利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！历任Google、GE的专家教你，让彼此没共识的部属一同完成大事 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Jeff DeGraff, Staney DeGraff

图书标签:

• 冲突管理
• 团队合作
• 领导力
• 沟通技巧
• 高效团队
• Google
• GE
• 职场技能
• 组织行为学
• 变革管理

　　联想集团、奇异（GE）、华顿商学院教授、大都会人寿保险、纽约爱乐乐团……
　　以及更多财星500大企业主管  重磅推荐！

　　◎披头四成员约翰蓝侬和麦卡尼互相敌视，却合作发行了13张专辑。
　　◎当苹果电脑濒临破产，贾伯斯回锅竟选择和劲敌微软合作，转型再创霸业。
　　◎与会者一致通过某项决策，通用汽车总裁史隆为什么严厉要求：「下次再议」？
　　因为这些人都知道，想成就大事，过程中没有或没利用冲突，是不行的。

　　本书作者杰夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可乐、Google、宾士等
　　财星500大企业的顾问并在《Inc.》、《财星》等媒体撰文；
　　他发现，在财星500大企业中，
　　那些高绩效主管从来不跟部属谈团队合作，更不会想当组织里的和事佬，
　　他们反而擅长与自己毫无共通点的人对话，
　　且延揽以下四种性格完全不同的人进入团队，这四种人分别是：
　　艺术家、工程师、贤哲与运动员性格者，让这些成员彼此「就算没共识，也能共事」。
　　
　　◎用你自身的缺点而非优点，找人才
　　．肯定自己的缺点，然后授权：
　　某位主管绩效不彰，因此向营运长反映都是部属办事不力。
　　没想到营运长却要他：「去问问你底下的人，你这位主管哪里不称职。」
　　团队的绩效就此提升，为什么会这样？

　　．找零共通点的人对话：
　　多数人喜欢找同温层，但好主管的周遭应充满性格和自己不一样的人。
　　所以，你得先培养组织的「不适感」。

　　◎这位部属非常不平易近人？那你更得留住他
　　．艺术家独闯有风险，得找工程师互补：
　　艺术家性格的人天马行空，所以你要找重视标准流程的工程师帮他，
　　贤哲思维的人重文化培养，所以进步缓慢，你得用好强的运动员思维者逼他；
　　把这四种截然不同的人放在一起会怎样？冲突必然发生，但好处超乎你想像。

　　怎么知道你或部属是哪一种性格？本书提供9个题目测试，结果马上出来。

　　◎别急着当和事佬，你要压抑打圆场的冲动
　　‧怎么做？先使用对方习惯的用字遣词：
　　对艺术家性格的人说话时，要多问开放性问题；找工程师说话，多给统计数据；
　　那么，对运动员思维和贤哲思维者，什么才是他们最关心的？

　　．冲突时别找对错，要找观点：
　　你的组织里，有那种就算意见不同，还是会勇敢表达的人吗？你要先找他对话。
　　而且，动脑开会时不要指定一个人打会议纪录，为什么？

　　不要和谐、彼此不适、更没有共识，居然是创造高绩效团队的主因，
　　你不信？本书会给你意想不到的答案。

各界推荐

　　联想（Lenovo）科技长兼策略长／彼得‧霍腾修斯（Peter D. Hortensius）
　　奇异公司（General Electric）商业创新副董事长／贝丝．康斯托克（Beth Comstock）
　　先正达（Syngenta）全球产品开发长／约瑟夫‧百伦（Joseph Byrum）
　　李尔（Lear）公司总裁兼执行长／麦特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini）
　　圣安东尼奥马刺队的总经理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford）
　　华顿商学院的心理学与管理学教授／亚当‧格兰特（Adam Grant）

