续二十六期成长的伟业。2015年6月从唐吉轲德控股公司代表董事会长兼CEO的职位卸任。现在是唐吉轲德集团创业会长兼最高顾问。
译者简介
林洁珏
东吴大学日文系毕业。长年旅居日本，现为专业翻译、自由文字工作者。译作有《一不小心就卖光光》《如何找到商品价值力》《巨匠的宿》《东京平价居酒屋》，着作有《大东京吃透透》《大东京吃喝玩乐全攻略》《一比就通！名部落客WAWA的手指日语便利帐》《每天10分钟，听听日本人怎么说》等书。
安田隆夫（Takao Yasuda）
1949年岐阜县大垣市生。庆应义塾大学法学部毕业后，就职于不动产公司，不到十个月公司即破产，之后长时间过着流浪放荡的生活。1978年在东京杉并区开了一家只有十八坪的折扣店「小偷市场」，因夜间营业而大受欢迎，五年之后售出，并设立批发店「LEADER」。虽然也因此赚取不少利益，但还是决定再度投入零售业，1989年在东京府中开设「唐吉轲德」一号店。经过多次的失败和艰难，仍维持急速的成长，1996年股票正式上市，1998年东京证券交易所二部上市，2000年东京证券交易所一部上市，并达成一号店开店以来营收与营利连续二十六期成长的伟业。2015年6月从唐吉轲德控股公司代表董事会长兼CEO的职位卸任。现在是唐吉轲德集团创业会长兼最高顾问。
译者简介
林洁珏
东吴大学日文系毕业。长年旅居日本，现为专业翻译、自由文字工作者。译作有《一不小心就卖光光》《如何找到商品价值力》《巨匠的宿》《东京平价居酒屋》，着作有《大东京吃透透》《大东京吃喝玩乐全攻略》《一比就通！名部落客WAWA的手指日语便利帐》《每天10分钟，听听日本人怎么说》等书。
图书目录
推荐序（依姓氏笔画顺序）
「权限委让」是最棒的一招！ ──家乐福全国公关经理│何默真
唐吉轲德不只是便宜！ ──联合发行公司总经理│林建仲
唐吉轲德让日本当地人和海外观光客都「爆买」！ ──译者│林洁珏
前言 年轻人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艰难的困境依然有「福」
逆向操作的发想──「权限委让」
全力使出翻滚的「热情」！
第一章 绝对创业给你们看！
孤独的孩子王
梦想是「探险队的队长」
即使进了庆应，嫉妒心和自卑感依然很重
原点是嫉妒和羡慕
在宿民街肉体劳动，反抗全共斗
入社十个月后，公司破产
用麻将餬口过日子
终极的消极模式逃脱法
「小偷市场」出航
独家的出清品进货之后，终于可以喘一口气
苦肉计酝酿出来的「压缩陈列」与「POP洪水」
发现「夜间市场」
完全被遗漏的「夜间经济学」
因广播电台转播而大红
「祭典」拯救日本
「违规百货公司」的成功
对商人而言，何谓终极的能力？
在新几内亚遭受的冲击
愈来愈强烈的欲求不满与批发的专业化
革命的廉价批发商，年营业额五十亿
另外一个加入零售业的理由
第二章 唐吉轲德的诞生
唐吉轲德一号店的反覆失败
立地不能妥协
以逆转全垒打确保了垂涎的物件
员工「没恶意的阳奉阴违」
一万日圆纸钞烧毁事件
权限委让的领悟
问题在自己本身
「信赖委託」的经营
攻要积极，守为基本
没有随泡沫经济起舞的「观望」带来幸运
「基本六成、不定期四成」
解决立地难题的「问题解决型开店」
股票上市与为了「不让自己失控」的五条禁令
新宿店成为振兴地区的引爆剂
缔造奇蹟的十个关键字
命运的恶转
第三章 因祸为福，若绳交缠，祸里有福，福里有祸
突发的居民反对运动
创业以来的经营危机
