丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 日本管理
• 效率提升
• 实践指南

    
　　◎「制造速度不能比销售速度快。」
　　◎「工作交接要像田径接力，不是游泳接力。」
　　◎「有6成把握就去做！」
　　◎「站在这里看30分钟！」
　　◎「你知道公司的基准数字是什么吗？」

　　日本丰田汽车，蝉联多年世界销量第一至今。
　　为什么能这么强？理由居然是内部流传超过 20年的口头禅。
　　这些话，丰田人天天在做、天天要讲。

　　本书作者为OJT Solutions股份有限公司，
　　里面的顾问大都是在丰田汽车工作长达40年以上资深干部，
　　由他们归纳出丰田主管的「口头禅」， 一窥丰田式的管理学。

　　◎想跻身领导，你要有这些口头禅

　　．「不要天天忙救火，你有自己的事要做！」
　　主管的工作，不是漫无计画的瞎忙，而是建立一套不会出错的制度。
　　如果当主管还天天忙到加班，一定是做事方法出了错。
　　你得问自己两个问题，找出让自己工作变轻松的方法。

　　．「你去过现场了吗？」
　　丰田主管力行三现主义：现场、现物、现实，而且层级越高的人越爱跑现场，
　　因为管理的答案都在现场。至于「现场」要怎么看？丰田主管告诉你。

　　◎指导部属时，必记此口头禅

　　．「你的薪水是谁给的？」
　　说到品质，丰田人会说薪水是顾客给的；提到生产，丰田人会说薪水是顾客给的，
　　所以做出公司喜欢的产品是领不到薪水的，找到顾客要的才是丰田的标准。

　　．「两个星期后我再过来看！」
　　在丰田，所有工作都有明确的完成日期。
　　期限未到前，主管不追进度、只给鼓励，让部属学会对自己负责。
　　不过这不代表过程中主管放着不管，他们会备妥替代方案。

　　◎发生问题时，切记这几句

　　．「光打地鼠是解决不了问题的！」
　　在丰田，修缮和修理是截然不同的两件事。
　　修缮是弥补和修补，但问题还是会再冒出来。修理则是排除犯错真正的原因，
　　所以丰田主管会从错误最常发生的地方开始着手。

　　．「根据事实和资料工作，别根据直觉和经验！」
　　丰田主管在做每个决定时一定先自问：
　　「我是依据什么事实让部属这么做？」、
　　「这是根据什么线索思考出来的解决方案？」
　　先查明现状、分析资料之后，才开始实施。

　　．「不要隐瞒虚惊体验」
　　虚惊是指在现场所发生令人紧张的体验，例如螺栓松脱或马达往下移，
　　丰田人认为对于工作上的任何异常都不能隐瞒，要立刻行动，
　　趁麻烦出现前先摘除。所以在丰田，人人都要写「虚惊报告书」。

　　◎横展！你会更上层楼、格局大开

　　．「工作要像田径接力，不是游泳接力。」
　　在丰田，主管不会明说「你的工作是这个」（游泳接力），
　　而是说「你的工作大概是这样」（田径接力），
　　他们营造出让员工不断提建议的气氛，而非一刀划清工作界线。
　　丰田式的接棒区管理让横向交流越来越频繁。