　　政大 EMBA 执行长／邱奕嘉
　　《经理人月刊》总编辑／齐立文
　　医师、台湾菲斯特顾问／杨斯棓
 

好的，以下是根据您提供的书名创作的图书简介： 激发团队潜能：打破共识迷思，实现卓越绩效 作者： [此处留空，或根据需要填充] 副标题： 跨越分歧，引领团队迈向更高成就的实战指南 内容简介： 在当今快速变化、高度竞争的工作环境中，团队合作的重要性不言而喻。然而，传统的团队建设理念往往将“和谐”与“共识”视为成功的唯一标志。本书挑战了这一根深蒂固的观念，深入探讨了一个更具颠覆性的观点：真正的创新与卓越绩效，往往诞生于有建设性的冲突与观点的碰撞之中。 本书并非鼓吹无谓的争吵或制造对立，而是提供了一套系统性的方法论，帮助领导者和团队成员将分歧视为一种强大的资源，而非需要消除的障碍。我们摒弃了“一言堂”的合作模式，转而倡导一种“多元共治”的思维框架，旨在教会读者如何在存在显著差异和潜在摩擦的团队中，依然能够高效地协作，并最终达成宏伟目标。 核心理念：冲突的价值重塑 本书的核心论点在于：当团队成员拥有不同背景、专业知识、思维方式甚至价值观时，试图强行达成表面的“一致”，只会导致平庸的结果和潜能的压抑。真正的挑战不在于如何避免冲突，而在于如何引导和利用这些冲突。 我们深入剖析了不同类型的冲突——信息冲突、过程冲突、关系冲突——并明确指出，只有管理得当的“认知冲突”才是推动决策质量和创新深度的关键动力。书中提供了丰富的案例和实证研究，展示了那些看似“不和睦”的顶尖团队，如何通过高强度的观点交锋，最终找到了最优解。 实战工具箱：从理念到行动的桥梁 本书的价值在于其极强的可操作性。我们提供了一整套工具和框架，指导读者如何在日常工作中实践“有建设性的对抗”： 第一部分：理解冲突的生态系统 打破“完美团队”的神话： 分析为什么过度追求和谐会扼杀创造力，以及如何识别“虚假共识”的危险信号。 冲突类型诊断模型 (CTDM)： 教你快速识别当前团队中存在的冲突性质，判断哪些冲突需要立即解决，哪些需要被放大和利用。 安全感与坦诚的悖论： 探讨如何在建立心理安全感的同时，鼓励大胆质疑和挑战既有权威。 第二部分：高绩效冲突的引导艺术 “对立辩论法”的结构化应用： 学习如何为团队成员分配“魔鬼代言人”的角色，系统性地论证反对意见，确保决策的全面性。 观点交织矩阵 (PCM)： 一种可视化工具，用于追踪不同观点之间的重叠点和核心分歧点，帮助团队从对抗走向整合。 聚焦“问题”，而非“人”： 提供具体的语言技巧和会议流程设计，确保讨论始终围绕客观事实和解决方案展开，而非个人攻击。这要求领导者具备极高的情境感知能力和中立的立场。 第三部分：领导力转型：成为冲突的架构师 从仲裁者到引导者： 领导者不再是裁判，而是流程的设计者。书中详细阐述了如何设计一个流程，让团队成员在没有你直接干预的情况下，也能有效处理分歧。 跨职能协作中的差异管理： 针对工程、市场、财务等部门间因目标和衡量标准不同而产生的天然矛盾，提供跨部门项目协调的实用策略。 从“我赢你输”到“我们都赢”： 介绍整合性解决方案的寻找过程——这并非简单的妥协，而是通过深刻理解对方底层需求的“重新定义问题”，最终构建出超越初始方案的新范式。 本书适合谁阅读？ 本书面向所有希望提升团队产出、推动组织变革的管理者、项目负责人、中高层领导者，以及渴望在复杂环境中发挥更大影响力的专业人士。无论你正面临团队内部的僵局、跨部门协作的摩擦，还是希望打造一个能够自我修正、不断进化的敏捷团队，本书都将为你提供颠覆性的思维转变和立即可用的实战工具。 拥抱差异，释放潜力。 停止恐惧那些让你感到不适的讨论，开始学习如何将团队中每一份不同的声音，都转化为推动成功的强大动力。本书将揭示，那些看似“不合群”的意见领袖，恰恰是带领你的团队突破瓶颈、实现真正飞跃的关键所在。

作者简介

杰夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）
　　
　　奇异（GE）、可口可乐、Google、宾士等财星五百大企业的顾问，也是密西根大学罗斯商学院的教授，着作包括《创新的你》（Innovation You）、《领导创新》（Leading Innovation）、《职场创意》（Creativity at Work）。他的创新见解散见于《Inc.》、《财星》、《今日心理学》（Psychology Today）等媒体，并在公共电台主持固定节目《下个点子》（The Next Idea）。

史丹妮‧迪葛拉夫（Staney DeGraff）
　　
　　创新馆顾问公司（Innovatrium）执行长，这是一家专门为多国企业培养创新文化及能力的公司。她与大型组织、大学、市府合作打造持久的创新环境，以追求自然的成长，同时在顶尖研究、人才招募与挽留、商业化、经济发展之间获得综效。

译者简介

洪慧芳
　　
　　国立台湾大学国际企业学系毕业、美国伊利诺大学香槟分校MBA，曾任职于西门子电讯及花旗银行，目前为专职译者，从事书籍、杂志、电脑与游戏软体的翻译工作，相关译作请见：cindytranslate.blogspot.tw/

 

推荐序一／打造一个没有共识、却能共事的团队
推荐序二／调合鼎鼐，迎接变革
各界赞誉
前言请忘掉你学过的团队合作吧！
 
第一章用你的缺点，而非优点，找人才
肯定自己的缺点，然后授权
你有哪些天赋，是你自己不知道的？
为什么趋势大师失灵、典范老是退流行？
找零共通点的人对话
 
第二章这个部属不太平易近人？你更得留住他
是什么让你们意见分歧
艺术家独闯有风险，得找工程师互补
了解需求，还是时间要紧？
对方不太平易近人？画出比喻
 
第三章别急着当和事佬
厌恶程序的医生，这样管理
不需要平衡，而是适时偏向
你的需求取决于发展阶段
招募对公司抱持不同愿景的人
使用对方习惯的用字遣词
压抑打圆场的冲动
 
第四章冲突时别争对错，找观点
步骤一：去找不会因意见不同而退缩的人
步骤二：重点不是对错，而是了解每个人的观点
第三步：组织（我们）的共同目标是什么？
步骤四：记得桑恩和富兰克林？
是谁加速披头四的解散
 
第五章为何你需要制造情境编故事？
大家走过的路，反而不想走
关键在于知道你何时须固守传统
车库精神又回来了！
情境制造，就是编写故事
不要成为跑去百老汇发展的汤姆
 
第六章幕后，而不是舞台上的创新
追求品质，但到极端时会成了控制狂
他们让创新发生在幕后
范例：华尔街银行的后台成就
「工程师性格」的成长方式，很稳
规矩和愿景，可以共存
 
第七章艺术家遇上工程师：良性冲突的练习
 
第八章谈创新？除旧更难
领导者强势，容易短视近利
为了求胜，你准备好牺牲点什么了吗？
停止旧的事物，注意风向
策略高手，往往错过更大的比赛，所以……
 
第九章耐心：优点背后的缺点
贤哲型领导者的魅力在于──
保守分子不是敌人，但唯有贤哲型领导能收服
耐心：最大的缺陷
对未知的领域谁不是新手？贤哲有学习的耐心
你是放任部属体验失败？还是阻止？
每一个优点本身都带有缺点
走出自己的客厅
 