彻底应对环境的努力
转祸为福
即使IT泡沫经济瓦解，仍以逆向操作反攻
名副其实完成在全国各区的登场
因贩卖医药品，与厚生劳动省交战
灵活的都知事、不知变通的厚生劳动大臣
「该做的时候就做」「绝对胜利」
二十六年以来的「拒绝排除劝告」
发生连续纵火事件
扭曲报导
压缩陈列不是原因
初次流下的眼泪
遗族在背后推了我一把
朝向世界第一安全、安心、愉快的业态
在事件之后营业额也没下跌
第四章 基业长青的挑战
人事刷新
二个业务本部统一化
会长就任与高度成长的转折点
想要「熟食」！
TOB失败
幸好没有收购成功
相继收购DOIT和长崎屋
不有趣的公司绝对卖不好
别「教育」，要「信赖」
杂草集团创造奇蹟
从低层干起，具多样性的人才，比专业经营者还强
因《基业长青》，决心「让孩子独立」
朝向《源流》
彻底「尊重」现场
败者复活的文化
让综合超市重生
综合超市重生的模范「MEGA新川店」
跟不上时代的连锁店理论
大企业模仿唐吉轲德的时代
接下来用「逆向操作的逆向操作」一决胜负
不能改变动机
往美国挑战
在海外以「长崎屋主导」一决胜负
没必要特地往中国发展
「唐吉轲德物语」的完结
第五章 把不可能变成可能的安田流「逆向操作」发想法
什么是「胆识」？
成功最大的果实，就是从羡慕解放出来
外行人也有优点
自己独创是最大的武器
模仿只会徒劳无功
「如何逃脱瓶颈？」
主语要放在「对方」，而不是「自己」
卖方的意图一定会被识破
老实做生意最赚
把卖方和买方的境界弄模煳
用「AND」思考，而不是「OR」
凡庸意味着速死
企业也需要细胞凋亡
在运气上施加槓桿作用！
不幸的最小化和幸运的最大化
运气不好的时候，要致力「观望」
放弃值千两、再战值万两
没有比工作更快乐的游戏
无法看透「人」
成为距离感的达人
终章 感谢波澜万丈的唐吉轲德人生
真正的CEO是《源流》
嘀咕着「还不够」的另一个自己
唐吉轲德不适合世袭
唐吉轲德是我的小孩
墓志铭为感谢
「权限委让」是最棒的一招！ ──家乐福全国公关经理│何默真
唐吉轲德不只是便宜！ ──联合发行公司总经理│林建仲
唐吉轲德让日本当地人和海外观光客都「爆买」！ ──译者│林洁珏
前言 年轻人啊，卯足全力吧！
勇退宣言
在最艰难的困境依然有「福」
逆向操作的发想──「权限委让」
全力使出翻滚的「热情」！
第一章 绝对创业给你们看！
孤独的孩子王
梦想是「探险队的队长」
即使进了庆应，嫉妒心和自卑感依然很重
原点是嫉妒和羡慕
在宿民街肉体劳动，反抗全共斗
入社十个月后，公司破产
用麻将餬口过日子
终极的消极模式逃脱法
「小偷市场」出航
独家的出清品进货之后，终于可以喘一口气
苦肉计酝酿出来的「压缩陈列」与「POP洪水」
发现「夜间市场」
完全被遗漏的「夜间经济学」
因广播电台转播而大红
「祭典」拯救日本
「违规百货公司」的成功
对商人而言，何谓终极的能力？
在新几内亚遭受的冲击
愈来愈强烈的欲求不满与批发的专业化
革命的廉价批发商，年营业额五十亿
另外一个加入零售业的理由
第二章 唐吉轲德的诞生
唐吉轲德一号店的反覆失败
立地不能妥协
以逆转全垒打确保了垂涎的物件
员工「没恶意的阳奉阴违」
一万日圆纸钞烧毁事件
权限委让的领悟
问题在自己本身
「信赖委託」的经营
攻要积极，守为基本
没有随泡沫经济起舞的「观望」带来幸运
「基本六成、不定期四成」
解决立地难题的「问题解决型开店」
股票上市与为了「不让自己失控」的五条禁令
