具体描述
下属做事少根筋 ≠ 没有自觉、能力不佳
行动并非出自意志或情绪，而是在于「环境」！
「懒散」、「被动」……你也会替下属、同事贴标签吗？
小心！这些标签可能会扼杀了无限的可能性！
行动并非出自意志或情绪，而是在于「环境」！
「懒散」、「被动」……你也会替下属、同事贴标签吗？
小心！这些标签可能会扼杀了无限的可能性！
抛开过去一味追求「自觉」、「干劲」的方式
现在开始，实行『直接对应到「行动」本身』的人才培育！
长久以来，工作术、人才管理等书籍大都提倡「改变意识」，
认为只要改变员工心态就能提升工作能力。
但，问题真的有这么简单吗？
「ABA」＝应用行为分析（Applied Behavior Analysis）
透过进行彻底的行动分析，不断重复观察人们（动物）会于何时发生行动，
行动又会于何时消失，最后再导出行动的原理原则。
将ABA运用到人才培育，有什么效果？
培育人才需要专业的知识和技术，
将错误归咎到个人性格、脾气、心态，问题永远无法解决！
ABA管理术＝观察行为、改变身处的环境状况、直捣问题核心，
真正能「因材施教」的人才培育技术，打造超强团队指日可待！
培育自律型员工3大阶段
STEP1 做出具体的指示
一开始就不下指示不切实际，先提出动机，让员工执行期望的行动！
STEP2 逐步减少「动机」，让员工自己完成
指示从详细转变为笼统，增加员工自行思考的空间！
STEP3 让行动习惯化
在恰当时机鼓励正向行动，让员工找到下一个行动的动机！
不需要经验法则、运用科学方法，直接影响「工作行为」。
人才培育、下属管理、提升业绩、自我成长，多效合一！
著者信息
作者简介
榎本Atsushi
社会保险劳务士。头衔有株式会社MillReef负责人、社会保险劳务士事务所OfficeNearco（オフィスネアルコ）所长，一般社团法人行动アシストラボ代表理事、一般社团法人日本ABA管理协会代表理事、日本行动分析会学会员。
1972年生于东京都立川市，毕业于法政大学经济学系。大学毕业后曾在旅馆从事婚礼相关的工作。平成14年（2002年），通过社会保险劳务士的考试。经历了人才派遣公司人事部的工作后，于平成17年（2005年）12月成为独立社会保险劳务士。目前主要从事关于公司人事考核的谘询工作。擅长以ABA（应用行为分析）的理论来处理组织活性化的业务。
榎本Atsushi
社会保险劳务士。头衔有株式会社MillReef负责人、社会保险劳务士事务所OfficeNearco（オフィスネアルコ）所长，一般社团法人行动アシストラボ代表理事、一般社团法人日本ABA管理协会代表理事、日本行动分析会学会员。
1972年生于东京都立川市，毕业于法政大学经济学系。大学毕业后曾在旅馆从事婚礼相关的工作。平成14年（2002年），通过社会保险劳务士的考试。经历了人才派遣公司人事部的工作后，于平成17年（2005年）12月成为独立社会保险劳务士。目前主要从事关于公司人事考核的谘询工作。擅长以ABA（应用行为分析）的理论来处理组织活性化的业务。
图书目录
前言─和过时的管理方法说再见，採用直接从「行动」上着手的新式管理方法
序章 巨大的认知错误，带来管理上的烦恼
序1 大家都在为管理这件事烦恼
●现实情况中需要採行「ABA管理」
●在培育人才的管理中所遭遇的问题
●公司里的管者者并没有对应的技术能力
●把问题的原因归结到「个人的内在因素」是轻松简单的做法
序－2 陷入「循环理论」中的职场环境培育不出自律型社员
●小心！「循环理论」的陷阱
●不正视行动事实，就无法讨论个人的内在
●一般人所熟悉的「医学模式」
●陷入循环理论中会产生的问题
●从「上司、公司VS个人」转变为「职场中的每一个人VS环境」
