精实新创之道：现代企业如何利用新创管理达成永续成长 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Eric Ries

　　●奇异公司公司副主席、前美国政府技术长、加州副州长、宝侨公司技术长一致推荐。
　　●「精实创业」方法论席卷了全球新创界，现在证明，企业与政府也一样需要。
　　●科技部部长 陈良基 唯一推荐

　　《精实创业》风潮在过去几年席卷全球，MVP(最小可行产品)、PIVOT（轴转）成为当代创业者一定要知道的概念工具。
　　但这套方法能适用于创业团队之外的组织吗？这个问题争论多年之后，《精实创业》作者自己跳出来，以众多成功实例说明：是的！

　　从2012年起，新创导师、《精实创业》一书作者艾瑞克‧莱斯（Eric Ries）便开始经常往奇异公司（GE）跑，这家世界前30大、年营业额超过一千亿的公司，希望借着新创方法彻底改变公司文化，让自己能够在未来百年依旧不败的伟大公司。

　　上一代企业内部的核心模式是「预估未来」：公司内部的某某人会说，这个产品在未来推出之后，我们预计会产生五千万的产值。根据这个预估，公司同意用八百万的计画开发。但在这个变动速度越来越快的市场中，我们真的还能如此预估吗？其风险还是如何十年前吗？面对这个变动的世界，我们必须採取类似新创事业的方法，快速验证学习，然后再正式全面推出产品。

　　借着这五年在奇异公司、美国政府等各式大型难以动弹的实际经验，作者近一步发展「精实创业」的各种方法，让它不止适用小型创业团队，也能适用于巨大的跨国企业与政府。

　　欧巴马政府为何广受欢迎？
　　一个需要十天的申请流程，如何变成只需要两个小时完成？
　　一个原本需要五年开发的产品，如何在三个月后就能推出？

　　本书证明无论公司规模，「精实新创之道」都是「现代企业」必定需要知道的方法论。

本书分为三部分，分别说明：
　　1.为何现代的所有企业都需要「新创」之道？为何「六个标准差」的思考方式已经不够适用？
　　2.企业如何开始「新创之道」？从哪里开始？如何审核评估？如何期待未来？
　　3.我们将探讨，如何让改造与新创「一直」持续下去？让企业历久弥新？

　　如果您身在一家企业内部，期待公司更能面对新的未来。如果您是一家公司的高阶主管，希望公司也能拥有像新创企业一般的弹性与活力。如果您是一家公司的负责人，希望公司成为一家拥有永续成长空间的现代企业。《精实新创之道》一书，绝对是不可或缺的参考。

好评推荐

　　>>>> 国际好评不断<<<<
　　「如果《精实新创之道》可以改变美国联邦政府，而且它也真的改变了联邦政府，它就能改变你的公司。如果你正在想『一定有更好的方法』，那么这本书就是实现转型的证明和教战手册。」——珍妮弗‧帕尔卡（Jennifer Pahlka），美国代码公司的创办人和执行董事。

　　「这本书是未来的经典之作，它会鼓励成千上万的公司跃向迫切需要的再造运动。」——赛斯．高汀（Seth Godin），《核心》（Linchpin）一书的作者。

　　「当竞争者正在用比老旧公司更快很多倍的速度推出新产品时，莱斯精彩描述老旧管理思维的侷限。《精实新创之道》描述如何培在二十一世纪里，培养出企业的新创领导能力。」——杰夫‧萨瑟兰（Jeff Sutherland），Scrum Inc共同创办人，以及《SCRUM：用一半的时间做两倍的事》（SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time）一书的作者。

　　「在第三波浪潮里，科技将破坏一切，从教育到医疗保健皆然。想在这个时代成功的企业，会需要新的技术和方法。艾瑞克‧莱斯为企业提供指引，告诉它们如何善用创业原则达到转型成长。」——史帝夫‧凯斯（Steve Case），美国线上时代华纳前总裁，以及《第三波数位革命》（The Third Wave）一书作者。

　　「投身于公部门的我，非常高兴看到艾瑞克‧莱斯在他新书《精实 新创之道》描述的新创原则和作法，这个方法也可能有效应用在政府和非营利组织，就像用在成熟的营利事业上。如果你想要了解未来的现代组织，请读这本引人入胜的书。」——葛文‧纽森（Gavin Newsom），加州副州长。
 