　　你所说的话，就代表你是什么样的人，
　　所以请向世界第一的丰田取经，学习他们的管理思考模式。
　　打造属于你自己的口头禅。　

推荐者

　　《经理人月刊》总编辑／齐立文
　　师大科技应用与人力资源发展学系助理教授／孙弘岳
　　「社长大人／Mr.President」版主／社长大人
 

《高效能组织的管理心法：从精益思想看领导力与执行力》 内容简介 本书深入剖析了现代企业在追求卓越运营与可持续发展过程中，对高效组织结构、精益管理实践以及变革型领导力的核心需求。它不是对某一特定公司内部语言的记录，而是一本立足于全球最佳管理实践，提炼出的普适性管理哲学与操作指南。本书旨在为中高层管理者、企业战略规划者以及致力于提升组织效能的专业人士，提供一套系统化、可落地的思维框架与行动方案。 第一部分：构建面向未来的组织架构与文化基石 在快速变化的市场环境中，僵化的组织结构已成为创新的最大阻碍。本书首先探讨了如何设计出更具适应性和敏捷性的组织架构。我们摒弃了传统的层级汇报模式，转而关注基于价值流的横向协作网络。 去中心化的决策机制： 强调权力下放的必要性，以及如何通过清晰的授权边界和责任矩阵（RACI模型的高级应用）来确保决策的快速与准确。内容细致阐述了如何建立“信任的圈子”，使基层员工和一线团队能够基于数据和流程，独立完成高频决策。 以使命驱动的文化重塑： 组织文化绝非软性的口号，而是硬性的行为准则。本章深入探讨了如何将企业的核心使命和愿景，转化为日常工作中的具体行为规范。这包括建立透明化的沟通机制，推广“无指责学习”的环境，以及如何通过领导者的言传身教，将“结果导向”与“流程优化”进行有机结合。特别关注如何通过“故事化”和“仪式感”来固化新的文化基因。 人才的战略布局： 讨论了如何从“岗位匹配”向“潜力激发”转变。书中提供了人才盘点（Talent Mapping）的升级工具，侧重于识别那些具备跨领域解决问题能力和高情商（EQ）的“T型人才”。同时，详细介绍了建立内部“导师-学徒”体系的实施步骤，确保知识和经验能够有效地在组织内部流动和沉淀。 第二部分：精益思想的深度应用与流程再造 本书将精益（Lean）思想提升到企业战略层面，不再仅仅局限于生产车间，而是将其视为贯穿设计、开发、服务交付乃至客户关系管理的全流程方法论。 价值流映射（VSM）的战略延伸： 传统的VSM关注物理流程，本书将其扩展到信息流和决策流。通过对端到端价值链的深入审视，管理者可以识别出隐藏在跨部门协作中的“等待时间”和“信息损耗”，并设计出更短、更直接的反馈回路。 拉动式系统与需求预测的精准化： 详细阐述了如何建立真正意义上的“拉动式”工作系统，避免过度计划和资源浪费。重点在于如何通过更精细化的需求信号（而非简单的历史数据）来驱动资源分配，这需要结合先进的预测分析技术和对市场波动的敏锐感知。 持续改善（Kaizen）的制度化： 持续改善不能依赖于少数人的热情，而必须固化为日常工作的一部分。本书提供了“微小创新激励计划”的具体实施蓝图，包括如何设计易于参与的提案系统、快速验证周期（PDCA的极速循环），以及对成功实践的系统化推广机制。强调领导者在支持小规模试错中扮演的关键角色。 第三部分：面向未来的领导力：赋能、教练与变革推动 现代组织的领导者不再是发号施令者，而是赋能者和变革的引导者。本书提供了转型期领导者所需的核心技能组合。 教练式领导力的实践工具箱： 深入探讨了GROW模型在日常管理中的深入应用，特别是如何通过高阶提问技巧，引导团队成员自我发现解决方案，而不是直接提供答案。提供了情境领导力（Situational Leadership）的动态调整框架，以适应不同成熟度和能力水平的下属。 数据驱动的绩效管理： 绩效管理体系必须服务于战略目标，而非成为例行的行政负担。本书倡导平衡记分卡（BSC）与关键结果与目标（OKR）体系的整合应用，确保衡量指标既能反映长期价值创造，又能驱动短期的高效执行。特别关注如何避免“虚假指标”的陷阱。 变革管理的韧性构建： 任何重大的流程或结构变革都会遭遇阻力。本章提供了基于心理学和组织行为学的变革管理模型，聚焦于如何提前识别和应对员工的恐惧与不确定性。强调“透明化沟通的超载”，即在变革初期，信息的透明度需要远超常态，以建立变革的必要性共识。 第四部分：跨越界限的协作与数字化转型中的人员管理 在全球化和数字化浪潮下，跨职能协作和对新技术的适应能力决定了企业的存亡。 打破信息孤岛的协作模型： 探讨了如何通过建立虚拟项目团队（Virtual Cross-Functional Teams）和共享目标平台，来强制性地促进不同部门间的理解与合作。重点是建立“共同语言”和“共享责任矩阵”，减少因术语不一致或目标不一致导致的摩擦。 拥抱不确定性下的敏捷思维： 不仅仅是技术部门，整个企业都需要具备敏捷（Agile）思维。本书阐述了如何在非IT领域（如市场营销、人力资源）应用敏捷的迭代、反馈和适应性规划方法，以缩短产品/服务上市周期，并提高对市场信号的响应速度。 技术与人文的融合： 数字化转型中最大的挑战往往是“人”而不是“技术”。本书最后强调了领导者在引进新技术时，必须同时规划员工的技能升级和职业路径。确保自动化取代的是重复性劳动，而不是员工的价值创造潜力，从而实现人机协同的最优解。 本书内容丰富、结构严谨，旨在为追求卓越运营和持续创新的管理者，提供一个超越具体操作技巧，直达组织效能核心的战略指南。它要求读者具备批判性思维，并勇于将这些普适性的管理原则，结合自身的业务现实，进行创造性的实践与转化。