序－3 贴标签的行为只会消灭部下的可能性
●人人都爱「贴标签」
●贴标签的行为只会抹杀一个人的可能性而已
●「人类」最容易从后天改变自己的行为
●用响片（Clicker）来训练猫
Break Time 人的行动也会发生「典范转移」吗？
第1章 什么是ABA（应用行为分析）
1－1什么是「ABA管理」
●ABA管理是科学的管理方法
●ABA管理可以应用在任何人身上
●不用去在意「干劲」或「意识」
1－2 什么是「ABA」（应用行为分析）
●在美国发展茁壮的心理学流派
●人类行动的原因，并非个人的意志或情绪，而是在环境
●用ABA（应用行为分析）看见事实真相
●目前ABA（应用行为分析）在日本的现况
1－3 只要能够搞懂四个关键字，就能改变行动
●ABA的四个关键字
●「强化」的原理
●「弱化」的原理
●「正强化」和「负强化」的原理
●利用这四个关键字的组合，几乎可以分析所有人的行为
1－4 运用ABC分析来观察行为
●什么是「ABC分析」
Break Time 山本五十六的ABC分析
第2章 应用ABA管理改变行动
2－1 运用ABC分析提出改善改善方案
●从分析到改善
●进行ABC分析
●提出改善方案
●改善方案的ABC分析
2－2 行为的主体是谁呢？
●只有本人做得到的事，身旁的人做得到的事
●反控制（Countercontrol）的效用
2－3 什么是「消去」─ABA用语集
●「消去」的原理
2－4 什么是「消弱突现」（extinction burst）─ABA用语集
●「消弱突现」的现象
2－5 什么是「确立操作」─ABA用语集
●「确立操作」─让相同的东西产生不同的价值
2－6 什么是「提示」（prompt）─ABA用语集
●每个人在刚开始时都需要「辅助」
●提示不足和提示依存
2－7 什么是「类化」（generalization）─ABA用语集
●为什么参加研习时做得到的事，换到职场中就做不到了呢
●「A：先行条件」和「C：结果」都不一样
2－8 什么是「行为成本」─ABA用语集
●不要扩大成本，而是缩小成本
●在设计人事评价制度时，也要考虑到行为成本
2－9 什么是「增强时制」（schedule of reinforcement）─ABA用语集
●某次都出现，还是偶尔才出现
●「连续强化」
●「部分强化」
2－10 什么是「先天性与后天性」─ABA用语集
●金钱原本就是「正强化」吗？
●「后天性」的正强化和负强化会因人而异
2－11 什么是「对提示」─ABA用语集
●巴夫洛夫的狗
●对提示的具体案例
BreakTime 正强化型的上司和负强化型的上司
第3章 使用工具─「ABA管理」的流程
3－1 ABA管理的实践流程
●使用表格成立假说
●进行ABA管理的顺序
●不要将目光立刻盯在改善方法上
●没有经过执行是不会知道结果的
3－2 活用「【1】ABA管理目的表格」
●首先要确认自己的目的
●哪里是你想要改善的地方呢？
●为了什么做改善，改善之后会和什么产生连结
●为了达成目的，有没有其他更需要改善的地方呢？
3－3 活用「【2】目标行动表格」
●决定想要改变的具体行动
●使用「死人测试」来检视行动
●使用「摄影机测试」来检视行动
●透过两种检视方法找出具体的行动
3－4 活用「【3】ABC分析表格」
●用ABC分析检视「行动」的前后
3－5 活用「【4】改善AC提案表格」
●提出大量可以强化「行动」的点子
●职场里的公司内研习也适用
3－6 活用「【5】实施改善表格」
●从提案中决定投入的事项
●利用◎、〇、∆、×来整合提案的优先顺序
●没有经过执行是不会知道结果的
3－7 基准线和改善检测
●前后测试
BreakTime 如何处理电梯太慢了的客诉问题
