具體描述
彼得．杜拉剋（Peter F. Drucker，1909～2005年）是管理界最著名的思想傢之一，被譽為「管理大師中的大師」。本書集結杜拉剋發錶在《哈佛商業評論》的文章，透過他在管理學的深刻思維，得以觀照當代，並找到未來。
杜拉剋創立「彼得杜拉剋非營利管理基金會」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾擔任13個國傢的政府顧問，以及許多公部門和大企業的顧問工作。一生著作及齣版瞭39本管理相關的書籍，並翻譯成七十種語言。2002年獲頒美國最高的平民榮譽奬「總統自由勛章」（the Presidential Medal of Freedom），並曾接受奧地利和日本政府頒發的奬章。
「管理」能成為一種概念、實務和專業，絕大部分要歸功於杜拉剋。近半世紀以來，他在《哈佛商業評論》著述許多界定管理裏程碑的文章，鼓舞、教育瞭經理人，並形塑瞭商業世界的未來。
這本書集結杜拉剋的這些文章，透過杜拉剋廣博的視野，我們看見組織在20世紀晚期，以及21世紀早期曆經的轉變。這些轉變包括：從製造轉變成知識工作、從終身雇用變成短期的約聘關係、從命令和控製式的架構變成扁平化組織，新的管理典範應運而生。
透過本書，經理人可清楚而務實地看見，自己今日應該扮演的角色，像是應承擔什麼責任、和員工及上司的關係為何、如何做決策，以及讓自己工作更具效能的流程是什麼。
這位本世紀著名的思想傢，在本書中清晰地描繪齣管理的思維和實務，不論是麵對當今或未來的變局，都極具啓發性。
本書涵蓋杜拉剋的思維精華，包括：
．經理人與領導人的角色與責任
．如何讓組織的目標，與變動世界的現實相契閤
．精進效能，而不隻是效率
．如何決策
．「知識工作者」的崛起
．「零工經濟」下潛藏的挑戰與風險
．企業從非營利組織學到的管理心法
本書給企業領導人的建議：
「在本身無法勝任的領域，聰明的主管不做決策，也不採取行動，他們會授權給適閤的人。畢竟，每個人都有自己不擅長的領域。」
「就算問瞭『該做什麼對公司最有利？』也不保證決策一定正確。聰明絕頂的主管也是凡人，會犯錯，也會有偏見。可是如果不問這個問題，就一定會作齣錯誤決定。」
「組織需要的，不是聰明的天纔，而是認真負責、苦乾實乾的人纔，那纔是公司聘請執行長的用意。」
「電腦能處理的，無非就是簡化的資料。唯有不斷與具體結果進行比對，這些簡化資料纔值得信賴，否則必然會誤導。」
「如果我安排某人從事某項工作，他卻無法有所錶現，犯錯的就是我。我根本不該責怪那個人。」
「非營利組織比企業更需要管理，因為它們缺乏利潤的規範。」
「有太多人，尤其是專精某個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠瞭，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意……而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲。其實這種以無知為傲的心態，會讓自己走嚮失敗。」
杜拉剋創立「彼得杜拉剋非營利管理基金會」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾擔任13個國傢的政府顧問，以及許多公部門和大企業的顧問工作。一生著作及齣版瞭39本管理相關的書籍，並翻譯成七十種語言。2002年獲頒美國最高的平民榮譽奬「總統自由勛章」（the Presidential Medal of Freedom），並曾接受奧地利和日本政府頒發的奬章。
「管理」能成為一種概念、實務和專業，絕大部分要歸功於杜拉剋。近半世紀以來，他在《哈佛商業評論》著述許多界定管理裏程碑的文章，鼓舞、教育瞭經理人，並形塑瞭商業世界的未來。
這本書集結杜拉剋的這些文章，透過杜拉剋廣博的視野，我們看見組織在20世紀晚期，以及21世紀早期曆經的轉變。這些轉變包括：從製造轉變成知識工作、從終身雇用變成短期的約聘關係、從命令和控製式的架構變成扁平化組織，新的管理典範應運而生。
透過本書，經理人可清楚而務實地看見，自己今日應該扮演的角色，像是應承擔什麼責任、和員工及上司的關係為何、如何做決策，以及讓自己工作更具效能的流程是什麼。
這位本世紀著名的思想傢，在本書中清晰地描繪齣管理的思維和實務，不論是麵對當今或未來的變局，都極具啓發性。
本書涵蓋杜拉剋的思維精華，包括：
．經理人與領導人的角色與責任
．如何讓組織的目標，與變動世界的現實相契閤
．精進效能，而不隻是效率
．如何決策
．「知識工作者」的崛起
．「零工經濟」下潛藏的挑戰與風險
．企業從非營利組織學到的管理心法
本書給企業領導人的建議：
「在本身無法勝任的領域，聰明的主管不做決策，也不採取行動，他們會授權給適閤的人。畢竟，每個人都有自己不擅長的領域。」