新宿店成为振兴地区的引爆剂
缔造奇蹟的十个关键字
命运的恶转
第三章 因祸为福，若绳交缠，祸里有福，福里有祸
突发的居民反对运动
创业以来的经营危机
彻底应对环境的努力
转祸为福
即使IT泡沫经济瓦解，仍以逆向操作反攻
名副其实完成在全国各区的登场
因贩卖医药品，与厚生劳动省交战
灵活的都知事、不知变通的厚生劳动大臣
「该做的时候就做」「绝对胜利」
二十六年以来的「拒绝排除劝告」
发生连续纵火事件
扭曲报导
压缩陈列不是原因
初次流下的眼泪
遗族在背后推了我一把
朝向世界第一安全、安心、愉快的业态
在事件之后营业额也没下跌
第四章 基业长青的挑战
人事刷新
二个业务本部统一化
会长就任与高度成长的转折点
想要「熟食」！
TOB失败
幸好没有收购成功
相继收购DOIT和长崎屋
不有趣的公司绝对卖不好
别「教育」，要「信赖」
杂草集团创造奇蹟
从低层干起，具多样性的人才，比专业经营者还强
因《基业长青》，决心「让孩子独立」
朝向《源流》
彻底「尊重」现场
败者复活的文化
让综合超市重生
综合超市重生的模范「MEGA新川店」
跟不上时代的连锁店理论
大企业模仿唐吉轲德的时代
接下来用「逆向操作的逆向操作」一决胜负
不能改变动机
往美国挑战
在海外以「长崎屋主导」一决胜负
没必要特地往中国发展
「唐吉轲德物语」的完结
第五章 把不可能变成可能的安田流「逆向操作」发想法
什么是「胆识」？
成功最大的果实，就是从羡慕解放出来
外行人也有优点
自己独创是最大的武器
模仿只会徒劳无功
「如何逃脱瓶颈？」
主语要放在「对方」，而不是「自己」
卖方的意图一定会被识破
老实做生意最赚
把卖方和买方的境界弄模煳
用「AND」思考，而不是「OR」
凡庸意味着速死
企业也需要细胞凋亡
在运气上施加槓桿作用！
不幸的最小化和幸运的最大化
运气不好的时候，要致力「观望」
放弃值千两、再战值万两
没有比工作更快乐的游戏
无法看透「人」
成为距离感的达人
终章 感谢波澜万丈的唐吉轲德人生
真正的CEO是《源流》
嘀咕着「还不够」的另一个自己
唐吉轲德不适合世袭
唐吉轲德是我的小孩
墓志铭为感谢
图书序言
●「基本六成、不定期四成」
「二号店杉并店」，是在一九九三年十一月开业。当时因府中店的营业额突破二十亿日圆大关，我打从心底确信「唐吉轲德绝对没问题」。实际上，杉并店从第一年就缔造了十五亿日圆的销售纪录。
还有在这段期间，我几乎都专注在零售业，慢慢放下在批发业LEADER的重心，之后，在一九九五年JUST株式会社的商号开始变更为唐吉轲德株式会社时，LEADER的批发机能已经有名无实。现在，LEADER为连结子公司。
但这并不代表LEADER没有意义。虽然在第一章未提及，但我决定再度加入零售业有第三个理由，那就是当时本业LEADER的安定与扩大。
虽然我对零售业抱持着强烈的执着，但并没有打算放弃LEADER这个钱箱。就某个意义来说，算是脚踏两条船的防备措施。光从LEADER进货就能确立「单一品牌专卖店」的制度，我发现了下一条活路。与其卖给不特定多数的客户，提供商品给单一品牌专卖店，可期待更具效率的成长与扩大。
因此，我想把唐吉轲德做成模范店铺。唐吉轲德若能发挥广告塔的任务，即使没赚多少，本业的LEADER也够本了。顺利的话，还可以一箭双鵰两边赚……我是这么「打算」的。
但是我的企图却遭到挫折。唐吉轲德不仅「没有赚多少」，反而是动摇基础支柱的大红字。「一箭双鵰」变成「两头落空」，真是让人笑不出来的状态。