第4章 应用ABA管理培育「自律型社员」的方法
4－1 何谓「自律型社员」
●为自律型社员下定义
●为何企业培养不出自律型社员呢？
●培养自律型社员需要中长期的应对方案
●自律型社员的行动特性
4－2 从自律型社员的定义到具体的行动
●转换为具体的行动
4－3 用3个步骤来设计自律型社员的培育计画
●列出目标行动
●设计培育方案的内容相当重要
●培育自律型社员的3个阶段
4－4 利用「动机」和「反馈」对行动进行「连续强化」
●从阶段①开始
●利用ABC分析来分析现状
●进行「连续强化」
4－5 逐渐减少「动机」，让员工自己採取行动
●前进阶段②
●优秀的上司会做的事
4－6 减少「反馈」，从「连续强化」转变为「部分强化」
●「偶尔」才夸奖
●部分强化带来的效果
●让行动习惯化
4－7 其他的行动也用相同的方式来强化
●将行动「类化」
BreakTime 3个砌砖匠
第5章 利用ABA管理实现业绩提升
5－1 活用ABA管理进行人事评价
●ABA（应用行为分析）与人事评价制度
●成果是行动的累积
●和ABA「麻吉」的人事评价制度
●不靠制度就必须承担上司个人能力差异的风险
5－2 建构从「组织目标个人目标个人行动」的管理系统
●应用ABA管理的「迷你评价制度」
●①决定工作的目的∙理念
●②决定组织的目标
●③决定个人的目标
●④决定和目标互相连结的行动
●⑤公布行动目标，每天做确认
5－3 运用评价制度
●评价制度─使用才会产生意义
●期初要做的事
●期中要做的事
●期末要做的事
●奖金和津贴应该反映在评价制度上吗？
BreakTime 及时反馈的重要性
第6章 ABA管理实践篇
6－1 透过个案学习来实践ABA管理
●员工类型的多样性，造成管理上的困难
●「强化履历」
●「文脉」
6－2 ABA管理案例─「宽松世代社员」
●被宽松世代社员所苦的E部长
●去思考哪里才是应该进行改善的地方
●去思考应该进行改善的目标行动
●运用ABC分析来了解现况
●从等待指示转变为自己主动做事
6－3 ABA管理案例─「对工作没有热情的资深社员」
●N课长的烦恼─该如何面对部门里即将退休的员工呢？
6－4 ABA管理案例─「自我意识很强的员工」
●改善总是去主张自己权利和想法的年轻社员
BreakTime ABA自我管理
便利表格集─ABA管理表格的使用方法
【1】ABA管理目的表格
【2】目标行动表格
【3】ABC分析表格
【4】改善AC提案表格
【5】实施改善表格
【下载表格的方式】
结语
序章 巨大的认知错误，带来管理上的烦恼
序1 大家都在为管理这件事烦恼
●现实情况中需要採行「ABA管理」
●在培育人才的管理中所遭遇的问题
●公司里的管者者并没有对应的技术能力
●把问题的原因归结到「个人的内在因素」是轻松简单的做法
序－2 陷入「循环理论」中的职场环境培育不出自律型社员
●小心！「循环理论」的陷阱
●不正视行动事实，就无法讨论个人的内在
●一般人所熟悉的「医学模式」
●陷入循环理论中会产生的问题
●从「上司、公司VS个人」转变为「职场中的每一个人VS环境」
序－3 贴标签的行为只会消灭部下的可能性
●人人都爱「贴标签」
●贴标签的行为只会抹杀一个人的可能性而已
●「人类」最容易从后天改变自己的行为
●用响片（Clicker）来训练猫
Break Time 人的行动也会发生「典范转移」吗？
第1章 什么是ABA（应用行为分析）
1－1什么是「ABA管理」
●ABA管理是科学的管理方法
●ABA管理可以应用在任何人身上
●不用去在意「干劲」或「意识」
1－2 什么是「ABA」（应用行为分析）
●在美国发展茁壮的心理学流派
●人类行动的原因，并非个人的意志或情绪，而是在环境