第十章运动员遇上贤哲：良性冲突的练习
 
第十一章你，就是一支团队
把自己想成一个团队
在别人身上找你缺少的特质
为你不知道的事，腾出空间
 
创新准则补充资料
致谢
作者注

序

请忘掉你学过的团队合作吧！

　　一个组织里面，脑力激盪初期、那种不和谐的感觉，就像是在演奏一首交响乐：思考方式全然不同的人激烈交锋。但是对任何颠覆产业的计画来说──从开发App到设计新一代的特效药──不和谐是必经的。想开发出新的混合方案，只能仰赖不同意见的冲撞。当我们让观点对立、专业互补的人才齐聚一堂，就能激盪出前所未有的答案。

　　你一定要先有「不适应感」（discomfort），切中需求的方案才应运而生，根据过往，它从意见分歧中激发出来。唯有破坏，才有创新，而破坏的第一步，是打破和谐。与其和意见相近的人讨论，不如找来意见相左的人一同构思。请忘掉你学过的团队合作吧！

　　这本书以一套简单的架构来说明，思维迥异的人，是怎么在组织中发生所谓的良性冲突。基本上，创新人才分成四种类型，他们以不同的价值主张，引导各自的想法、行动。了解这四种类型如何互动与合作，有利于你促进组织不受限于过去的典范。这些年来，我和全球近两百家、各大领域（包括医疗、娱乐、制造等产业）的企业致力于推动创意成长。我们将这些苦尽甘来的经验，浓缩成这本指南。

　　这本书涵盖四种互动。我们以四种价值主张代表这四种基本方法，他们分别是「艺术家」的狂野实验、「工程师」的务实谨慎、「运动员」的求快好胜、「贤哲」维持社群的耐心。

　　当这四种价值观汇集在一起时，便形成一种正向的张力，能为组织带来持续的成长。当天马行空的艺术家性格与照本宣科的工程师槓上，他们擦出的火花不仅令人耳目一新，又合情合理。积极追求获利的运动员与善解人意的贤哲思维碰撞时，也是同样的道理。

　　这本书说明，这四种类型是如何运作，也说明当团队备齐这四种人，主管该如何打造、管理、接纳这种团队的冲突。第二章末附有评估表，只需要10分钟就能测出，你最接近其中哪一种类型。你也可以翻到本书第213页的「创新准则补充资料」，来了解更多线上评估及补充资料的相关资讯。但现在正是你该感到不安的时候，请去找意见相左的人讨论、找对手，甚至是和敌人合作。咱们开始来搞破坏吧！

　　为什么趋势大师失灵、典范老是退流行？

　　创新准则是一套用来辨识、理解、结合不同价值观的系统。所谓「价值观」不只是一种风格，它是我们用以解读世界的深刻信念。我们从个人经验及社会文化中获得一些观点，因为任何人都不是自给自足的个体，都属于某个社群与体系，而随着我们经历不同情境，自己的倾向就越具体，你的价值观会随时改变。

　　解读事物的见解揭露你最大的优点，也呈露你最大的缺点。此外，价值观使你考量思维不同的人、想着如何与他人互动，而你可以借此判断你现在位处的环境，最需要哪一种类型的人。

　　创新团队就像超级英雄。每位成员都了解自己的天赋、才华，且善用自己所具备的特质，但他们不会被才华「局限」。他们在适当的时机运用天赋，在其他时候退居幕后、让队友发挥。

　　想构想出一个不同于以往、或竞争者的方案？有四种基本方法：艺术家性格喜爱激进；工程师追求精益求精；运动员思维抢着开发；贤哲思维则善于促成合作。结合这些方法，便产生一种正面的张力、良好冲突，以利推动持久的成长。

　　艺术家思考模式天马行空又激进，工程师思维条理分明又务实──当你结合这两者的优势，就能得到颠覆以往、又易于管理的方案，这个结果通常抱负远大，但风险不高。运动员心态好胜，属于结果导向；贤哲心态诚正，近乎价值导向。当你结合这两者之后，就可以得到投资报酬高的新方案。

　　套用一句当今流行的用语：「创意领导的形式，就像风格强烈的西装，或超低腰牛仔裤，要不是现在正流行，就是已经退流行。每一年商业杂志都会宣称，哪一种人是当前的创新典范。这个月可能是科技大师挂帅，进入秋季，可能换成艺术天才崛起。权威人士彷彿把创新策略视为时尚趋势，某一季大家争相吹捧的策略，到下一季就已然过时。

　　然而事实上，主流价值不只是登上报章杂志的流行语。没有一种创新方法一直都是好的，也没有一种大趋势不败。想知道你的专案需要哪一种领导人才，等于是探索哪些事情你一个人做不来。

　　找零共通点的人对话

　　大多数的人喜欢和同温层凑在一起，也优先投入做习惯的事情。但是根据经验，和技能不同的人共事、参与不同的事务，才能提高成功率。

　　去做让你感到不安的事情，和跟你没有共通点的人谈话。切记，想要解决最复杂的问题，理想解答不可能只涉及一种思维模式，那往往需要跨领域、跨学科的方法，才能善用多种技能，而且那些思维、技能大都相互矛盾。

　　创新不是在追求和谐，而是在追求正面冲突，那才激发了切中组织需求的方案──你应该让周遭充满跟你不一样的人。

　　本书一开始先检视你自己，像是你能为世界贡献什么，以及如何融入世界。在那之后，笔者将讨论如何营造有益的冲突，且逐一说明四种人格类型，检视他们的天赋与缺陷、优点和缺点；再来讨论这些类型是如何利用冲突。最后笔者将以未来的行动计画作结──这一套短时间就上手的工具，有助于养成不断精进自我的意识。