作者简介

OJT Solutions股份有限公司

　　2002年4 月，丰田汽车和瑞可利集团（Recruit Group）合资成立了谘询顾问公司。由曾在丰田汽车工作长达40年以上，拥有傲人实绩和丰富管理经验的资深技术人员担任训练者，运用他们在丰田汽车时代，所累积的丰富经验展开OJT（On the Job Training，在职训练），协助企业培训作业现场的核心人材、建构能够应对万变的强大工厂及赚钱的公司。

　　总公司设在爱知县名古屋市，拥有50位以上来自丰田的训练者，为制造业、食品业、医药业、金融业等各行各业的企业顾客提供服务。

　　主要着作有《TOYOTA的收拾力》、《用五个为什么找出问题发生的真因》、《TOYOTA高效工作术》、《TOYOTA的失败学》等，累计销售超过70万本。

译者简介

刘锦秀

　　东吴大学日文系毕业。曾任出版社国际版权部经理，译作有：《三的思考捷径》、《一张表格，业绩翻倍》、《读脸，你希望别人怎么记住你》、《别让下意识骗了你》、《成功人士这样整理办公桌》、《钝感力》、《提前看出好公司的非财务指标》（以上皆由大是文化出版）等。

 

推荐序一  自我提醒、带领部属的「标准作业手册」／齐立文
推荐序二  从日常对话一窥丰田的工作文化／孙弘岳
推荐序三  文化的传承、生命的现场／社长大人
前言    丰田这么强，都靠口头禅
 
第一章  志在跻身领导，要学这些口头禅
01「你去过现场了吗？」
02看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的！
03改善，就是「工作每天要有变化」
04不要天天忙救火，你有自己的事要做！
05领导者要有放手的胸襟，员工要有放胆一试的勇气
06带人，就是示范、验收，加上追踪
07不要录用追随者，要选领先者
 
第二章   指导部属时，必记此口头禅
08你的薪水是谁给的？
09做什么都失败，胜过什么都不做！
10有六成把握就去做！
11「两个星期后我再过来看！」
12用高两阶的位置看事情
13当个多能工作者
 
第三章  横展！你更上层楼、格局大开
14工作像田径接力，不是游泳接力
15借镜、跟进、人缘──工作要力求「横展」！
16有想法，就（用A4纸）提出来讨论
17不要隐瞒虚惊体验
18工作守则十条，每天挑一则强调
19多和其他部门接触，建立自己的人脉网络
 
第四章  发生问题的时候，切记这几句
20站在这里看三十分钟！
21光打地鼠是解决不了问题的！
22根据事实和资料工作，别根据直觉和经验！
23直觉来自4M：用同样方法再制造一次不良品！
24改善──巧迟不如拙速！
 
第五章  让所有人做得轻松的口头禅
25制造速度不能比销售速度快
26想办法「制造」更便宜的产品，而非「採购」
27东西放超过一週不用，就扔掉！
28动手前多想一步，胜过事后百步
29教：任何人都可以做出水准相同的东西
30想办法让自己做得轻松！
31你知道公司的基准数字是什么吗？
 
后记    认识OJT
 

序

丰田这么强，都靠口头禅

　　不论什么样的企业，在日常工作当中，你一定听过公司内部的人常常挂在嘴上的口头禅。从老板告诉干部、干部告诉一般员工、前辈告诉后进之辈的这些话，都是凝结内部各种想法之集大成。例如，自家公司的理念是什么、对员工的期许是什么等。

　　2012年汽车销售辆数世界第一、日本企业指标的丰田汽车（按：ToyotaMotor Corporation。丰田在2013年保持世界第一汽车制造厂的头衔，2014年共售出1,023万辆汽车，是第一个达到年产量千万辆以上的车厂），也有代代相传的口头禅。为了不让自家员工忘记丰田曾经有过的困境，就算业绩再好，高阶主管也会不断透过口耳相传，告诉部属以丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）为首的各种「丰田式思维」。

　　本书作者採访，在丰田有40年以上工作经验的资深菁英，并归纳出丰田主管的口头禅，让大家了解这些话背后的用意，跟他们的作风和工作思考模式。

　　例如「看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的！」是他们最常说的话。这是指，光依赖别人给的资讯，会看不到出事现场的真实状况，所以不论作业中发生任何错误，管理者一定要亲自到作业现场、亲眼确认。不问公司的业绩、规模，能够适用于所有工作者的话，才是最关键、实用的经典语录。现在，在丰田到处都可以听到这些话。