●用ABA（应用行为分析）看见事实真相
●目前ABA（应用行为分析）在日本的现况
1－3 只要能够搞懂四个关键字，就能改变行动
●ABA的四个关键字
●「强化」的原理
●「弱化」的原理
●「正强化」和「负强化」的原理
●利用这四个关键字的组合，几乎可以分析所有人的行为
1－4 运用ABC分析来观察行为
●什么是「ABC分析」
Break Time 山本五十六的ABC分析
第2章 应用ABA管理改变行动
2－1 运用ABC分析提出改善改善方案
●从分析到改善
●进行ABC分析
●提出改善方案
●改善方案的ABC分析
2－2 行为的主体是谁呢？
●只有本人做得到的事，身旁的人做得到的事
●反控制（Countercontrol）的效用
2－3 什么是「消去」─ABA用语集
●「消去」的原理
2－4 什么是「消弱突现」（extinction burst）─ABA用语集
●「消弱突现」的现象
2－5 什么是「确立操作」─ABA用语集
●「确立操作」─让相同的东西产生不同的价值
2－6 什么是「提示」（prompt）─ABA用语集
●每个人在刚开始时都需要「辅助」
●提示不足和提示依存
2－7 什么是「类化」（generalization）─ABA用语集
●为什么参加研习时做得到的事，换到职场中就做不到了呢
●「A：先行条件」和「C：结果」都不一样
2－8 什么是「行为成本」─ABA用语集
●不要扩大成本，而是缩小成本
●在设计人事评价制度时，也要考虑到行为成本
2－9 什么是「增强时制」（schedule of reinforcement）─ABA用语集
●某次都出现，还是偶尔才出现
●「连续强化」
●「部分强化」
2－10 什么是「先天性与后天性」─ABA用语集
●金钱原本就是「正强化」吗？
●「后天性」的正强化和负强化会因人而异
2－11 什么是「对提示」─ABA用语集
●巴夫洛夫的狗
●对提示的具体案例
BreakTime 正强化型的上司和负强化型的上司
第3章 使用工具─「ABA管理」的流程
3－1 ABA管理的实践流程
●使用表格成立假说
●进行ABA管理的顺序
●不要将目光立刻盯在改善方法上
●没有经过执行是不会知道结果的
3－2 活用「【1】ABA管理目的表格」
●首先要确认自己的目的
●哪里是你想要改善的地方呢？
●为了什么做改善，改善之后会和什么产生连结
●为了达成目的，有没有其他更需要改善的地方呢？
3－3 活用「【2】目标行动表格」
●决定想要改变的具体行动
●使用「死人测试」来检视行动
●使用「摄影机测试」来检视行动
●透过两种检视方法找出具体的行动
3－4 活用「【3】ABC分析表格」
●用ABC分析检视「行动」的前后
3－5 活用「【4】改善AC提案表格」
●提出大量可以强化「行动」的点子
●职场里的公司内研习也适用
3－6 活用「【5】实施改善表格」
●从提案中决定投入的事项
●利用◎、〇、∆、×来整合提案的优先顺序
●没有经过执行是不会知道结果的
3－7 基准线和改善检测
●前后测试
BreakTime 如何处理电梯太慢了的客诉问题
第4章 应用ABA管理培育「自律型社员」的方法
4－1 何谓「自律型社员」
●为自律型社员下定义
●为何企业培养不出自律型社员呢？
●培养自律型社员需要中长期的应对方案
●自律型社员的行动特性
4－2 从自律型社员的定义到具体的行动
●转换为具体的行动
4－3 用3个步骤来设计自律型社员的培育计画
●列出目标行动
●设计培育方案的内容相当重要
●培育自律型社员的3个阶段
4－4 利用「动机」和「反馈」对行动进行「连续强化」
●从阶段①开始
●利用ABC分析来分析现状
●进行「连续强化」