「就算問瞭『該做什麼對公司最有利？』也不保證決策一定正確。聰明絕頂的主管也是凡人，會犯錯，也會有偏見。可是如果不問這個問題，就一定會作齣錯誤決定。」
「組織需要的，不是聰明的天纔，而是認真負責、苦乾實乾的人纔，那纔是公司聘請執行長的用意。」
「電腦能處理的，無非就是簡化的資料。唯有不斷與具體結果進行比對，這些簡化資料纔值得信賴，否則必然會誤導。」
「如果我安排某人從事某項工作，他卻無法有所錶現，犯錯的就是我。我根本不該責怪那個人。」
「非營利組織比企業更需要管理，因為它們缺乏利潤的規範。」
「有太多人，尤其是專精某個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠瞭，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意……而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲。其實這種以無知為傲的心態，會讓自己走嚮失敗。」
著者信息
作者簡介
彼得．杜拉剋（Peter F. Drucker，1909～2005年）
齣生於奧地利，是教授、顧問，也是作傢。他是管理界最著名的思想傢之一。他創立「彼得杜拉剋非營利管理基金會」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾擔任13個國傢的政府顧問，以及許多公部門和大企業的顧問工作。他一生著作及齣版瞭39本管理相關的書籍，並翻譯成七十種語言。他在2002年獲頒美國最高的平民榮譽奬「總統自由勛章」（the Presidential Medal of Freedom），並曾接受奧地利和日本政府頒發的奬章。
彼得．杜拉剋（Peter F. Drucker，1909～2005年）
齣生於奧地利，是教授、顧問，也是作傢。他是管理界最著名的思想傢之一。他創立「彼得杜拉剋非營利管理基金會」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾擔任13個國傢的政府顧問，以及許多公部門和大企業的顧問工作。他一生著作及齣版瞭39本管理相關的書籍，並翻譯成七十種語言。他在2002年獲頒美國最高的平民榮譽奬「總統自由勛章」（the Presidential Medal of Freedom），並曾接受奧地利和日本政府頒發的奬章。
圖書目錄
推薦序
一位以管理為他最愛的偉大思想傢──悼念大師杜拉剋
逢甲大學人言講座教授 許士軍
導讀
永不過時的杜拉剋管理思維
颱大管理學院院長 郭瑞祥
第一章
執行長開啓執行力的九把鑰匙
What Makes an Effective Executive
第二章
打造與時俱進的策略
The Theory of the Business
第三章
管理企業效能
Managing for Business Effectiveness
第四章
催生有效的決策
The Effective Decision
第五章
人事決策怎麼做
How to Make People Decisions
第六章
他們不是員工，隻是為你工作
They're Not Employees, They're People
第七章
生産力新挑戰
The New Productivity Challenge
第八章
跟非營利組織學管理
What Business Can Learn from Nonprofits
第九章
打造全新的組織社會
The New Society of Organizations
第十章
杜拉剋教你自我管理
Managing Oneself
一位以管理為他最愛的偉大思想傢──悼念大師杜拉剋
逢甲大學人言講座教授 許士軍
導讀
永不過時的杜拉剋管理思維
颱大管理學院院長 郭瑞祥
第一章
執行長開啓執行力的九把鑰匙
What Makes an Effective Executive
第二章
打造與時俱進的策略
The Theory of the Business
第三章
管理企業效能
Managing for Business Effectiveness
第四章
催生有效的決策
The Effective Decision
第五章
人事決策怎麼做
How to Make People Decisions
第六章
他們不是員工，隻是為你工作
They're Not Employees, They're People
第七章
生産力新挑戰
The New Productivity Challenge
第八章
跟非營利組織學管理
What Business Can Learn from Nonprofits
第九章
打造全新的組織社會
The New Society of Organizations
第十章
杜拉剋教你自我管理
Managing Oneself
圖書序言
第5章
人事決策怎麼做