　　出现在本书的高阶主管，都是曾于1960年至2000年之间在丰田服务，后来进入OJT谘询顾问股份有限公司（On the Job Training Solutions，位于日本爱知县名古屋市）担任训练者的前丰田人。他们主要的工作，是提供谘询服务、协助传统产业，引进自己过去所学到的想法和关键技术。

　　本书介绍的口头禅，除了是过去丰田企业所流传的语录之外，作者为了让其他产业的员工也能够了解这些语录背后的含意，还特别加入现在经常使用的话语，目的是为了更精准的传递丰田精神。

　　希望本书的口头禅，能对你的工作有所帮助。

推荐序一

自我提醒、带领部属的「标准作业手册」

　　这是一本轻薄的小书，我以为短短31句口头禅，浅白的文字加上生动的小故事，可以很快看完，不过，我却花了比预期更长的时间。因为每一句话、每一个场景，都会让我停下来想一想、写笔记，对照我自己的工作现况，不自觉的也想要效法丰田的「改善」精神。

　　本书内容是由多位曾在丰田汽车工作，超过三、四十年的资深干部，分享他们从基层员工当到主管过程中的「学习」与「领悟」。

　　学习，指的是这些资深干部刚进入丰田时，从他们的「老前辈」口中最常听到的「口头禅」；领悟，则是他们在工作现场、在自己晋升主管后，确实实践、细细咀嚼这些口头禅的含意与实效。

　　口头禅指的是人们常常挂在嘴边的话，有些是无意识的口语反应、有些则会反映出内在的思维，是由日积月累的成败经验，过泸而成的惯用语。

　　丰田老将们的口头禅，每一句都很精鍊，最长不超过20个字，但是背后的意义深远，不但传承丰田这家世界级公司的企业文化，更传递了这个组织经过数十年管理实务验证的本事。

　　最特别的是，丰田是一家汽车制造厂，但在阅读的过程中，却让身处出版业的我也感到十分受用。像是「改善──巧迟不如拙速」这句话，说的就是与其精雕细琢而延迟（巧迟），或是缜密规画而流于空想，倒不如「快快做」。就算一开始成果比较粗糙、拙劣，都还有时间去尝试、改善。

　　第30则口头禅──「想办法让自己做得轻松！」，为本书下了最好的注解。丰田针对不同业务，都会建立详述工作流程的《标准作业手册》，为了确保任何人只要经过适当的学习与教导，都可以做出一定水准的产品。

　　读这本书，就像窥视了丰田内部的宝典，而且是老前辈们几十年来最受用的经验法则，让我们更了解一家企业的最佳实务（Best Practice），也能帮助自己在领导、带人、激励团队、解决问题，甚至在节省成本、管理库存上得到启发。
推荐序二

从日常对话一窥丰田的工作文化

　　目前全球每10辆新车，就有1辆汽车来自丰田集团，与旗下拥有福斯汽车（Volkswagen）、奥迪（Audi）、保时捷（Porsche）、宾利汽车（Bentley Motors Limited）、蓝宝坚尼（Lamborghini）等知名汽车品牌的福斯集团（Volkswagen Group），轮流坐上全球汽车销售市占率的冠军席位，其获利能力更遥遥领先同业。

　　很多人想到丰田集团，只会想到物美价廉的丰田汽车（TOYOTA），而忘了它也有能与德国双B（即德国宾士﹝Mercedes-Benz﹞和BMW）竞争的凌志汽车（Lexus）。在尚未导入全面人工智能生产前，丰田平均用17个小时做出一辆Lexus，但生产一辆双B却要花57个小时，而且Lexus的不良率还低于双B。

　　因为丰田一旦在生产过程中发现任何瑕疵，就会停止所有生产线，立刻找出原因并改善，才会继续动工。相较于双B承袭德国的工艺精神，他们会等产品完工时，精雕细琢，再来修正所有瑕疵。所以丰田展现出截然不同的管理方法与生产力，也反映了不同的成本与获利结构。

　　因此，全球许多企业都不断学习丰田的管理模式，例如採用全面品管或丰田生产方式，并试图复制丰田的管理制度，但结果却不尽理想。探究其原因，很多企业只学到表面的管理制度，却忽略了丰田式管理背后的文化，也是深植在丰田所有同仁心中的做事方法。

　　就实务层面而言，想要真正了解一家公司的文化，不太容易从其网站中揭示的核心价值观，或公开的资讯得到答案，因为这些标语很可能只是此地无银三百两的文宣口号。若要真正了解一家公司的文化，除了看组织到底升迁或奖赏了什么样的人，也可以从其主管与资深人员的日常对话、口头禅来一探究竟。