　　所以，那个我们以为面试结束后，就再也不须面对的问题，其实是追求卓越的第一步。因为找出你最大的缺点，必能为你的团队找来人才。建议你以交流的前提看待那个问题，而不是质问。「告诉我，你最大的缺点是什么？我就告诉你，我最大的优点是什么。」

推荐序一

打造一个没有「共识」、却能够「共事」的团队

《经理人月刊》总编辑／齐立文

　　很多人都喜欢做测验，这件事有点像是问人家什么星座、血型一样，彷彿有了这些参考座标或标签，我们就会知道自己、别人大致上是什么样的人，掌握我、对方之间有哪些差异，尝试找出合适的互动方式。

　　因此，在开始阅读本书之前，建议你（当然最好是找你的亲朋好友一起）先翻到第二章结尾的「练习」去填答，评估你是艺术家（artist）性格、工程师（engineer）性格、运动员（athlete）性格，还是贤哲（sage）型性格。

　　填答过程中，你或许会碰到和我一样的「抉择困难」，觉得我既会这样、也会那样，只能选一个也太难了。针对这点，作者建议，给自己一个极端情境，想像你在压力爆表的时候会怎么做。

　　我承认我作弊了、开放自己「复选」，想试试看这样会不会影响测验结果的准确度。无论如何，最终我得出了一个「主导性格」（贤哲），或者是作者所指的价值观，也发现了我得分最低的部分（艺术家）。

　　你当然对于我是属于什么性格一点兴趣都没有，但是你填答时可能会跟我有类似的感触：我骨子里的人格特质，居然不只一种；我以为「工程师性格」和我一点关系都没有，其实比重还满高的；原来职称是工程师的人，也未必是工程师性格；难怪我跟某个感觉起来是艺术家性格的同事，讲话老是不对盘，对方不管说什么，我都觉得他在胡说八道、天马行空，很想叫对方闭嘴，觉得老板怎么还不制止对方⋯⋯。

　　可以相互质疑，也可以协作共创

　　如果你完成测验后，也有相同的感受，就进入了本书的主题：「开发有创意又刺激的致胜方案，唯一的方法是打造一个没有共识的团队──亦即让世界观迥异的人聚在一起，让他们相互质疑。」

　　乍听之下，这种说法违反了直觉，毕竟一个争执不休、意见相左的团队，怎么可能创造出什么来。但是仔细一想，这种观点一点都不新，你甚至不用读过什么谈创新、创意或商业类书籍，就可以提出这样的建议：想要创新，我们需要包容、需要多元，要接纳和自己不一样的人事物。

　　所以，无论是组织或个人，想要有创新与创意的能力，关键根本就不在「创意需要『异场域碰撞』」这种观念层次上的提醒，问题通常出在，当你促使一群世界观截然不同的人凑在一起时，他们确实会相互质疑，只是更可能得到意见僵持不下、团队分崩离析的结果。

　　如何化解这样的两难？为了追求多元，有意让性格、价值观不一样的人齐聚一堂，但是人格特质不一样的人，偏偏又水火不容？

　　答案就在于本书原书名的副标题：「建设性冲突」（constructive conflict），也就是透过了解团队里的艺术家、工程师、运动员、贤哲等人格特质和工作逻辑，指引我们避开每一个人的缺点，善用每个人的优点，加总而成创新的动能。

　　全员同意的会议，解散下次再议

　　坦白说，「建设性冲突」这一词已跨越数十年，从英特尔（Intel）的安迪‧葛洛夫（Andy Grove），到亚马逊（Amazon）的杰夫‧贝佐斯（Jeff Bezos），都强调「意见不同但全力投入」（disagree and commit）的重要性。

　　甚至早在上个世纪中，通用汽车（GM）的总裁艾尔弗雷德‧史隆（Alfred Sloan），就曾经对他的管理团队说过：

　　「各位先生，我把这点当成是我们完全同意这项决策。」

　　在座一致点头表示认可。「这样的话，」史隆接着说：「我提议我们延后决策，下次会议就此事再做深入讨论，让我们有时间去促成不一样的意见，或许也对于这项决策的意义何在，有所了解。」

　　由此可见，领导者早就意识到一言堂、表面认同但私下扯后腿的风险与危害，所以鼓励直面冲突，而不是维持表面的和谐。
　　
　　关于冲突管理，一般是从利益和需求出发，有五种因应之道，包括：

　　1. 避免冲突，保持中立。
　　2. 顺应对方，维持和谐。
　　3. 各取所需，建立双赢。
　　4. 你赢我输，零合导向（按：在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失。双方不存在合作的可能。）。
　　5. 各退一步，有所妥协。

　　本书关于如何营造与管理建设性冲突，从世界观与人格特质的角度出发，以富于人情趣味的方式，让我们透过了解人的不同，进而截长补短、打造创新团队。

　　如果你是艺术家性格，希望你下次遇到部门里那位一板一眼、什么都要照规矩办事的同事，不要再给他贴上公务员、工程师的标签就拒绝对话，试着想想怎么说，才可以叫得动他，这本书里有教。

推荐序二

调合鼎鼐，迎接变革

医师、台湾菲斯特顾问／杨斯棓

　　本书作者杰夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）以其辅导财星500大企业丰富的实战经验，提出其观点：「我们各自抱持不同的世界观创新，每种世界观都是独特且重要的」，他倡导发掘及善用各型人才的天赋以成功创新。