4－5 逐渐减少「动机」，让员工自己採取行动
●前进阶段②
●优秀的上司会做的事
4－6 减少「反馈」，从「连续强化」转变为「部分强化」
●「偶尔」才夸奖
●部分强化带来的效果
●让行动习惯化
4－7 其他的行动也用相同的方式来强化
●将行动「类化」
BreakTime 3个砌砖匠
第5章 利用ABA管理实现业绩提升
5－1 活用ABA管理进行人事评价
●ABA（应用行为分析）与人事评价制度
●成果是行动的累积
●和ABA「麻吉」的人事评价制度
●不靠制度就必须承担上司个人能力差异的风险
5－2 建构从「组织目标个人目标个人行动」的管理系统
●应用ABA管理的「迷你评价制度」
●①决定工作的目的∙理念
●②决定组织的目标
●③决定个人的目标
●④决定和目标互相连结的行动
●⑤公布行动目标，每天做确认
5－3 运用评价制度
●评价制度─使用才会产生意义
●期初要做的事
●期中要做的事
●期末要做的事
●奖金和津贴应该反映在评价制度上吗？
BreakTime 及时反馈的重要性
第6章 ABA管理实践篇
6－1 透过个案学习来实践ABA管理
●员工类型的多样性，造成管理上的困难
●「强化履历」
●「文脉」
6－2 ABA管理案例─「宽松世代社员」
●被宽松世代社员所苦的E部长
●去思考哪里才是应该进行改善的地方
●去思考应该进行改善的目标行动
●运用ABC分析来了解现况
●从等待指示转变为自己主动做事
6－3 ABA管理案例─「对工作没有热情的资深社员」
●N课长的烦恼─该如何面对部门里即将退休的员工呢？
6－4 ABA管理案例─「自我意识很强的员工」
●改善总是去主张自己权利和想法的年轻社员
BreakTime ABA自我管理
便利表格集─ABA管理表格的使用方法
【1】ABA管理目的表格
【2】目标行动表格
【3】ABC分析表格
【4】改善AC提案表格
【5】实施改善表格
【下载表格的方式】
结语
图书序言
序1
大家都在为管理这件事烦恼
→现实情况中需要採行「ABA管理」
使用「ABA管理」的方法来培育自律型社员，是本书的主题。
「ABA管理」是利用「ABA」（应用行为分析）行动科学的原理原则，直接作用于人的行动，因此它的功效强大，可以达成改变个人行动的目的。
关于「ABA管理」，在接下来的第1章会详细的做说明，在这一章里我要先来说明，为什么要向大家推荐「ABA管理」的背景。
相信当你拿自身所遇到的烦恼和书中的内容相互参照以后，一定可以加深自己的理解。
→在培育人才的管理中所遭遇的问题
许多人都为「管理」一事伤透脑筋，或许翻开本书的你，也正苦于管理工作上遇到的问题，才会选择阅读本书。
在管理工作中，关于「人才培育的管理」是大家最关心，同时也是主要烦恼的来源之一。
某个机构针对民间企业里的管理职人员做了一项关于「你在管理工作上遇到什么困难」的调查。
在这项调查的结果中，「人才培育」果不其然夺得第一，回答者中有71．1%的管理职人员认为这是他们最伤脑筋的事情。
◎你在管理工作上遇到什么困难◎
人才培育 71．1%
提振社员士气 59．5%
提高绩效 48．2%
研发新产品 28．3%
管理工作 26．0%
从事社内调整的工作 14．1%
组织团队 9．6%
活用资源 7．1%
下达指挥命令 6．8%
其他 2．3%
（株式会社アルヴァスデザイン／2015年12月18日发表资料）
这个调查结果和我实际在不同公司里所感受到的情况差不多。虽然拿出工作成果、交出漂亮的数据也是管理者重要的工作内容，但是关于「人才培育」的烦恼却相当普遍。
在管理上，关于成果或数据上的烦恼，和「人才培育」上遇到的烦恼，我认为在性质上有些不同。