写到这里，看来我好像是在苦恼「要选择LEADER还是唐吉轲德」，但是在我的心中并非如此，「从LEADER到唐吉轲德」是连绵相系的。原本LEADER在我的心中就是小偷市场的进化系。
例如，唐吉轲德的商品策略为「基本六成、不定期四成」，这是在LEADER时代创造出来的。这个比率是从一号店以来就不变的黄金比率。所谓的现货商品，是指非定期批进来的货品，因为进货的价格便宜，比定期进货的商品能赚取更多的毛利。所以六成定期商品当作稳赚不赔的生意，四成的「现货」则赚取较大的利益。要是没有LEADER，就没有这个独创性和技术。
像优衣库和无印良品，这些拥有自家公司生产机能的制造零售业，称为「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照这个说法，唐吉轲德也可说是拥有含批发机能的「批发商SPA」。因此其他公司很难模仿，而且成为很大的加入障碍，很意外的是很多人并不知道。
「二号店杉并店」，是在一九九三年十一月开业。当时因府中店的营业额突破二十亿日圆大关，我打从心底确信「唐吉轲德绝对没问题」。实际上，杉并店从第一年就缔造了十五亿日圆的销售纪录。
还有在这段期间，我几乎都专注在零售业，慢慢放下在批发业LEADER的重心，之后，在一九九五年JUST株式会社的商号开始变更为唐吉轲德株式会社时，LEADER的批发机能已经有名无实。现在，LEADER为连结子公司。
但这并不代表LEADER没有意义。虽然在第一章未提及，但我决定再度加入零售业有第三个理由，那就是当时本业LEADER的安定与扩大。
虽然我对零售业抱持着强烈的执着，但并没有打算放弃LEADER这个钱箱。就某个意义来说，算是脚踏两条船的防备措施。光从LEADER进货就能确立「单一品牌专卖店」的制度，我发现了下一条活路。与其卖给不特定多数的客户，提供商品给单一品牌专卖店，可期待更具效率的成长与扩大。
因此，我想把唐吉轲德做成模范店铺。唐吉轲德若能发挥广告塔的任务，即使没赚多少，本业的LEADER也够本了。顺利的话，还可以一箭双鵰两边赚……我是这么「打算」的。
但是我的企图却遭到挫折。唐吉轲德不仅「没有赚多少」，反而是动摇基础支柱的大红字。「一箭双鵰」变成「两头落空」，真是让人笑不出来的状态。
写到这里，看来我好像是在苦恼「要选择LEADER还是唐吉轲德」，但是在我的心中并非如此，「从LEADER到唐吉轲德」是连绵相系的。原本LEADER在我的心中就是小偷市场的进化系。
例如，唐吉轲德的商品策略为「基本六成、不定期四成」，这是在LEADER时代创造出来的。这个比率是从一号店以来就不变的黄金比率。所谓的现货商品，是指非定期批进来的货品，因为进货的价格便宜，比定期进货的商品能赚取更多的毛利。所以六成定期商品当作稳赚不赔的生意，四成的「现货」则赚取较大的利益。要是没有LEADER，就没有这个独创性和技术。
像优衣库和无印良品，这些拥有自家公司生产机能的制造零售业，称为「SPA模式」（Speciality Retailer of Private Label Apparel），按照这个说法，唐吉轲德也可说是拥有含批发机能的「批发商SPA」。因此其他公司很难模仿，而且成为很大的加入障碍，很意外的是很多人并不知道。
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