　　各型人才的特色如下：

　　一、艺术家性格
　　排斥惯例、冒险进取，追求变革成长，对全新事物充满渴望。
　　
　　二、工程师性格
　　追求效率品质，依赖流程，讲究纪律，重视系统，他们开发出可复制及广泛应用的精简程序。他们喜欢精进现有系统，持续改善每个面向。

　　三、运动员性格
　　侧重竞争，强调优胜劣败，运动员的核心竞争力是勇气，追求速度，创造利润。

　　四、贤哲性格
　　是良好的引导者，力求共鸣、和谐与团结，他们深入理解同伴的渴望跟需求。他们最突出的能力，就是与人相处及影响他人。

　　下诊后，笔者最喜欢埋首财经相关书籍，我发现众名家各有其鲜明的艺术家、工程师、运动员跟贤哲性格。

　　艺术家性格者，许多财经杂志的专栏作者属于此类，他们可能在百视达奄奄一息之际，早世人一步，鼓励大举进攻Netflix（美股代号：NFLX，目前股价已涨高，勿追），因为他们迫切渴望变革发生，乐见影带消失，喜迎串流影片席卷全球客厅，大声喊多、喊进。

　　工程师性格者，可能习惯当季报、年报出炉时，有系统的重新分析每一家公司，不轻易被报章标题影响心情，经典代表人物是讲师林明樟的超级数字力学派，他网站上查询众公司的资讯是免费的（www.financemj-9.com），你若尝试输入台积电（或任何一家上市［柜］公司），然后接着一次次按下「play」键，网站会引导你解读这家公司过去5年的经营成绩，让你咀嚼该公司的现金流量、经营能力、获利能力、财务结构、偿债能力等。

　　运动员特格者，看来好像当沖（从当日证券或商品价格的波动中赚取利润）派，每天杀进杀出，惨赔或惨胜，偶有狂喜。

　　贤哲者，是我的自我期许。博採众说，冶于一炉。

　　本书作者还提出一个观点，他认为我们内在兼具这四种创新型态的特质，我们同时兼具艺术家、工程师、运动员跟贤哲的思维、感受。如果放任冲突发生，就会产生焦虑或破坏，如果调合鼎鼐，就可以迎接良好的变革。

　　当7-ELEVEN架设第一台ibon时，我们体内的艺术家特质让我们蠢蠢欲动，觉得ibon就是趋势，即将取代许多传统售票端点。

　　运动员特质可能让我们看到股价一天飞涨就跟进，股票下跌就弃守，别人贪婪时我们也贪婪，别人恐惧时我们也恐惧。事实上要克服贪婪及恐惧，才能稳当的赚到钱。

　　工程师特质让我们稍安勿躁，至少等一年半载，公司的具体营运数据出炉，予以分析归纳，才决定买进与否。

　　贤哲性格可能驱使我们亲自体验，并关心身边朋友的使用经验，是否也顺畅愉快。
　　在尝试诊所场地及看诊流程创新的过程中，这本书让我激盪出许多新想法。对我的投资逻辑以及与长辈的相处之道，同样多所启发。
 

艺术家独闯有风险，得找工程师互补
 
艺术家透过天马行空的实验，以及质疑惯例，来追求革新成长。这样的探索者深受突破式的创新专案所吸引，他们开创愿景，愿意尝试各种意想不到的方案。他们的核心竞争力是想像力。喜剧演员约翰．贝鲁奇（John Belushi）、设计师可可．香奈儿（Coco Chanel）、作曲家艾灵顿公爵（Duke Ellington）、创业家华德．迪士尼（Walt Disney）等，都是艺术家思维的代表，因为他们那些原创、甚至非比寻常的创作，是源自对全新事物的渴望。这种创新方式虽然可以带来大幅成长，但有风险。
 
与艺术家正好相反的是工程师。他们追求效率和品质，也依赖流程、讲求纪律，同时重视系统和官僚架构。居里夫人（Marie Curie）、礼仪大师艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世纪最受欢迎的天文学家卡尔．萨根（CarlSagan）、沃尔玛（Walmart）创办人山姆．沃顿（Sam Walton）等，都属于典型的工程师性格，他们大都开发出一套可以广泛运用的精简程序。尽管工程师的做法可以减少失败，但是这种条理化的运作方式，大都很难避免官僚作风。
 
基本上，艺术家和工程师的差异在于创新的幅度。冒险进取的艺术家追求颠覆生活方式的创新；踏实可靠的工程师就有所不同，他喜欢精进现有的系统，且因应需要、持续改善每一个面向。正因为他们的观点对立，抱持工程师心态的人，与认同艺术家思维的人，反而会是绝配，创意再加上可靠的流程，成了绝佳的互补。
 
不需要平衡，而是适时偏向
 
以下两种有益冲突可以激发出，不论是个人或组织的颠覆方案，一是艺术家性格与工程师性格之间的不协调；二是贤哲思维与运动员思维的紧张关系。
 
这两种冲突分别对应到幅度、速度。说到创新的幅度或强度，艺术家型人才将迫使工程师变得外放，而工程师型人才可以收敛艺术家性格，使对方的愿景更实际。
 
再论及新事物成形的速度，贤哲鼓励运动家思维，营造世代传承的文化，而运动员型人才则反过来，提醒对方追求立即的战绩、推动短期策略。
 
虽然我说这两种冲突，是驱动创新和成长的主要动力，但是让四种主流价值互动很重要。理想的团队或组织，会同时包含贤哲思维、艺术家性格、工程师性格和运动员思维。如何取得平衡不是关键，你得知道，何时该偏向哪种创新方式多一点、何时又该少一点。