　　这本《丰田主管的口头禅》收集在丰田任职40年以上的资深前辈，他们教导部属与新人的日常对话，全书共归纳成五个章节：

　　第一章直接点出想在丰田担任要职，事后不能躲在办公室看报告，而是要到现场亲眼找出问题，然后亲自示范、验收，加上追踪。

　　第二章整理丰田主管常对部属提醒的工作哲学，例如用高两阶的位置看事情、有六成把握就去做。

　　第三章揭露丰田的升迁之道，透过非正式的跨部门交流分享，偷学对方的优点，并累积人脉存折。

　　第四章说明在丰田解决问题的方法，像是想到就做，比坚持找到更好的方法才下手，更能打开一条活路。

　　第五章介绍丰田组织运作的核心价值，例如绝对不说「要採购更便宜的材料」，而是设法制造更便宜的产品等。

　　全书共208页，读者可以快速且轻松的理解丰田的工作文化与做事方法，且能立即应用在个人工作、职业生涯规画、组织发展或人才管理的各个层面。无论从哪个层面出发，相信书中任何一句口头禅或对话，都可以给读者带来不同的观点与启发。
推荐序三

文化的传承、生命的现场

　　在不断追求成长、流量红利、点击率、快速获取用户的时代，我们似乎还来不及累积什么，就被逼着往下一个里程碑迈进。

　　在公司成长的过程中，我也必须惭愧的承认，营业额、公司估值、技术、商业模式几乎占据了我90％的思考时间，企业文化却是我一直刻意忽略的部分。但在阅读完本书之后，我自己也放慢了脚步，重新调整对于公司内部经营的想法。如果真有一份资产能够突破时间和世代的限制，被流传下去，很可能就类似于口头禅这份无形资产吧。

　　企业文化或书中所说的口头禅，最初可能只起于个人认真和敬业的态度，直到慢慢的灌溉、使部属成长，才逐渐影响更多人，而形成了文化。刚萌芽的文化，必须靠每个人在每天的工作中持续实践，经过数十年的历程，才能转化成为整家企业的传统和底蕴，不断的传承下去。

　　本书记载的口头禅，就是由一代一代的丰田人经过数十年的淬鍊，在不断的试错和验证中所流传下来的，所以与其说这是丰田主管们的口头禅，不如说是企业经验与文化传承最真实的样貌。

　　老实说，我作为一家网路新创公司的负责人，平常很难主动阅读与传统制造业或超巨型跨国企业有关的书籍。一来是领域不同，自己公司的营运型态和这些企业的经验与策略差距实在太大，书中的内容大都难以参考及实际应用；二来是因为企管相关丛书，总是给人一种遥不可及的距离感。

　　但是，本书完全不同于过去生冷的印象，反而给我充满生命力的临场感。书中提到的口头禅也不是难以吸收的理论，以及虚无缥缈的人生或职场大道理，而是这些丰田人在他们的职业生涯中，面对大大小小的问题时，最无私的分享和最务实的因应之道。

　　这31则口头禅，也从基层作业、待人处事、人才培育、自我发展、甚至写出部门决策等不同的高度和面向，协助我们思考，也鼓励我们自行找出面对问题或潜在危机时的因应办法。相信本书绝对值得所有大主管、小主管、基层员工，或社会新鲜人仔细阅读。

丰田主管的口头禅：「看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的！」

井手雄：1965年至2002年于丰田服务，主要处理和机械设备维修相关的工作。

山田伸一：在丰田负责机械方面的业务，长达40年。

井手雄刚成为管理者时，最常挂在嘴边的一句话就是：「看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的！」

「譬如，出现不良品或机械发生故障时，作业员会立刻向我报告。身为管理者的我，听完报告之后会直接向上呈报，并且将第一线人员回传的实情，一五一十的告诉直属主管。

「结果，上司到了现场后却说：『实际的状况和你所说的根本不一样。』当下让我无言以对。」井手说道。

「看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的。」指的就是，去现场或亲自检查商品、制品后，再下结论。

部属所描述的状况，往往和实际发生的情况不一样。所以身为管理者，不能完全依赖别人给的讯息，一定要亲自去出事地点，亲眼确认到底发生了什么事。

「我并非要主管不相信部属说的话，而是因为人很容易启动自我防卫的本能，万一出了重大的疏失，很少有人会百分之百、老老实实的告诉上司。所以，管理者必须到现场走一趟，因为问题最真实的样貌，会原封不动的留在那里。」

