具体描述
联想集团、奇异（GE）、华顿商学院教授、大都会人寿保险、纽约爱乐乐团……
以及更多财星500大企业主管 重磅推荐！
◎披头四成员约翰蓝侬和麦卡尼互相敌视，却合作发行了13张专辑。
◎当苹果电脑濒临破产，贾伯斯回锅竟选择和劲敌微软合作，转型再创霸业。
◎与会者一致通过某项决策，通用汽车总裁史隆为什么严厉要求：「下次再议」？
因为这些人都知道，想成就大事，过程中没有或没利用冲突，是不行的。
本书作者杰夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可乐、Google、宾士等
财星500大企业的顾问并在《Inc.》、《财星》等媒体撰文；
他发现，在财星500大企业中，
那些高绩效主管从来不跟部属谈团队合作，更不会想当组织里的和事佬，
他们反而擅长与自己毫无共通点的人对话，
且延揽以下四种性格完全不同的人进入团队，这四种人分别是：
艺术家、工程师、贤哲与运动员性格者，让这些成员彼此「就算没共识，也能共事」。
◎用你自身的缺点而非优点，找人才
．肯定自己的缺点，然后授权：
某位主管绩效不彰，因此向营运长反映都是部属办事不力。
没想到营运长却要他：「去问问你底下的人，你这位主管哪里不称职。」
团队的绩效就此提升，为什么会这样？
．找零共通点的人对话：
多数人喜欢找同温层，但好主管的周遭应充满性格和自己不一样的人。
所以，你得先培养组织的「不适感」。
◎这位部属非常不平易近人？那你更得留住他
．艺术家独闯有风险，得找工程师互补：
艺术家性格的人天马行空，所以你要找重视标准流程的工程师帮他，
贤哲思维的人重文化培养，所以进步缓慢，你得用好强的运动员思维者逼他；
把这四种截然不同的人放在一起会怎样？冲突必然发生，但好处超乎你想像。
怎么知道你或部属是哪一种性格？本书提供9个题目测试，结果马上出来。
◎别急着当和事佬，你要压抑打圆场的冲动
‧怎么做？先使用对方习惯的用字遣词：
对艺术家性格的人说话时，要多问开放性问题；找工程师说话，多给统计数据；
那么，对运动员思维和贤哲思维者，什么才是他们最关心的？
．冲突时别找对错，要找观点：
你的组织里，有那种就算意见不同，还是会勇敢表达的人吗？你要先找他对话。
而且，动脑开会时不要指定一个人打会议纪录，为什么？
不要和谐、彼此不适、更没有共识，居然是创造高绩效团队的主因，
你不信？本书会给你意想不到的答案。
各界推荐
联想（Lenovo）科技长兼策略长／彼得‧霍腾修斯（Peter D. Hortensius）
奇异公司（General Electric）商业创新副董事长／贝丝．康斯托克（Beth Comstock）
先正达（Syngenta）全球产品开发长／约瑟夫‧百伦（Joseph Byrum）
李尔（Lear）公司总裁兼执行长／麦特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini）
圣安东尼奥马刺队的总经理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford）
华顿商学院的心理学与管理学教授／亚当‧格兰特（Adam Grant）
政大 EMBA 执行长／邱奕嘉
《经理人月刊》总编辑／齐立文
医师、台湾菲斯特顾问／杨斯棓
以及更多财星500大企业主管 重磅推荐！
◎披头四成员约翰蓝侬和麦卡尼互相敌视，却合作发行了13张专辑。
◎当苹果电脑濒临破产，贾伯斯回锅竟选择和劲敌微软合作，转型再创霸业。
◎与会者一致通过某项决策，通用汽车总裁史隆为什么严厉要求：「下次再议」？
因为这些人都知道，想成就大事，过程中没有或没利用冲突，是不行的。
本书作者杰夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可乐、Google、宾士等
财星500大企业的顾问并在《Inc.》、《财星》等媒体撰文；
他发现，在财星500大企业中，
那些高绩效主管从来不跟部属谈团队合作，更不会想当组织里的和事佬，
他们反而擅长与自己毫无共通点的人对话，
且延揽以下四种性格完全不同的人进入团队，这四种人分别是：
艺术家、工程师、贤哲与运动员性格者，让这些成员彼此「就算没共识，也能共事」。
◎用你自身的缺点而非优点，找人才
．肯定自己的缺点，然后授权：
某位主管绩效不彰，因此向营运长反映都是部属办事不力。
没想到营运长却要他：「去问问你底下的人，你这位主管哪里不称职。」