评分☆☆☆☆☆

我一直對團隊動態和領導力這個主題很感興趣，平常也涉獵了不少相關的書籍，但說實話，很多書都停留在比較理論的層面，或是給出一些很理想化的建議，像是“多傾聽”、“建立信任”、“尋找共同點”等等。這些當然都很重要，但當你真正身處一個充滿分歧、甚至是敵對情緒的團隊時，這些建議往往顯得蒼白無力。所以，當我看到這本書的書名——《利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！》——我的第一個反應是：“終於有人敢說真話了！”。這個標題直接戳破了那層虛偽的“和諧”糖衣，點出了很多職場中真實存在的困境。我們都知道，真正的團隊合作，從來不是來自於所有人想法一致，而是來自於如何在看似無解的差異和衝突中，找到前進的道路。特別是那句“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這絕對是每個領導者，甚至是每個團隊成員，都夢寐以求的能力。畢竟，在一個真正能幹的團隊裡，總會有幾個“異議者”，他們有著不同的觀點，甚至會挑戰既有的想法，但正是這些“異議”，往往能幫助我們發現盲點，避免犯下更大的錯誤。問題在於，我們該如何“利用”這些衝突，而不是被衝突所淹沒，甚至被它所擊垮。這本書的作者來自Google和GE，這兩家公司在組織管理和人才培養方面，都走在世界前沿。它們的經驗，尤其是在這種極具挑戰性的環境下，如何讓“没共识”的成員合作，肯定有其獨到之處。我非常期待這本書能夠提供一些具體的、可複製的實操技巧，幫助我們打破那些僵化的思維模式，學習如何在面對衝突時，保持冷靜和理性，並且將其轉化為推動團隊前進的動力。我認為這本書的價值，不僅在於它如何教我們“合作”，更在於它如何教我們“面對”和“利用”那些看似阻礙合作的因素。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，真的太有顛覆性了！“利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！”— 這句話，第一時間就讓我覺得，哇，這根本是在打臉我之前學到的所有關於團隊合作的觀念吧！我過去一直以為，團隊合作就是要大家想法一致，沒有摩擦，才能做出成績。但實際工作後，我發現，現實往往是殘酷的。不同部門、不同背景、不同個性的人聚在一起，意見不同是常態，有時候甚至會演變成爭執。而所謂的“團隊合作”，很多時候只是大家表面上禮貌客氣，內心裡各自保留意見，最後專案還是做不好，或者出了很多問題。所以，當我看到這本書提出“忘掉你学过的营造团队合作”，我簡直就像找到了知音一樣。它不是在回避問題，而是直接告訴我們，那些我們以為的“正確”方法，可能根本不適用。而且，“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這句話更是精準地描繪了我一直以來在職場上面臨的挑戰。如何在一個充滿分歧的環境中，讓大家都能心甘情願地為了一個共同的目標而努力？這絕對是一個值得深入探討的課題。作者來自Google和GE，這兩家公司都是全球頂尖的科技和工業巨頭，它們在組織管理、人才培養方面，都累積了豐富的經驗。特別是Google，以其開放、創新的文化聞名，但也正因為如此，團隊內部更容易產生各種觀點的碰撞。而GE，則以其嚴謹、務實的風格著稱。我非常好奇，這兩家公司的專家，是如何在這個看似矛盾的基礎上，發展出“利用衝突”來達成合作的獨特方法。我期待這本書能提供一些非常接地氣、可以直接應用的技巧，幫助我們理解衝突的本質，學會如何引導和管理它，最終將其轉化為推動團隊前進的強大力量。這對我來說，絕對是一本改變職場觀念的重量級讀物。

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老實說，當初在書店翻到這本書，那個標題—“利用衝突：忘掉你学过的营造团队合作！—我第一眼還以為是那種聳動的行銷手法，畢竟“忘掉”這個詞，總有點讓人反感，感覺是在否定過去的經驗。但仔細看了一下作者背景，Google跟GE，這兩家公司的名字，我想不用我多說，大家也知道是怎麼樣的重量級公司，它們在管理、創新、流程上的造詣，絕對是業界的翹楚。這讓我停下了腳步，開始思考，是不是真的有些傳統的“團隊合作”觀念，在現代快速變遷的商業環境裡，已經顯得不那麼適用了？我自己的工作經驗中，也常常遇到這種情況：大家表面上和和氣氣，但實際上，內心裡對方案、對方向、對彼此的工作方式，都有各自的盤算和意見。有時候，這種“不說破”的意見不合，比直接的衝突還可怕，因為它讓問題停留在檯面下，暗中滋長，等到爆發的時候，往往已經難以收拾。我一直覺得，真正的“團隊合作”，不是要求大家變得一模一樣，而是如何在有差異、有分歧的前提下，依然能夠有效地協作，並且朝著同一個目標前進。這本書提到了“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這句話真的打動了我。它沒有迴避“没共识”這個事實，而是直接提出如何“利用”它，去完成“大事”。這聽起來很有挑戰性，也充滿了智慧。我非常想知道，書裡面到底有哪些具體的策略和方法，可以讓我們打破那些無謂的僵局，讓那些看似“唱反調”的聲音，反而能成為推動專案前進的動力。我對書中作者的經驗非常好奇，他們是如何在Google這樣一個充滿創意和個人主義的環境，以及GE這樣一個講求流程和紀律的大型企業中，實踐這些看似違反直覺的團隊管理方法的。這本書，我認為不僅僅是對於管理者，對於每一個身處團隊中的成員，都應該有所啟發。它或許能幫助我們重新審視自己在團隊中的角色，以及如何以更有效的方式去面對和處理人際關係中的分歧。