关于成果或数据上的问题，通常是按照计画走却得不到预期的成果，或是投下去的预算没有回收等，是在知道执行方法的情况下，得知没有达成设定的目标。可是在「人才培育」上所面临的却是「不知道该从何入手」的问题。
上面的情况也反映在日本的企业组织中，这可以用来解释为什么几乎所有企业里的员工，都是透过交出工作成绩，在组织里出人头地，然后成为管理干部的理由。
员工对于如何交出工作成果或提高数字有自己的做法和know－how，但是知道归知道，该如何达成目标还是得煞费苦心。可是在人才培育方面，能拿出手的成绩不多，关于做法也不是很懂。所以两者所面对的烦恼性质并不一样。
该如何栽培自己的部下呢？在缺乏相关知识和没有人指导的情况下，只能靠自己的经验，用「如果遇到这种状况时，我会这么做」的「感觉」来进行指导。但部下就是动不起来，也教不会，当然也拿不出和自己一样的成绩。到底该如何是好呢？被人才培育困扰的例子实在是不胜枚举。
→公司里的管理者并没有对应的技术能力
在工作中，员工为了交出成果所需的知识和技术，和管理部下的知识和技术（几乎可以说完全）不一样。
「人才培育」需要特定的知识和技术，但是在日本愿意倾注心力去建构管理者所需的知识和技术的企业却寥寥可数。大企业都如此了，更不用提中小企业或规模更小的公司行号了。
没有「人才培育」专业知识的人，要他以管理者的身分来负责人才养成的工作，他能做得好吗？
我想过程一定是挫折不断，部下无法达到期待的成长高度，管理者本身也拿不出有所改善的方法。当管理者去思考为什么会发生这种事情的时候，一种方便、不容易被其他人否定而且还很好用的解释方法会浮现在他脑中。
「果然这都是因为下属没有干劲造成的」。
把问题的原因归结到「个人的内在因素」是轻松简单的做法
对于人才培训没有相关知识和技术的管理者来说，他无法去检视到底哪里出了问题、该怎么改进才好。管理者本身应当没有错，这都是因为缺乏必要的知识和技术所以引的问题，虽然无奈但就是如此。
因此当培训下属的工作碰到瓶颈时，管理者就会从个人的内在因素（人品、性格、脾气、心态）上去找原因。
这么做事情突然变得轻松简单不少。
因为部下没干劲，所以达不到我的要求；因为缺乏自觉性，所以工作不主动；因为欠缺危机意识，所以没有採取任何行动…。
这些想法就是当事情无法顺利进行时，将问题的原因和个人的内在因素牵扯在一起所得出的解释。经过这一番推理后，管理者会觉得好像找到了答案，而产生完成交办事项的感觉。
人才培育上所遇到的困难，到这里告一段落。因为造成问题发生的理由是源自于不可见的内在因素，所以没有任何人能轻易的否定上述的结论。
这种解释问题的理由使用起来真是再方便不过了。
事情无法顺利进行的困扰，因为找到了原因，算是暂时得到了解决。从这里就衍生出如何改变个人内在因素的管理方式。
这就是目前大多数日本企业所採行的主流人才培育方式。
大家都在为管理这件事烦恼
→现实情况中需要採行「ABA管理」
使用「ABA管理」的方法来培育自律型社员，是本书的主题。
「ABA管理」是利用「ABA」（应用行为分析）行动科学的原理原则，直接作用于人的行动，因此它的功效强大，可以达成改变个人行动的目的。
关于「ABA管理」，在接下来的第1章会详细的做说明，在这一章里我要先来说明，为什么要向大家推荐「ABA管理」的背景。
相信当你拿自身所遇到的烦恼和书中的内容相互参照以后，一定可以加深自己的理解。
→在培育人才的管理中所遭遇的问题
许多人都为「管理」一事伤透脑筋，或许翻开本书的你，也正苦于管理工作上遇到的问题，才会选择阅读本书。
在管理工作中，关于「人才培育的管理」是大家最关心，同时也是主要烦恼的来源之一。
某个机构针对民间企业里的管理职人员做了一项关于「你在管理工作上遇到什么困难」的调查。