作者简介

艾瑞克‧莱斯（Eric Ries）

　　是创业家，也是畅销着作《精实创业》一书的作者。他说明如何将创业原则用在各种不同事业上，从成熟公司到新创的早期阶段皆然，借此让营收成长、推动创新，以及将自己改造成真正的现代组织，好善用二十一世纪的巨大机会。

　　在《精实创业》里，艾瑞克‧莱斯提出成功创业的实作－建立最小可行产品，根据持续创新的开发－评估－学习循环，专注在客户和科学测试上，以及决定要不要坚守或轴转。在《精实新创之道》，他把注意力转向全新的一群组织：像奇异公司和丰田这种跨国成熟企业、高科技巨头如亚马逊与脸书，以及硅谷下一代的明日之星如Airbnb和Twilio。

　　根据他过去五年来和这些组织、非营利机构、非政府组织和政府单位工作的经验，莱斯提新创管理的系统，并带领各种大小和产业的组织获得持续成长和长期影响力。充满田野故事、洞见和技术的《精实新创之道》，是任何想在当前这个充满不确定性的世纪里前行的组织的重要指引。

 

序        
我会在这本书延续《精实创业》里的一个主题，思考一个关键问题：企业如何真正创造出长期的成长和成果？
企业不像新创公司，有几十到甚至几万工作人员，有庞大的机制与文化。如何让各种「体型」的公司，都能如同新创公司一样具有优异的新创能力？经过我在多家世界最大的企业实验结果，「精实创业」方法，是可以调整应用在各种已经存在的企业里。

第一部分：现代公司
在第一部分，我们将探讨「为何」要展开新创之道。
所谓现代公司，就是一家能够面对「现代高度不确定环境」的公司。我们将说明，为什么传统的管理实务，已经再也无法胜任未来的任务？以及为什么在当今这个关键的历史时刻里，融入新创管理已经变得至关重要？大企业可以从「精实创业」中学到什么？    
第一章 尊重过去，创造未来：创造现代公司
第二章 新创：消失的功能            
第三章 新创思维    
第四章 来自精实创业的教训
第五章 扩大新创规模的管理系统    

第二部分 改造的路线
在第二部分，我们将探讨「如何」展开新创之道。
我们将以在公司内改革，常见的三个阶段分别论述：第一个阶段「临界能量」是用实验、调整和转译以奠定基础。透过够多的成功案例，并且证明新的工作方式可行而且更好。接着，组织就转往第二个阶段「规模化」，这个阶段是为了快速扩大规模和部署。这时候，所有抗拒和反对的人纷纷冒出来。如果这些早期的努力成功了，就会进入第三个阶段「深层系统」，也就是处理企业各种部门各种专业下习以为常的流程与逻辑。随着我们继续讨论下去，我会详细说明表上的每一个主题。然后，在第二部分最后，我们会深入探讨能够支援改革的财务机制和结构，即创新会计（innovation accounting）。    
第六章 第一阶段：临界能量        
第七章 第二阶段：规模化            
第八章 第三阶段：深层系统        
第九章 创新会计
 
第三部分 大愿景  
在第三部分，我们将探讨，如何让改造与新创「一直」持续下去？
新创之道的终极目标，是让组织置身在持续改造的状态下，让它们能在任何环境下蓬勃发展。这样的灵活度也可以有更广泛的用法，所以最后一章我要谈当我们把这个新结构应用在公共政策和社会问题时，会产生更大的结果。
第十章 新创的统合理论
第十一章 迈向支持新创的公共政策
            
后记：新的公民宗教    
附录一            
附录二
研究方法笔记            
公开揭露        
鸣谢    
註释

 

序

　　在一个夏日的午后，来自美国最大公司里的一组工程师团队和一群主管，在一个广大训练中心深处的教室里开会，讨论他们价值几亿美元的五年计画。这个计画的目标是研发一个新的柴油和天然气引擎，以进入一个新的市场。为此，他们觉得非常兴奋。这个被称为X系列的发动机，已经被广泛应用在许多产业，从发电到火车动力皆有。

　　所有聚在房间里的人，都了解他们讨论的一切内容，唯独一人除外。这个人在加入讨论之前，对于引擎、能源或工业产品的制作完全一窍不通，因此他提出的一系列问题，总是简化到听起来像是知名童书作家苏斯博士（Dr. Seuss）会提出来的：

　　「请再说一次，这是做什么用的？它是用在船身里面吗？还是在飞机上？走海路还是陆路？或是用在火车上？」
　　在场的主管和工程师无疑都在好奇：「这家伙是谁？」。

　　那家伙就是我；而这家公司是奇异公司，是美国历史最悠久、最让人敬佩的公司之一，当时的市值为2204.7亿美元，员工超过三十万人。那么，二〇一二年夏天的我，在通用电器公司做什么呢？我不是企业主管、专业背景不是能源或医疗照护，也不是通用电器公司涵盖的众多工业事业的其中一种。