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这本书的封面上那个标题，我一开始看到的时候，脑子裡就闪过好几个字：冲突？合作？是不是有點反過來？但是，我工作了这么多年，也看过不少公司，从小型创业公司到一些比较有规模的，我一直有个感觉，很多时候，大家所谓的“团队合作”，其实是被过度理想化了。好像大家都得心应心，想法一致，这样才能做出大事业。但事实是，在现实中，特别是在大公司，不同部门、不同背景、甚至不同世代的员工，他们的想法、工作方式、优先事项，常常是大相径庭的。有时候，这种“差异”甚至会演变成“冲突”。我之前也读过一些关于团队建立的书，大多数都强调沟通、理解、寻找共同点。这些当然都很重要，但是，这本书的切入点，似乎更直接地触及了那些“不那么美好”但又真实存在的问题。它提出“忘掉你学过的营造团队合作”，这让我很好奇，到底是什么样的方法，可以颠覆我们过去对团队合作的理解？尤其是它提到了“让彼此没共识的部属一同完成大事”，这听起来像是解决那些僵局、棘手问题的关键。我非常期待这本书能提供一些实操性的方法，而不是空泛的道理。毕竟，听起来很理想化的“合作”，在现实中常常因为缺乏有效的管理和引导，反而变成无效的沟通，甚至阻碍项目进展。这本书的作者，一个是Google，一个是GE出身，这两个公司都是出了名的注重效率和结果，而且是那种在全球范围内影响巨大的企业。他们的经验，一定不是纸上谈兵。我特别想知道，他们是如何在这种“高压”、“高竞争”的环境下，把那些“有想法”、“有棱角”的员工凝聚起来，去达成共同的目标的。这对我来说，简直就是“救星”般的存在。最近公司里的一些项目，就遇到了类似的问题，大家都有自己的想法，但就是很难统一，进度被拖得很慢，甚至出现了一些内部摩擦。我希望能从这本书裡找到一些启发，一些可以直接套用到我工作中的方法，来打破这种僵局。

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這本書的封面上，那個 “利用衝突：忘掉你学过的营造团队合作！” 的標題，真的像一顆炸彈一樣，瞬間就炸開了我腦海裡那些關於團隊合作的既定印象。我一直以來，都以為團隊合作就是大家和和氣氣，想法一致，沒有意見分歧，這樣才能做出好成績。但事實上，在很多的公司，包括我曾經待過的地方，這種“和諧”往往只是表面的，底下暗潮洶湧，各種意見不合，各種小動作，反而讓專案進展緩慢，甚至出現了許多難以解決的問題。所以，當我看到這本書提出“忘掉你学过的营造团队合作”的時候，我感到非常興奮，因為它好像提供了一個完全不同的視角，一個能夠真正解決職場痛點的視角。更重要的是，它提出了“让彼此没共识的部属一同完成大事”這個目標，這聽起來根本就是職場上的“終極技能”！我們都知道，在任何一個團隊裡，總會有不同意見的人，他們有自己的想法，有自己的堅持。如果我們無法有效地處理這些分歧，那麼團隊的效率就會大打折扣。我非常好奇，這本書的作者，他們是如何在Google這樣一個充滿創意和個人主義的環境，以及GE這樣一個強調效率和流程的巨頭企業裡，發展出這種“利用衝突”的獨特方法。他們一定有著非常寶貴的經驗和洞察力，能夠幫助我們打破那些僵化的觀念，學會如何在充滿差異的團隊中，找到共同點，並且將這些看似“阻礙”的因素，轉化為推動專案前進的動力。我真心希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的策略和技巧，讓我能夠學會如何面對和管理衝突，而不是被衝突所擊垮，最終讓我的團隊能夠更有效地合作，達成更大的成就。這對我來說，絕對是一本讓我迫不及待想閱讀，並且希望能在工作中實踐的寶貴指南。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，一開始就讓我大吃一驚，然後立刻引起了我的好奇心。“利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！”—這句話，實在太有衝擊力了！我一直以來，都以為“團隊合作”就是要大家意見一致，和和氣氣，沒有摩擦。但事實上，我自己的工作經驗告訴我，很多時候，表面的和諧反而掩蓋了很多問題，導致團隊無法真正地發揮潛力。所以，當我看到這本書提出“忘掉你学过的营造团队合作”，我心裡就覺得，這本書一定有其獨到之處。它不像其他書那樣，只是強調一些泛泛的溝通技巧，而是直指問題的核心。而且，“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這句話更是讓我感到振奮。這意味著，即使團隊成員之間存在著巨大的差異和分歧，我們依然有辦法讓他們有效地合作，達成共同的目標。這絕對是很多領導者，或者任何身處團隊中的人都迫切需要的能力。作者來自Google和GE，這兩個公司都是享譽全球的大型企業，它們在組織管理和人才發展方面，都有著深厚的積澱。我非常想知道，他們是如何將這些充滿智慧的經驗，轉化為書中的實操方法，幫助我們理解衝突的本質，並且學會如何“利用”衝突，而不是被衝突所打敗。我期待這本書能夠提供一些具體的、可複製的技巧，讓我們能夠在面對團隊中的差異和分歧時，能夠更加從容和有效地處理，最終將這些“問題”轉化為團隊成長和創新的契機。這本書，絕對是我在職場生涯中，非常期待的一本能夠帶來真正改變的讀物。