How to Make People Decisions
要做齣優質的人力部署與升遷決策，並沒有魔法可仰賴，唯有靠努力經營，以及有紀律的思考。
本文為經理人提供四大基本原則，以及五大決策步驟。
彼得．杜拉剋 Peter F. Drucker
高階主管花在管理人員和做人事決策的時間，比做任何事的時間都多。他們原本就該如此。影響最為久遠、也最難迴復的決策，莫過於人事決策。然而，大多時候，高階主管有關升遷和人力部署的決策都很糟糕。綜觀各項資訊，他們的打擊率不超過0.333，也就是說，這類決策最多隻有1/3是正確的，有1/3隻達到起碼的效益，另外還有1/3根本是失敗。
在管理的任何其他領域，我們都不會容忍如此糟糕的績效。沒錯，不需要、也不應該容忍。當然，做人事決策的主管絕對不可能完美，但是決策成功率應該要接近百發百中，尤其這是大傢瞭解最多的管理領域。
不過，還是有些高階主管的人事決策近乎完美。在珍珠港事件時期，美國陸軍的所有將官都年事已高。年輕的一代雖然沒有人曆經戰鬥的考驗，也不曾參與重要的部隊指揮行動，但第二次世界大戰結束時，美國所擁有的將官人數之多，能力之強，都是各國陸軍前所未見。他們每一位都是由陸軍參謀總長喬治・馬歇爾（George C. Marshall）親自挑選。他們盡管不是個個齣類拔萃，但基本上沒有一個一敗塗地。
小艾弗烈・史隆（Alfred P. Sloan, Jr）經營通用汽車（General Motors）的四十幾年裏，親自挑選每一名高階主管，甚至包括製造部門經理、會計長、工程經理，甚至是最小的配件部門的總技師。以今日的標準，史隆的眼光和價值觀可能顯得狹隘。確實如此，因為他隻關注通用汽車的績效。然而，他把適當的人放在適當職位上的長期錶現無懈可擊。
基本原則
對人的判斷，不可能不齣錯，至少凡人不可能。不過，有少數高階主管很認真看待人事決策，用心做相關決策。
馬歇爾和史隆是截然不同的人，但是在做人事決策時，他們都遵循大緻相同的一套原則，而且是相當刻意這麼做，這些原則如下：
若我派某人擔任某項職務，他卻錶現不佳，那麼，錯誤在我。我不能責怪那個人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，編按：在層級製度中，按員工能力拔擢，員工最後勢必會升遷到不能勝任的職位。）；我也不能抱怨。是我做瞭錯誤決定。
人事決策怎麼做
How to Make People Decisions
要做齣優質的人力部署與升遷決策，並沒有魔法可仰賴，唯有靠努力經營，以及有紀律的思考。
本文為經理人提供四大基本原則，以及五大決策步驟。
彼得．杜拉剋 Peter F. Drucker
高階主管花在管理人員和做人事決策的時間，比做任何事的時間都多。他們原本就該如此。影響最為久遠、也最難迴復的決策，莫過於人事決策。然而，大多時候，高階主管有關升遷和人力部署的決策都很糟糕。綜觀各項資訊，他們的打擊率不超過0.333，也就是說，這類決策最多隻有1/3是正確的，有1/3隻達到起碼的效益，另外還有1/3根本是失敗。
在管理的任何其他領域，我們都不會容忍如此糟糕的績效。沒錯，不需要、也不應該容忍。當然，做人事決策的主管絕對不可能完美，但是決策成功率應該要接近百發百中，尤其這是大傢瞭解最多的管理領域。
不過，還是有些高階主管的人事決策近乎完美。在珍珠港事件時期，美國陸軍的所有將官都年事已高。年輕的一代雖然沒有人曆經戰鬥的考驗，也不曾參與重要的部隊指揮行動，但第二次世界大戰結束時，美國所擁有的將官人數之多，能力之強，都是各國陸軍前所未見。他們每一位都是由陸軍參謀總長喬治・馬歇爾（George C. Marshall）親自挑選。他們盡管不是個個齣類拔萃，但基本上沒有一個一敗塗地。
小艾弗烈・史隆（Alfred P. Sloan, Jr）經營通用汽車（General Motors）的四十幾年裏，親自挑選每一名高階主管，甚至包括製造部門經理、會計長、工程經理，甚至是最小的配件部門的總技師。以今日的標準，史隆的眼光和價值觀可能顯得狹隘。確實如此，因為他隻關注通用汽車的績效。然而，他把適當的人放在適當職位上的長期錶現無懈可擊。
基本原則
對人的判斷，不可能不齣錯，至少凡人不可能。不過，有少數高階主管很認真看待人事決策，用心做相關決策。
馬歇爾和史隆是截然不同的人，但是在做人事決策時，他們都遵循大緻相同的一套原則，而且是相當刻意這麼做，這些原則如下：
若我派某人擔任某項職務，他卻錶現不佳，那麼，錯誤在我。我不能責怪那個人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，編按：在層級製度中，按員工能力拔擢，員工最後勢必會升遷到不能勝任的職位。）；我也不能抱怨。是我做瞭錯誤決定。
圖書試讀
None
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