　　我是一个创业家。

　　奇异公司董事长兼执行长杰夫‧伊梅尔特（Jeffrey Immelt）与副主席贝丝‧科姆斯托克（Beth Comstock），有一天邀请我到纽约克罗顿维，因为我在我第一本书《精实创业》（The Lean Startup）提出的一个想法，引起他们的兴趣。这本书说的是新创管理（entrepreneurial management）原则，可以用在任何产业和任何规模的公司里，可以用在经济体里任何一个部门。他们认为，通用电气公司必须开始根据这些原则来营运。他们的目标是让公司走上成长和灵活应变的轨道上，让伊梅尔特留下可让公司长期蓬勃发展的政绩。

　　那一天，我们用崭新的角度看待X系列发动机，并且意识到我们可以用几个月，而不是几年的时间，制造出一个简单得多的发动机，把发动机很快地引进市场。这是我们第一次晤谈，后来还谈了很多次，你将知道会谈的更多内容。

　　隔天，我参加了另一场表面上看起来和昨天很不一样的会议。对方是将下一个世代疯狂成长的科技新创公司的创办人兼执行长。这两家公司非常不一样。一个旧，一个新。一个是在许多市场位居领导地位的成熟公司，另一个是还努力挣得市场牵引力（traction）的新公司。一个制造庞大的实体产品，另一个打造用来驱动网路的软体基础设施。一个在东岸，一个在西岸。一个的主管都穿西装，另一个都穿破烂牛仔裤。

　　这家新创公司的执行长，很早就採用《精实创业》的原理，而他现在正面临一个新的挑战：他们该如何扩大规模，超越它们第一个成功的创新？他们该如何鼓励员工像创业家一样思考？而且，最重要的是，他们该如何找到持续成长的新资源？

　　尽管这两家公司在表面上有这么多差异，我却很惊讶这两次谈话之间有着惊人的相似性。通用电气和许多成功的公司一样，正在用新创的能量重振它们的文化以便能持续成长。而隔天下午我见到的新创团队，则希望知道如何在成长的过程中，仍保持公司的新创文化。

　　在过去的几年里，当我遇到一般认为很不一样却有着相似挑战的组织时，常常会遇到上述情况。我在和这些主管与创办人谈话时，渐渐体认到当今的组织，包括成熟公司和新创公司，都欠缺了能让组织在未来一个世纪内蓬勃发展的能力。这些能力包括：快速实验新产品和新商业模式的能力、激励最有创意的员工的能力、不断投入创新过程的能力，并且以严谨和负责态度来管理这个过程，好让他们能启动新的成长来源和生产力。

　　这个过程，以及该如何在任何一家公司或组织里，把这个过程从「消失殆尽」转变为「蓬勃发展」，是本书的重点。

　　前往克罗顿维参加那样的会议，怎么看都不太可能发生在我身上，以前我压根都想不到会有那样的一天。在我早期的职业生涯里，我受的是软体工程师的训练，后来则成为创业家。如果你对科技创业家有一些刻板印象，觉得他们是一群窝在父母家地下室努力工作的小鬼头，嗯，我就是那个样子。我在网路泡沫期间第一次创业，并以惨败作收。我在一九九六年出版第一本着作，是有趣的《Java游戏程式的魔法》（The Black Art of Java Game Programming）。我上次上网去查的时候，这本书在Amazon.com以0.99美元的价格贩售。在当时，我的这些经历，完全看不出来我会在将来致力于推动新的管理系统。

　　不过，自从搬到硅谷后，我开始看出成功与失败的模式。此外，在这个过程中，我开始发展出一个模式，说明如何让新创更为严谨。接着，我开始撰写这方面的文章。我一开始从二〇〇八年在网路上写，后来写成一本叫做《精实创业》的书，这本书在二〇一一年出版。自从这本书问世后，后续的发展远远超过我的一切想像。精实创业运动的热潮席卷全球，全世界有超过一百万人读过这本书。奇妙的是，无论你现在人在地球何处，当地附近都会有精实创业的聚会。数以千计的新创公司创办人、投资人和其他新创的生态圈，都一起拥抱精实创业的想法和作法。我在那本书提出一个在当时看似很疯狂的见解。我说，理解新创公司最恰当的观念，应该是「在极度不确定的环境下，创造新产品或服务的一种人为机构」。我是刻意把这个定义写得很笼统。这个定义没有指明组织的大小、形式（公司、非营利单位或其他）或其所属的产业或部门。根据这个广泛的定义，无论一个人的正式职称是什么，如果他的工作环境变得具有高度不确定性时，他就有可能被意外丢进新创的世界中。我提到说，这世上到处都有创业家，无论是小企业、大公司、健保体系、学校，甚至是政府单位。无论在世界上的哪一个地方，只要正在努力测试宝贵且通常少有人知的创新想法、创造更好的工作方式，或是扩大产品或服务到新市场以服务新客户，这些人就是创业家。

