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　　彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年）是管理界最着名的思想家之一，被誉为「管理大师中的大师」。本书集结杜拉克发表在《哈佛商业评论》的文章，透过他在管理学的深刻思维，得以观照当代，并找到未来。

　　杜拉克创立「彼得杜拉克非营利管理基金会」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾担任13个国家的政府顾问，以及许多公部门和大企业的顾问工作。一生着作及出版了39本管理相关的书籍，并翻译成七十种语言。2002年获颁美国最高的平民荣誉奖「总统自由勋章」（the Presidential Medal of Freedom），并曾接受奥地利和日本政府颁发的奖章。

　　「管理」能成为一种概念、实务和专业，绝大部分要归功于杜拉克。近半世纪以来，他在《哈佛商业评论》着述许多界定管理里程碑的文章，鼓舞、教育了经理人，并形塑了商业世界的未来。

　　这本书集结杜拉克的这些文章，透过杜拉克广博的视野，我们看见组织在20世纪晚期，以及21世纪早期历经的转变。这些转变包括：从制造转变成知识工作、从终身雇用变成短期的约聘关系、从命令和控制式的架构变成扁平化组织，新的管理典范应运而生。

　　透过本书，经理人可清楚而务实地看见，自己今日应该扮演的角色，像是应承担什么责任、和员工及上司的关系为何、如何做决策，以及让自己工作更具效能的流程是什么。

　　这位本世纪着名的思想家，在本书中清晰地描绘出管理的思维和实务，不论是面对当今或未来的变局，都极具启发性。

　　本书涵盖杜拉克的思维精华，包括：
　　．经理人与领导人的角色与责任
　　．如何让组织的目标，与变动世界的现实相契合
　　．精进效能，而不只是效率
　　．如何决策
　　．「知识工作者」的崛起
　　．「零工经济」下潜藏的挑战与风险
　　．企业从非营利组织学到的管理心法

本书给企业领导人的建议：

　　「在本身无法胜任的领域，聪明的主管不做决策，也不採取行动，他们会授权给适合的人。毕竟，每个人都有自己不擅长的领域。」

　　「就算问了『该做什么对公司最有利？』也不保证决策一定正确。聪明绝顶的主管也是凡人，会犯错，也会有偏见。可是如果不问这个问题，就一定会作出错误决定。」

　　「组织需要的，不是聪明的天才，而是认真负责、苦干实干的人才，那才是公司聘请执行长的用意。」

　　「电脑能处理的，无非就是简化的资料。唯有不断与具体结果进行比对，这些简化资料才值得信赖，否则必然会误导。」

　　「如果我安排某人从事某项工作，他却无法有所表现，犯错的就是我。我根本不该责怪那个人。」

　　「非营利组织比企业更需要管理，因为它们缺乏利润的规范。」

　　「有太多人，尤其是专精某个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意……而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲。其实这种以无知为傲的心态，会让自己走向失败。」
 

作者简介

彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年）

　　出生于奥地利，是教授、顾问，也是作家。他是管理界最着名的思想家之一。他创立「彼得杜拉克非营利管理基金会」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾担任13个国家的政府顾问，以及许多公部门和大企业的顾问工作。他一生着作及出版了39本管理相关的书籍，并翻译成七十种语言。他在2002年获颁美国最高的平民荣誉奖「总统自由勋章」（the Presidential Medal of Freedom），并曾接受奥地利和日本政府颁发的奖章。
 

推荐序
一位以管理为他最爱的伟大思想家──悼念大师杜拉克
逢甲大学人言讲座教授 许士军

导读
永不过时的杜拉克管理思维
台大管理学院院长 郭瑞祥

第一章
执行长开启执行力的九把钥匙
What Makes an Effective Executive

第二章
打造与时俱进的策略
The Theory of the Business

第三章
管理企业效能
Managing for Business Effectiveness

第四章
催生有效的决策
The Effective Decision

第五章
人事决策怎么做
How to Make People Decisions

第六章
他们不是员工，只是为你工作
They're Not Employees, They're People

第七章
生产力新挑战
The New Productivity Challenge

第八章
跟非营利组织学管理
What Business Can Learn from Nonprofits

第九章
打造全新的组织社会
The New Society of Organizations

第十章
杜拉克教你自我管理
Managing Oneself

 

第5章
人事决策怎么做
How to Make People Decisions

要做出优质的人力部署与升迁决策，并没有魔法可仰赖，唯有靠努力经营，以及有纪律的思考。

本文为经理人提供四大基本原则，以及五大决策步骤。

彼得．杜拉克 Peter F. Drucker

高阶主管花在管理人员和做人事决策的时间，比做任何事的时间都多。他们原本就该如此。影响最为久远、也最难回复的决策，莫过于人事决策。然而，大多时候，高阶主管有关升迁和人力部署的决策都很糟糕。综观各项资讯，他们的打击率不超过0.333，也就是说，这类决策最多只有1/3是正确的，有1/3只达到起码的效益，另外还有1/3根本是失败。

在管理的任何其他领域，我们都不会容忍如此糟糕的绩效。没错，不需要、也不应该容忍。当然，做人事决策的主管绝对不可能完美，但是决策成功率应该要接近百发百中，尤其这是大家了解最多的管理领域。

不过，还是有些高阶主管的人事决策近乎完美。在珍珠港事件时期，美国陆军的所有将官都年事已高。年轻的一代虽然没有人历经战斗的考验，也不曾参与重要的部队指挥行动，但第二次世界大战结束时，美国所拥有的将官人数之多，能力之强，都是各国陆军前所未见。他们每一位都是由陆军参谋总长乔治・马歇尔（George C. Marshall）亲自挑选。他们尽管不是个个出类拔萃，但基本上没有一个一败涂地。

小艾弗烈・史隆（Alfred P. Sloan, Jr）经营通用汽车（General Motors）的四十几年里，亲自挑选每一名高阶主管，甚至包括制造部门经理、会计长、工程经理，甚至是最小的配件部门的总技师。以今日的标准，史隆的眼光和价值观可能显得狭隘。确实如此，因为他只关注通用汽车的绩效。然而，他把适当的人放在适当职位上的长期表现无懈可击。

基本原则

对人的判断，不可能不出错，至少凡人不可能。不过，有少数高阶主管很认真看待人事决策，用心做相关决策。

马歇尔和史隆是截然不同的人，但是在做人事决策时，他们都遵循大致相同的一套原则，而且是相当刻意这么做，这些原则如下：

若我派某人担任某项职务，他却表现不佳，那么，错误在我。我不能责怪那个人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，编按：在层级制度中，按员工能力拔擢，员工最后势必会升迁到不能胜任的职位。）；我也不能抱怨。是我做了错误决定。

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