「你是看到了什么才这样说？」

井手说起一段过去发生的惨痛经验：

「1990年年初，我参加公司的教育训练。指导老师要学生绘制某个工作现场的流程图，也就是用简单的图形来表示制品、资讯如何流动。我根据工厂负责人的解说绘制了图表，并且在教育训练中公开发表。

「没想到，指导老师却说：『你画的图显示出，制品全都流往同一个方向，但在真实状况中，这些制品其实是流向三个不同的地方。你有亲自到现场确认过吗？』我心想这下完蛋了！该怎么办？可惜一切都已经太迟了。」

这就是井手对「看问题，不要仅凭听到的，要相信你看到的」最深刻的体验。

另外有同样经验的，还有山田伸一。

「公司非常重视三现主义。如果工厂出了问题，我们却没有到现场查看、检查机器、掌握确切的状况，直接呈报，一定会被上级主管看穿。有好几位同事就因此遭到斥责。」

评分☆☆☆☆☆

这本《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》，光看书名就让人联想到丰田那套闻名遐迩的管理哲学。我一直对日本职场文化，特别是丰田式生产方式（TPS）有着浓厚的兴趣，总觉得那里隐藏着效率和成功的秘诀。在台湾，我们很多企业也都在努力学习和借鉴丰田的经验，但真正能做到位的却不多。这本书的出现，感觉像是一扇窗，让我能够窥探到那些在丰田内部被奉为圭臬的“口头禅”，这些话语背后到底蕴含着怎样的智慧和实践。我尤其好奇，这些看似简单的口头禅，是如何在丰田日复一日的工作中被贯彻执行，并且真正地转化为生产力，塑造了丰田这个全球汽车巨头的企业文化。从书名推测，书中可能不仅仅是罗列一些口头禅，更会深入解析这些话语的语境、意义，以及它们在实际工作场景中的应用。我期待能从中学习到一些可以直接套用到我们日常工作中的方法论，或许能帮助我理清一些工作上的困惑，或是发现自己过去忽略的盲点。台湾的企业界也常有“学习日本管理”的呼声，但往往流于表面，不知道这本书会不会提供更深层次的洞察，让我们理解“为什么”丰田人会这么说、这么做，以及这些“为什么”是如何形成的。这对我来说，就像是在寻宝，希望找到金矿的钥匙。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，所谓“企业文化”，很多时候就是那些被大家不自觉地遵守的“不成文的规定”，而这些规定，往往就体现在干部们日常的言谈举止中。《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》，这本书名非常吸引我，因为它直指“口头禅”，这正是我认为能够最真实地反映企业文化和管理精髓的载体。 我好奇，在丰田，究竟有哪些“口头禅”是干部们必说的？它们是如何在潜移默化中塑造着丰田的干部形象和工作氛围？ 比如，我猜想，在丰田，关于“问题解决”的口头禅肯定会很多，它们会强调“现场”、“事实”，还是“快速反应”？再比如，关于“团队合作”的口头禅，又会强调“分享”、“协作”，还是“共同承担”？ 我希望这本书能不仅罗列这些口头禅，更要深入分析它们背后的逻辑和价值导向。只有理解了“为什么”要这么说，才能真正做到“这么做”。 在台湾，我们常常讨论如何打造优秀的企业文化，但往往缺乏具体可行的指导。这本书，我期待它能提供一些来自世界级企业的“文化密码”，让我能更深刻地理解，一个真正优秀的企业是如何通过语言和行为来构建其独特的文化的。

评分☆☆☆☆☆

读到《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》这个书名，我脑海里立刻浮现出几个画面：想象一下，在一次紧张的项目会议中，一位资深主管用一句简短有力的话，就让所有人都茅塞顿开；或者在一次生产线上出现异常时，另一位干部的一句提醒，就迅速将问题引向解决的方向。这让我觉得，这本书很可能是一本充满“实战智慧”的书籍，它不是理论堆砌，而是直接将丰田干部们在实际工作中提炼出来的“精华”呈现出来。 我对“口头禅”这个词特别感兴趣。它意味着简洁、易懂，并且具有高度的概括性。我希望这本书能帮助我理解，这些“口头禅”是如何形成的，它们是如何与丰田“现场主义”、“人本主义”等核心理念相结合的。 比如，当出现问题时，丰田人会说些什么？是强调“立即行动”，还是“深挖根源”？在激励团队时，又会说些什么？是“加油”，还是更具体的“我们能做到”？ 我期待这本书能提供具体的例子，让我看到这些口头禅在实际工作中的应用场景，以及它们如何影响决策、激发行动、凝聚团队。 在台湾，我们有很多企业都在追求卓越，但往往会遇到瓶颈。我希望通过阅读这本书，能够学习到一些来自丰田的“捷径”——不是偷工减料的捷径，而是通过掌握核心的语言和思维模式，来提升整体的管理效率和组织效能。