团队的绩效就此提升，为什么会这样？
．找零共通点的人对话：
多数人喜欢找同温层，但好主管的周遭应充满性格和自己不一样的人。
所以，你得先培养组织的「不适感」。
◎这位部属非常不平易近人？那你更得留住他
．艺术家独闯有风险，得找工程师互补：
艺术家性格的人天马行空，所以你要找重视标准流程的工程师帮他，
贤哲思维的人重文化培养，所以进步缓慢，你得用好强的运动员思维者逼他；
把这四种截然不同的人放在一起会怎样？冲突必然发生，但好处超乎你想像。
怎么知道你或部属是哪一种性格？本书提供9个题目测试，结果马上出来。
◎别急着当和事佬，你要压抑打圆场的冲动
‧怎么做？先使用对方习惯的用字遣词：
对艺术家性格的人说话时，要多问开放性问题；找工程师说话，多给统计数据；
那么，对运动员思维和贤哲思维者，什么才是他们最关心的？
．冲突时别找对错，要找观点：
你的组织里，有那种就算意见不同，还是会勇敢表达的人吗？你要先找他对话。
而且，动脑开会时不要指定一个人打会议纪录，为什么？
不要和谐、彼此不适、更没有共识，居然是创造高绩效团队的主因，
你不信？本书会给你意想不到的答案。
各界推荐
联想（Lenovo）科技长兼策略长／彼得‧霍腾修斯（Peter D. Hortensius）
奇异公司（General Electric）商业创新副董事长／贝丝．康斯托克（Beth Comstock）
先正达（Syngenta）全球产品开发长／约瑟夫‧百伦（Joseph Byrum）
李尔（Lear）公司总裁兼执行长／麦特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini）
圣安东尼奥马刺队的总经理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford）
华顿商学院的心理学与管理学教授／亚当‧格兰特（Adam Grant）
政大 EMBA 执行长／邱奕嘉
《经理人月刊》总编辑／齐立文
医师、台湾菲斯特顾问／杨斯棓
著者信息
作者简介
杰夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）
奇异（GE）、可口可乐、Google、宾士等财星五百大企业的顾问，也是密西根大学罗斯商学院的教授，着作包括《创新的你》（Innovation You）、《领导创新》（Leading Innovation）、《职场创意》（Creativity at Work）。他的创新见解散见于《Inc.》、《财星》、《今日心理学》（Psychology Today）等媒体，并在公共电台主持固定节目《下个点子》（The Next Idea）。
史丹妮‧迪葛拉夫（Staney DeGraff）
创新馆顾问公司（Innovatrium）执行长，这是一家专门为多国企业培养创新文化及能力的公司。她与大型组织、大学、市府合作打造持久的创新环境，以追求自然的成长，同时在顶尖研究、人才招募与挽留、商业化、经济发展之间获得综效。
译者简介
洪慧芳
国立台湾大学国际企业学系毕业、美国伊利诺大学香槟分校MBA，曾任职于西门子电讯及花旗银行，目前为专职译者，从事书籍、杂志、电脑与游戏软体的翻译工作，相关译作请见：cindytranslate.blogspot.tw/
杰夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）
奇异（GE）、可口可乐、Google、宾士等财星五百大企业的顾问，也是密西根大学罗斯商学院的教授，着作包括《创新的你》（Innovation You）、《领导创新》（Leading Innovation）、《职场创意》（Creativity at Work）。他的创新见解散见于《Inc.》、《财星》、《今日心理学》（Psychology Today）等媒体，并在公共电台主持固定节目《下个点子》（The Next Idea）。
史丹妮‧迪葛拉夫（Staney DeGraff）
创新馆顾问公司（Innovatrium）执行长，这是一家专门为多国企业培养创新文化及能力的公司。她与大型组织、大学、市府合作打造持久的创新环境，以追求自然的成长，同时在顶尖研究、人才招募与挽留、商业化、经济发展之间获得综效。
译者简介
洪慧芳
国立台湾大学国际企业学系毕业、美国伊利诺大学香槟分校MBA，曾任职于西门子电讯及花旗银行，目前为专职译者，从事书籍、杂志、电脑与游戏软体的翻译工作，相关译作请见：cindytranslate.blogspot.tw/