　　在《精实创业》一书出版六年后，各式各样採用这个方法的组织，已经一次又一次地证实这个观点。我拥有到世界各地旅行的机会，和你想像得到所有规模的公司合作过。三个创办人开发一个新的应用程式？有。小企业？有。宗教性的非营利组织？也有。中型的制造业公司？有。即将上市前正历经超高速成长的科技新创公司？肯定有。大型的政府官僚组织？有。世界上最大、行动最缓慢的跨国公司？有。这些类型的组织都可以用精实创业的方法从事更有效的工作，并加速他们的进度。

　　这些旅行最后带我来到通用电气的教室。X系列发动机的成功，以及许多其他类似的试验计画，为人们带来很独特的东西。通用电气公司和我建立起伙伴关系，我们一同进行一个叫做「快速决策」（FastWorks）的计画，为公司的文化和管理带来重要改变。在这几年中，我们在公司上上下下训练了数千位主管。我个人指导了超过一百个专案团队，这些专案遍及公司每一个部门、领域和事业单位。在通用电气里，每一个事业体的执行长和高阶主管，都受过新创的工作方式训练，而且公司内部的部门都经过改造以促进新创，而非成为绊脚石。

　　但是，我很惊讶地发现，新创公司本身也需要这种训练和改造工程。我和我在硅谷的许多同僚一样，在过去的职场生涯里渐渐产生一个想法，认为「大公司」的人在根本上就和我们这些富有创意的破坏式创业家不一样。我认为，一旦组织发展到一定的规模后，它们就会从内部开始慢慢死亡。它们不再创新，于是最有创意的人选择离开。也就是说，大公司无可避免会变得僵固、官僚又充满职场政治。

　　这种想法产生出一个奇怪的矛盾，一种会让我们这群渴望高成长新创的人出现认知失调。当我和数以百计的创业家实际工作过后，我会习惯性地问他们：
　　「既然你这么讨厌大公司，你为什么又要打造另一个新的大公司？」

　　他们往往被我问倒了，因为在他们心中，他们都认为自己辛勤打造的公司一定会不一样。他们的公司不会被空洞的会议和好管闲事的中阶经理拖累。他们的公司会依然保持活力、不拘一格，会永远是一家新创公司。但是，这种理想的组织最后实际上往往创造出什么？在过去几年中，早期採用精实创业方法的创办人和执行长，开始回头和我联系。在公司初创时，他们对于精实创业要求他们尽早开始的部分觉得热血沸腾，像是最小可行产品（minimum viable product）和轴转（pivot）。但是，他们没有把心力放在一些说实在比较无趣的部分，也就是管理的科学和当责（accountability）。如今，他们的公司已经扩大到有数百名、数千名，有些则是数万名员工的规模，并且发现即使他们已经採用了传统的管理方法，做了很多预测，并且往传统的组织架构图靠拢，他们仍必须找到方法维持新创式的工作模式。

　　我曾第一手在数十个出色的公司看到这种情况：当员工置身在传统的组织结构和措施之中，就会产生特定的官僚行为。传统体系的设计方式，无可避免会导致这些行为出现。

　　这些公司创办人想知道的是：我们能否用精实创业的技术，避免我们的组织在扩张后变得委靡不振又官僚？多亏了我和大型组织工作的经验，我可以告诉他们，答案是肯定的。

　　这就是为什么在过去五年来，我一直在过双重的生活。我常常在早上与市场上的大型领导组织会面，然后下午又和新创公司在一起，这些公司包括硅谷许多超高速成长的成功新创，也有殷殷期盼成功的超小种子新创。它们问我的问题，如初一辙得让人啧啧称奇：