评分☆☆☆☆☆

在我看来，真正的管理大师，往往能够用最简单、最直接的方式来表达最深刻的道理，而这些道理，往往就体现在他们挂在嘴边的“口头禅”中。《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》，这本书的书名就直击了这一点，让我对它充满了期待。 我觉得，“口头禅”是一种非常有效的管理工具，它能够快速地在团队中建立共识，传递价值观，并指导行动。我希望这本书能帮助我揭示，丰田的主管们，是如何通过这些“口头禅”，来构建他们的团队，如何来推动工作的进展，又如何来应对各种挑战的。 比如，我猜想，在丰田，关于“责任”的口头禅一定会强调“担当”和“追根溯源”；而关于“效率”的口头禅，则会强调“流程优化”和“减少等待”。 我期待书中能提供一些生动的例子，让我能够看到这些“口头禅”是如何在实际的运营中被运用的，以及它们是如何帮助丰田取得了持续的成功。 在台湾，我们一直都很推崇日本的工匠精神和管理智慧，而丰田无疑是其中的佼佼者。我相信，通过阅读这本书，我能够学习到一些来自丰田的“精炼智慧”，这些智慧或许能够帮助我在工作中，更清晰地思考问题，更有效地沟通，从而带领团队取得更好的成绩。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，一个企业之所以能够持续成功，一定有其独特的“基因”，而这些基因往往体现在那些被内化于心的工作原则中。《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》，这本书的名字就精准地抓住了这一点。 我对“口头禅”这个概念很感兴趣，因为它通常是简洁、有力，并且能够快速传递复杂信息的一种方式。我推测，在丰田，这些“口头禅”并非随意之语，而是经过了实践检验、并且能够有效引导行为的“行动指令”。 我特别想知道，这些“口头禅”背后所代表的，是怎样的思维模式？例如，当丰田的主管们谈论“效率”时，他们会用什么样的话语来强调？当他们谈论“质量”时，又会用什么样的话语来要求？ 我希望这本书能提供一些鲜活的案例，让我看到这些“口头禅”是如何在日常工作中被灵活运用，如何帮助干部们做出更好的决策，以及如何激励团队成员。 在台湾，我们很多企业也在不断地学习和引进先进的管理经验，但往往会遇到“水土不服”的问题。我相信，这本书如果能够深入解析这些“口头禅”的形成背景和文化内涵，或许能帮助我们更好地理解和吸收丰田的管理智慧，而不仅仅是停留在表面。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“领导力”这个话题非常着迷，也读了不少相关的书籍。但很多时候，关于领导力的探讨都显得有些宏大和抽象。当我看到《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》这本书时，我眼前一亮。我突然意识到，最能体现领导力精髓的，也许就是那些在日常工作中被反复提及、并且真正被践行的“口头禅”。这些话语，往往承载着领导者的价值观、思维方式，以及对团队的期望。 我很好奇，丰田的主管们，在他们每天的工作中，会说些什么样的话，能够让整个团队朝着同一个方向努力？这些话，是否具有一种“魔力”，能够激发员工的潜能，让他们愿意为公司的目标而奋斗？ 我希望这本书能揭示，这些“口头禅”是如何与丰田的“持续改善”、“尊重人才”等核心原则相结合的。 比如，当团队成员犯错时，主管会说些什么？是批评指责，还是引导反思？当面临困难时，主管又会说些什么？是表达担忧，还是传递信心？ 我期待通过这本书，能够学习到一些能够提升我个人沟通能力和领导影响力的“语言密码”。在台湾，我们很多职场人士都希望成为更优秀的领导者，我相信，掌握这些来自丰田的“口头禅”，一定能为我们提供宝贵的启示。