图书目录
推荐序一／打造一个没有共识、却能共事的团队
推荐序二／调合鼎鼐，迎接变革
各界赞誉
前言请忘掉你学过的团队合作吧！
第一章用你的缺点，而非优点，找人才
肯定自己的缺点，然后授权
你有哪些天赋，是你自己不知道的？
为什么趋势大师失灵、典范老是退流行？
找零共通点的人对话
第二章这个部属不太平易近人？你更得留住他
是什么让你们意见分歧
艺术家独闯有风险，得找工程师互补
了解需求，还是时间要紧？
对方不太平易近人？画出比喻
第三章别急着当和事佬
厌恶程序的医生，这样管理
不需要平衡，而是适时偏向
你的需求取决于发展阶段
招募对公司抱持不同愿景的人
使用对方习惯的用字遣词
压抑打圆场的冲动
第四章冲突时别争对错，找观点
步骤一：去找不会因意见不同而退缩的人
步骤二：重点不是对错，而是了解每个人的观点
第三步：组织（我们）的共同目标是什么？
步骤四：记得桑恩和富兰克林？
是谁加速披头四的解散
第五章为何你需要制造情境编故事？
大家走过的路，反而不想走
关键在于知道你何时须固守传统
车库精神又回来了！
情境制造，就是编写故事
不要成为跑去百老汇发展的汤姆
第六章幕后，而不是舞台上的创新
追求品质，但到极端时会成了控制狂
他们让创新发生在幕后
范例：华尔街银行的后台成就
「工程师性格」的成长方式，很稳
规矩和愿景，可以共存
第七章艺术家遇上工程师：良性冲突的练习
第八章谈创新？除旧更难
领导者强势，容易短视近利
为了求胜，你准备好牺牲点什么了吗？
停止旧的事物，注意风向
策略高手，往往错过更大的比赛，所以……
第九章耐心：优点背后的缺点
贤哲型领导者的魅力在于──
保守分子不是敌人，但唯有贤哲型领导能收服
耐心：最大的缺陷
对未知的领域谁不是新手？贤哲有学习的耐心
你是放任部属体验失败？还是阻止？
每一个优点本身都带有缺点
走出自己的客厅
第十章运动员遇上贤哲：良性冲突的练习
第十一章你，就是一支团队
把自己想成一个团队
在别人身上找你缺少的特质
为你不知道的事，腾出空间
创新准则补充资料
致谢
作者注
推荐序二／调合鼎鼐，迎接变革
各界赞誉
前言请忘掉你学过的团队合作吧！
第一章用你的缺点，而非优点，找人才
肯定自己的缺点，然后授权
你有哪些天赋，是你自己不知道的？
为什么趋势大师失灵、典范老是退流行？
找零共通点的人对话
第二章这个部属不太平易近人？你更得留住他
是什么让你们意见分歧
艺术家独闯有风险，得找工程师互补
了解需求，还是时间要紧？
对方不太平易近人？画出比喻
第三章别急着当和事佬
厌恶程序的医生，这样管理
不需要平衡，而是适时偏向
你的需求取决于发展阶段
招募对公司抱持不同愿景的人
使用对方习惯的用字遣词
压抑打圆场的冲动
第四章冲突时别争对错，找观点
步骤一：去找不会因意见不同而退缩的人
步骤二：重点不是对错，而是了解每个人的观点
第三步：组织（我们）的共同目标是什么？
步骤四：记得桑恩和富兰克林？
是谁加速披头四的解散
第五章为何你需要制造情境编故事？
大家走过的路，反而不想走
关键在于知道你何时须固守传统
车库精神又回来了！
情境制造，就是编写故事
不要成为跑去百老汇发展的汤姆
第六章幕后，而不是舞台上的创新
追求品质，但到极端时会成了控制狂
他们让创新发生在幕后
范例：华尔街银行的后台成就
「工程师性格」的成长方式，很稳
规矩和愿景，可以共存
第七章艺术家遇上工程师：良性冲突的练习
第八章谈创新？除旧更难
领导者强势，容易短视近利
为了求胜，你准备好牺牲点什么了吗？
停止旧的事物，注意风向
策略高手，往往错过更大的比赛，所以……
第九章耐心：优点背后的缺点
贤哲型领导者的魅力在于──
保守分子不是敌人，但唯有贤哲型领导能收服
耐心：最大的缺陷
对未知的领域谁不是新手？贤哲有学习的耐心
你是放任部属体验失败？还是阻止？
每一个优点本身都带有缺点
走出自己的客厅
第十章运动员遇上贤哲：良性冲突的练习
第十一章你，就是一支团队
把自己想成一个团队
在别人身上找你缺少的特质
为你不知道的事，腾出空间
创新准则补充资料
致谢
作者注
图书序言
艺术家独闯有风险，得找工程师互补