在这项调查的结果中，「人才培育」果不其然夺得第一，回答者中有71．1%的管理职人员认为这是他们最伤脑筋的事情。
◎你在管理工作上遇到什么困难◎
人才培育 71．1%
提振社员士气 59．5%
提高绩效 48．2%
研发新产品 28．3%
管理工作 26．0%
从事社内调整的工作 14．1%
组织团队 9．6%
活用资源 7．1%
下达指挥命令 6．8%
其他 2．3%
（株式会社アルヴァスデザイン／2015年12月18日发表资料）
这个调查结果和我实际在不同公司里所感受到的情况差不多。虽然拿出工作成果、交出漂亮的数据也是管理者重要的工作内容，但是关于「人才培育」的烦恼却相当普遍。
在管理上，关于成果或数据上的烦恼，和「人才培育」上遇到的烦恼，我认为在性质上有些不同。
关于成果或数据上的问题，通常是按照计画走却得不到预期的成果，或是投下去的预算没有回收等，是在知道执行方法的情况下，得知没有达成设定的目标。可是在「人才培育」上所面临的却是「不知道该从何入手」的问题。
上面的情况也反映在日本的企业组织中，这可以用来解释为什么几乎所有企业里的员工，都是透过交出工作成绩，在组织里出人头地，然后成为管理干部的理由。
员工对于如何交出工作成果或提高数字有自己的做法和know－how，但是知道归知道，该如何达成目标还是得煞费苦心。可是在人才培育方面，能拿出手的成绩不多，关于做法也不是很懂。所以两者所面对的烦恼性质并不一样。
该如何栽培自己的部下呢？在缺乏相关知识和没有人指导的情况下，只能靠自己的经验，用「如果遇到这种状况时，我会这么做」的「感觉」来进行指导。但部下就是动不起来，也教不会，当然也拿不出和自己一样的成绩。到底该如何是好呢？被人才培育困扰的例子实在是不胜枚举。
→公司里的管理者并没有对应的技术能力
在工作中，员工为了交出成果所需的知识和技术，和管理部下的知识和技术（几乎可以说完全）不一样。
「人才培育」需要特定的知识和技术，但是在日本愿意倾注心力去建构管理者所需的知识和技术的企业却寥寥可数。大企业都如此了，更不用提中小企业或规模更小的公司行号了。
没有「人才培育」专业知识的人，要他以管理者的身分来负责人才养成的工作，他能做得好吗？
我想过程一定是挫折不断，部下无法达到期待的成长高度，管理者本身也拿不出有所改善的方法。当管理者去思考为什么会发生这种事情的时候，一种方便、不容易被其他人否定而且还很好用的解释方法会浮现在他脑中。
「果然这都是因为下属没有干劲造成的」。
把问题的原因归结到「个人的内在因素」是轻松简单的做法
对于人才培训没有相关知识和技术的管理者来说，他无法去检视到底哪里出了问题、该怎么改进才好。管理者本身应当没有错，这都是因为缺乏必要的知识和技术所以引的问题，虽然无奈但就是如此。
因此当培训下属的工作碰到瓶颈时，管理者就会从个人的内在因素（人品、性格、脾气、心态）上去找原因。
这么做事情突然变得轻松简单不少。
因为部下没干劲，所以达不到我的要求；因为缺乏自觉性，所以工作不主动；因为欠缺危机意识，所以没有採取任何行动…。
这些想法就是当事情无法顺利进行时，将问题的原因和个人的内在因素牵扯在一起所得出的解释。经过这一番推理后，管理者会觉得好像找到了答案，而产生完成交办事项的感觉。
人才培育上所遇到的困难，到这里告一段落。因为造成问题发生的理由是源自于不可见的内在因素，所以没有任何人能轻易的否定上述的结论。
这种解释问题的理由使用起来真是再方便不过了。
事情无法顺利进行的困扰，因为找到了原因，算是暂时得到了解决。从这里就衍生出如何改变个人内在因素的管理方式。
这就是目前大多数日本企业所採行的主流人才培育方式。
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