评分☆☆☆☆☆

说到丰田，人们总是会想到精益生产、看板管理等等，这些确实是其成功的关键。但《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》这本书，让我觉得可以从一个更“接地气”的角度去理解丰田的管理哲学。 我对“口头禅”这个词很有共鸣，它代表着一种约定俗成、并且被广泛认可的沟通方式。我猜想，丰田干部们所说的“口头禅”，绝不是空洞的口号，而是蕴含着深刻的管理智慧和实践经验。 我很好奇，当丰田的主管们在讨论“浪费”时，他们会用什么样的“口头禅”来概括？当他们强调“改善”时，又会用什么样的“口头禅”来引导？ 我希望这本书能帮助我理解，这些“口头禅”是如何在丰田内部代代相传，又是如何确保其在实践中不走样的。 比如，我期待书中能够展现一些“口头禅”与丰田“现场主义”理念的结合，看看在实际工作中，这些话语是如何引导干部们关注现场、解决现场问题的。 在台湾，我们很多企业都在努力学习丰田的管理之道，但往往难以触及到其精髓。我相信，这本书通过聚焦于“口头禅”，能够提供一个独特的视角，帮助我们更深入地理解丰田的管理逻辑，以及如何将这些智慧融会贯通到我们自己的工作中。

评分☆☆☆☆☆

我总觉得，真正厉害的管理，往往是化繁为简，将复杂的道理用最精炼的语言表达出来，并且让每个人都能理解和执行。《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》，这本书名就带给我这样的感觉。 我对“口头禅”这个概念的联想是：它们是经过长期实践检验的“精华”，是能够快速调动团队、统一思想的“口令”。我希望这本书能帮助我理解，丰田的干部们，是如何通过这些看似平常的“口头禅”，来实现高效的管理和持续的改进。 比如，在面临挑战时，丰田的主管们会说些什么，来激发团队的斗志？在追求卓越时，他们又会说些什么，来指引方向？ 我期待这本书能提供一些具体的案例，展示这些“口头禅”是如何在不同情境下应用的，以及它们如何转化为实际的行动和成果。 在台湾，我们很多企业都面临着如何提升管理效率和员工敬业度的挑战。我相信，如果能从这本书中学习到一些来自丰田的“言语智慧”，或许能为我们的管理实践带来新的思路和方法。

评分☆☆☆☆☆

老实说，我曾读过一些关于丰田式管理的书籍，但总觉得隔靴搔痒，无法真正领略到其精髓。很多书都会大篇幅介绍TPS的各种工具和方法，比如看板、5S、JIT等等，这些固然很重要，但总感觉少了点什么——那种深入人心的、能够贯穿始终的“精神内核”。《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》这个书名，让我眼前一亮。我猜想，这些“口头禅”可能就是丰田管理哲学中最具灵魂的部分。它们不是写在手册里的规章制度，而是流淌在干部们的血液里，体现在日常的点滴行动中。 我非常好奇，在丰田，究竟有哪些“口头禅”能够如此深入人心，以至于成为干部们普遍遵循的工作准则？这些口头禅的背后，是否隐藏着一套独特的价值观，比如对细节的极致追求、对浪费的零容忍、对持续改善的执着？ 我希望这本书能帮助我理解，为何这些看似朴实的口头禅，能够发挥出如此强大的力量。它们是如何被传递的？又是如何确保在不同层级、不同部门的干部中都能得到一致的理解和执行的？ 在台湾，我们常常听到一些“流行语”或“金句”，但它们往往昙花一现，无法形成持久的影响。我期待在这本书中，能找到那些真正具有穿透力、能够经受住时间考验的“工作智慧”。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，所谓的“管理哲学”如果不能落地，那充其量就是些空洞的理论。这本书《丰田主管的口头禅：丰田干部都这么说、也都这么做的工作准则》，恰恰打中了这一点——它直接聚焦于“口头禅”，这本身就说明了其务实的取向。在我看来，口头禅往往是经过时间沉淀、在无数次实践中被检验过、并且能够被最广泛地理解和接受的精炼语言。它不是那些复杂的管理术语，也不是那些晦涩难懂的理论模型，而是能够快速触及人心、指导行动的“行动指南”。 我特别期待书中能揭示，丰田的主管们在面对不同情况时，会使用哪些“口头禅”，这些话语的背后，是否存在一套有逻辑的思维方式？例如，在遇到质量问题时，他们会说什么？在推动改善项目时，他们会强调什么？在团队协作出现分歧时，他们又会如何引导？ 我希望这本书能提供一些鲜活的案例，让我能看到这些口头禅是如何在具体的场景中发挥作用的。在台湾，我们常常强调“沟通”，但很多时候沟通效率不高，原因可能就在于我们没有找到那些最能触动人心、最能统一思想的语言。丰田能够做到全球领先，其背后一定有深刻的管理智慧，而这些“口头禅”很可能就是其精髓的体现。我希望通过阅读这本书，能够学习到如何用更精炼、更有效的方式去表达和引导，让团队更有凝聚力，让工作更有效率。