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看到這本書的標題，我忍不住笑了一下，感覺像是被點醒了，又像是被潑了一盆冷水。「利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！」—這句話，簡直就是我過去職場生涯的一個縮影。我一直以為，團隊合作就是要大家想法一致，互不干擾，然後就能順利完成任務。但事實上，我親身經歷過無數次，那些所謂的“和諧”，其實只是表面的客套，底下的暗流湧動，讓專案延宕、效率低下，甚至讓成員之間的關係變得更糟。所以，這本書的標題，讓我感覺它真正觸及了問題的核心。它沒有迴避“冲突”這個詞，反而鼓勵我們去“利用”它。這是一個非常大膽且具有啟發性的觀點。更吸引我的是，“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這句話簡直就是職場的“終極目標”。我們都知道，在一個多元化的團隊裡，意見不合是常態，如何將這些不同的聲音導向一個共同的目標，是一個巨大的挑戰。作者來自Google和GE，這兩家公司都是在各自領域的頂尖企業，它們的經驗絕對是彌足珍貴的。我非常好奇，他們是如何在這樣的大公司環境裡，讓各種不同想法的員工，能夠有效地協作，並最終達成令人矚目的成就。我希望這本書能夠提供一些真正實用的方法，幫助我打破過去的固有思維，學會如何在面對衝突時，保持冷靜和理性，並且將其轉化為團隊前進的動力。這本書，我認為不僅僅是給管理者的，對於任何身處團隊中的人，都非常有價值。

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當我第一眼看到這本書的標題，《利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！》時，我的腦海裡立刻響起了警鐘。我知道，這本書和我以往讀過的其他關於團隊合作的書籍，絕對不一樣。過去，我學到的和被灌輸的，總是強調“尋找共同點”、“建立信任”、“避免衝突”，彷彿衝突是團隊合作的敵人，是需要極力避免的。但現實往往是，即使我們再怎麼努力，衝突依然會層出不窮，而且很多時候，這些衝突反而讓團隊停滯不前。所以，這本書提出的“忘掉你学过的营造团队合作”，以及“利用冲突”的觀點，立刻引起了我極大的興趣。它似乎提供了一種全新的、更為務實的視角來面對團隊中的挑戰。而“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這句話更是精準地描繪了我經常在工作中遇到的難題。我們如何才能讓那些看似“意見不合”的員工，真正地凝聚在一起，共同為一個目標而努力？這絕對是一個值得深入探討的議題。作者來自Google和GE，這兩家公司都以其卓越的管理和創新的文化聞名。它們的經驗，尤其是在如何駕馭複雜的團隊動態方面，一定非常寶貴。我非常期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的策略和技巧，幫助我們打破那些僵化的思維模式，學會如何在面對衝突時，將其視為一種機會，而不是一種威脅。我認為這本書，將會為我理解和實踐團隊合作，帶來一次深刻的啟發。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，真的太有意思了！「利用冲突：忘掉你学过的营造团队合作！」— 光是這句話，就讓我立刻停下了腳步。我過去讀過不少關於團隊合作的書，大部分都強調要減少衝突，要追求和諧。但事實上，我自己的工作經驗告訴我，很多時候，表面的和諧反而掩蓋了很多真正存在的問題，導致團隊無法有效地解決困難。所以，這本書的出現，就像一股清流，它直接點出了職場上許多被忽略的現實。它鼓勵我們去“利用”衝突，而不是一味地迴避它，這本身就是一種非常創新的思維。而且，“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這句話更是讓我感到非常振奮。因為在我們的日常工作中，意見不合是常態，要如何將這些不同的聲音導向一個共同的目標，確實是一個巨大的挑戰。作者來自Google和GE，這兩家公司都是在全球頂尖的公司，它們的經驗絕對是難能可貴的。我非常好奇，他們是如何在這些充滿創意和挑戰的環境裡，發展出這種“利用衝突”來達成合作的獨特方法的。我希望這本書能提供一些真正接地氣、有操作性的方法，幫助我們理解衝突的本質，並且學會如何在面對團隊中的分歧時，將其轉化為推動團隊前進的動力，最終幫助我們的團隊能夠更有效率地達成目標。這本書，我認為絕對是一本能夠顛覆我對團隊合作看法的重量級讀物。

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拿起這本書，真的是因為標題實在太誘人了，那種“顛覆”感，立刻抓住了我的眼球。你知道嗎？在我們現今的職場環境，尤其是在台灣，大家常常被教導要“和諧”、“融洽”，團隊合作就是大家要“有共識”，要“互相體諒”。聽起來很美好，但實際操作起來，卻常常讓人感到窒息。我遇過太多例子，明明有不同的想法，但為了所謂的“和諧”，大家選擇了沉默，最後導致專案偏離了方向，或者出現了更多隱藏的問題。所以，當我看到這本書提出“忘掉你学过的营造团队合作”時，我心裡其實是鬆了一口氣的，彷彿找到了另一條出路。它直接點出了我一直以來感受到的痛點：很多時候，所謂的“共識”，可能只是表面的平靜，底下暗潮洶湧。而“冲突”，如果被恰當地引導，反而能激發出更深入的思考，找到更好的解決方案。書名裡還有一個很吸引我的地方，就是“利用冲突”。“利用”這個詞，就代表著它不只是被動地接受衝突，而是主動地去駕馭它、轉化它。這是一種很積極的態度。而且，“让彼此没共识的部属一同完成大事”，這聽起來簡直是職場的“神技”了。畢竟，我們每天都要面對各種各樣的人，大家的成長背景、工作習慣、甚至價值觀都可能不同，要讓這群人有效地合作，本身就是一個巨大的挑戰。而如果這群人“没共识”，那更是難上加難。我很期待這本書能提供具體的、有操作性的方法，教我們如何在這種複雜的團隊動態中，找到突破口，讓那些“格格不入”的成員，也能發揮他們的價值，共同達成目標。作者來自Google和GE，這兩家公司都有著極高的標準和嚴謹的流程，它們的經驗，應該是非常寶貴的。我希望這本書能幫助我，以及更多在職場上掙扎的人，跳出過去的框架，學習一種更有效、更務實的團隊合作方式。