艺术家透过天马行空的实验，以及质疑惯例，来追求革新成长。这样的探索者深受突破式的创新专案所吸引，他们开创愿景，愿意尝试各种意想不到的方案。他们的核心竞争力是想像力。喜剧演员约翰．贝鲁奇（John Belushi）、设计师可可．香奈儿（Coco Chanel）、作曲家艾灵顿公爵（Duke Ellington）、创业家华德．迪士尼（Walt Disney）等，都是艺术家思维的代表，因为他们那些原创、甚至非比寻常的创作，是源自对全新事物的渴望。这种创新方式虽然可以带来大幅成长，但有风险。
与艺术家正好相反的是工程师。他们追求效率和品质，也依赖流程、讲求纪律，同时重视系统和官僚架构。居里夫人（Marie Curie）、礼仪大师艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世纪最受欢迎的天文学家卡尔．萨根（CarlSagan）、沃尔玛（Walmart）创办人山姆．沃顿（Sam Walton）等，都属于典型的工程师性格，他们大都开发出一套可以广泛运用的精简程序。尽管工程师的做法可以减少失败，但是这种条理化的运作方式，大都很难避免官僚作风。
基本上，艺术家和工程师的差异在于创新的幅度。冒险进取的艺术家追求颠覆生活方式的创新；踏实可靠的工程师就有所不同，他喜欢精进现有的系统，且因应需要、持续改善每一个面向。正因为他们的观点对立，抱持工程师心态的人，与认同艺术家思维的人，反而会是绝配，创意再加上可靠的流程，成了绝佳的互补。
不需要平衡，而是适时偏向
以下两种有益冲突可以激发出，不论是个人或组织的颠覆方案，一是艺术家性格与工程师性格之间的不协调；二是贤哲思维与运动员思维的紧张关系。
这两种冲突分别对应到幅度、速度。说到创新的幅度或强度，艺术家型人才将迫使工程师变得外放，而工程师型人才可以收敛艺术家性格，使对方的愿景更实际。
再论及新事物成形的速度，贤哲鼓励运动家思维，营造世代传承的文化，而运动员型人才则反过来，提醒对方追求立即的战绩、推动短期策略。
虽然我说这两种冲突，是驱动创新和成长的主要动力，但是让四种主流价值互动很重要。理想的团队或组织，会同时包含贤哲思维、艺术家性格、工程师性格和运动员思维。如何取得平衡不是关键，你得知道，何时该偏向哪种创新方式多一点、何时又该少一点。
艺术家透过天马行空的实验，以及质疑惯例，来追求革新成长。这样的探索者深受突破式的创新专案所吸引，他们开创愿景，愿意尝试各种意想不到的方案。他们的核心竞争力是想像力。喜剧演员约翰．贝鲁奇（John Belushi）、设计师可可．香奈儿（Coco Chanel）、作曲家艾灵顿公爵（Duke Ellington）、创业家华德．迪士尼（Walt Disney）等，都是艺术家思维的代表，因为他们那些原创、甚至非比寻常的创作，是源自对全新事物的渴望。这种创新方式虽然可以带来大幅成长，但有风险。
与艺术家正好相反的是工程师。他们追求效率和品质，也依赖流程、讲求纪律，同时重视系统和官僚架构。居里夫人（Marie Curie）、礼仪大师艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世纪最受欢迎的天文学家卡尔．萨根（CarlSagan）、沃尔玛（Walmart）创办人山姆．沃顿（Sam Walton）等，都属于典型的工程师性格，他们大都开发出一套可以广泛运用的精简程序。尽管工程师的做法可以减少失败，但是这种条理化的运作方式，大都很难避免官僚作风。
基本上，艺术家和工程师的差异在于创新的幅度。冒险进取的艺术家追求颠覆生活方式的创新；踏实可靠的工程师就有所不同，他喜欢精进现有的系统，且因应需要、持续改善每一个面向。正因为他们的观点对立，抱持工程师心态的人，与认同艺术家思维的人，反而会是绝配，创意再加上可靠的流程，成了绝佳的互补。
不需要平衡，而是适时偏向
以下两种有益冲突可以激发出，不论是个人或组织的颠覆方案，一是艺术家性格与工程师性格之间的不协调；二是贤哲思维与运动员思维的紧张关系。
这两种冲突分别对应到幅度、速度。说到创新的幅度或强度，艺术家型人才将迫使工程师变得外放，而工程师型人才可以收敛艺术家性格，使对方的愿景更实际。
再论及新事物成形的速度，贤哲鼓励运动家思维，营造世代传承的文化，而运动员型人才则反过来，提醒对方追求立即的战绩、推动短期策略。
虽然我说这两种冲突，是驱动创新和成长的主要动力，但是让四种主流价值互动很重要。理想的团队或组织，会同时包含贤哲思维、艺术家性格、工程师性格和运动员思维。如何取得平衡不是关键，你得知道，何时该偏向哪种创新方式多一点、何时又该少一点。
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