　　「该如何鼓励员工像创业家一样思考？」
　　「该如何为新市场打造新产品，同时又不会失去既有客户？」
　　「该如何让大家用新创当责的方式工作，同时又不危及我的核心业务？」
　　「该如何创造出一种文化，让既有事业的需求和新的成长来源相互平衡？」

　　如果你正在读这本书，你大概也曾为了你的组织问过这些问题。

　　我从一起共事过的公司那里学到很多东西后，开始发展出新的工作原则，这些原则的适用范围超越了「现在就开始」的新创阶段，特别适合成熟甚至是大型企业。

　　这些原则说的是：传统管理以及我所谓的新创管理（entrepreneurial management）如何一起运作。
　　这些原则说的是：新创公司在快速成长和规模化时面临的问题，它们必须超越精实创业的阶段。
　　这些原则说的是：组织改造的过程应该如何，才能迈向更精实、更迭代的工作方式。

　　我和数千名经理和创办人一起测试并精鍊这个新方法。我和它们并肩，一起推出新产品、成立新公司、再造资讯技术（IT）系统、审核财务流程、反思人力资源实务与销售策略。你想得到的事情，我们都做过。我和企业里每个部门的主管都合作过，从供应链到法务或研发都有。我和各式各样的产业合作过，深海钻探、电子、汽车、时尚、医疗照护、军事、教育等等皆然，这里只提其中一部分。

　　这些新方法不只来自于我直接合作过的公司，也来自于所有志同道合的领导者的智慧。它汲取了许多地方的个案研究和智慧，包括像通用电气公司和丰田汽车公司这样的知名跨国企业、知名的科技先锋如亚马逊公司、英图伊特公司（Intuit）和脸书，还有下一个世代超高速成长的公司，如云端通讯公司Twilio、Dropbox和Airbnb，还有许多你听都没听过的新兴新创公司。此外，更让人惊讶的，也许是这些经历吸引了许多创新人士，一同将世界上最老、最官僚的机构予以改造，包括美国联邦政府。

　　各行各业有远见的领导人士，都注意到新的可能性。这些可能性将最佳的一般管理方式，与新兴的新创管理方法加以融合。

　　和他们一起工作，让我看见新创具备了在二十一世纪重振管理思考的潜力。这种精神已不再是某个特定产业的人的工作方式，而是在所有地方工作的人的方式，或者是他们想要的工作方式。

　　我称之为新创之道（Startup Way）。

尊重过去，创造未来：创造现代公司
 
几年前第一次和奇异公司合作时，我和杰夫．伊梅尔特谈过一席话。他当时说的话，一直在我脑海里盘旋。他说：「没有人想在老旧的公司工作，没有人想买老旧公司制造的产品，也没有人想要投资一家老旧的公司。」
 
接下来我们深入讨论，一家公司之所以很「现代」，到底是为什么？当你看到这样的公司时，你怎么认出它？
 
我请他想像以下的情景：如果我随机在你们公司任何一个层级、部门或领域挑选一位员工，这位员工具备非常杰出的点子，可以为公司开启大幅成长的新来源，那么他或她该如何让想法得到落实？公司有没有一个自动化的机制来测试新想法，看它是否真能带来益处？公司有没有必要的管理技术，将这个想法的规模扩张到具有最大的影响力，即便它并不符合公司目前的业务范围。
 
这就是现代公司在做的事：善用每一个员工的创意和才华。
 
杰夫直接回答我说：「这应该是你下一本书要写的东西。」
 
不确定的市场—为何现代公司需要新创功能
 
我想，大多数商业领袖都会承认，他们每天的核心业务所面临的挑战，已经让他们没有多余的时间和精力测试新想法。这样说情有可原，因为如今的公司是在一个与过去非常不同的环境里。在过去几年间，我有幸与全球数以千计的管理者会面。我一次又一次地看到他们，因为置身在不可预测的世界中，而感到无比焦虑。我最常听到他们说的担忧是：
 
1.全球化和新兴的全球竞争者。
 
2、「软体正在吞噬这个世界」，以及自动化和资讯科技似乎要摧毁那些原本具有优势的公司—虽然这些公司过去曾在自己的产品和服务周围，打造了避免竞争者入侵的「护城河」。
 
3.科技变迁、消费者喜好，其变化速度越来越快。
 
4、多得吓人的新兴高速成长新创公司，大举进入每一个产业—即使这些公司大多数只是昙花一现。这些例子还只是当今的经理人，所面对来自外部的不确定性。如今，经理人们也逐渐置身在他们自己制造的压力之中，包括推出新颖的产品、寻求新的成长来源，或是进入新市场。