具体描述
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年）是管理界最着名的思想家之一，被誉为「管理大师中的大师」。本书集结杜拉克发表在《哈佛商业评论》的文章，透过他在管理学的深刻思维，得以观照当代，并找到未来。
杜拉克创立「彼得杜拉克非营利管理基金会」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾担任13个国家的政府顾问，以及许多公部门和大企业的顾问工作。一生着作及出版了39本管理相关的书籍，并翻译成七十种语言。2002年获颁美国最高的平民荣誉奖「总统自由勋章」（the Presidential Medal of Freedom），并曾接受奥地利和日本政府颁发的奖章。
「管理」能成为一种概念、实务和专业，绝大部分要归功于杜拉克。近半世纪以来，他在《哈佛商业评论》着述许多界定管理里程碑的文章，鼓舞、教育了经理人，并形塑了商业世界的未来。
这本书集结杜拉克的这些文章，透过杜拉克广博的视野，我们看见组织在20世纪晚期，以及21世纪早期历经的转变。这些转变包括：从制造转变成知识工作、从终身雇用变成短期的约聘关系、从命令和控制式的架构变成扁平化组织，新的管理典范应运而生。
透过本书，经理人可清楚而务实地看见，自己今日应该扮演的角色，像是应承担什么责任、和员工及上司的关系为何、如何做决策，以及让自己工作更具效能的流程是什么。
这位本世纪着名的思想家，在本书中清晰地描绘出管理的思维和实务，不论是面对当今或未来的变局，都极具启发性。
本书涵盖杜拉克的思维精华，包括：
．经理人与领导人的角色与责任
．如何让组织的目标，与变动世界的现实相契合
．精进效能，而不只是效率
．如何决策
．「知识工作者」的崛起
．「零工经济」下潜藏的挑战与风险
．企业从非营利组织学到的管理心法
本书给企业领导人的建议：
「在本身无法胜任的领域，聪明的主管不做决策，也不採取行动，他们会授权给适合的人。毕竟，每个人都有自己不擅长的领域。」
「就算问了『该做什么对公司最有利？』也不保证决策一定正确。聪明绝顶的主管也是凡人，会犯错，也会有偏见。可是如果不问这个问题，就一定会作出错误决定。」
「组织需要的，不是聪明的天才，而是认真负责、苦干实干的人才，那才是公司聘请执行长的用意。」
「电脑能处理的，无非就是简化的资料。唯有不断与具体结果进行比对，这些简化资料才值得信赖，否则必然会误导。」
「如果我安排某人从事某项工作，他却无法有所表现，犯错的就是我。我根本不该责怪那个人。」
「非营利组织比企业更需要管理，因为它们缺乏利润的规范。」
「有太多人，尤其是专精某个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意……而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲。其实这种以无知为傲的心态，会让自己走向失败。」
杜拉克创立「彼得杜拉克非营利管理基金会」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾担任13个国家的政府顾问，以及许多公部门和大企业的顾问工作。一生着作及出版了39本管理相关的书籍，并翻译成七十种语言。2002年获颁美国最高的平民荣誉奖「总统自由勋章」（the Presidential Medal of Freedom），并曾接受奥地利和日本政府颁发的奖章。
「管理」能成为一种概念、实务和专业，绝大部分要归功于杜拉克。近半世纪以来，他在《哈佛商业评论》着述许多界定管理里程碑的文章，鼓舞、教育了经理人，并形塑了商业世界的未来。
这本书集结杜拉克的这些文章，透过杜拉克广博的视野，我们看见组织在20世纪晚期，以及21世纪早期历经的转变。这些转变包括：从制造转变成知识工作、从终身雇用变成短期的约聘关系、从命令和控制式的架构变成扁平化组织，新的管理典范应运而生。
透过本书，经理人可清楚而务实地看见，自己今日应该扮演的角色，像是应承担什么责任、和员工及上司的关系为何、如何做决策，以及让自己工作更具效能的流程是什么。
这位本世纪着名的思想家，在本书中清晰地描绘出管理的思维和实务，不论是面对当今或未来的变局，都极具启发性。
本书涵盖杜拉克的思维精华，包括：
．经理人与领导人的角色与责任
．如何让组织的目标，与变动世界的现实相契合
．精进效能，而不只是效率
．如何决策
．「知识工作者」的崛起
．「零工经济」下潜藏的挑战与风险
．企业从非营利组织学到的管理心法
本书给企业领导人的建议：
「在本身无法胜任的领域，聪明的主管不做决策，也不採取行动，他们会授权给适合的人。毕竟，每个人都有自己不擅长的领域。」
「就算问了『该做什么对公司最有利？』也不保证决策一定正确。聪明绝顶的主管也是凡人，会犯错，也会有偏见。可是如果不问这个问题，就一定会作出错误决定。」
「组织需要的，不是聪明的天才，而是认真负责、苦干实干的人才，那才是公司聘请执行长的用意。」
「电脑能处理的，无非就是简化的资料。唯有不断与具体结果进行比对，这些简化资料才值得信赖，否则必然会误导。」
「如果我安排某人从事某项工作，他却无法有所表现，犯错的就是我。我根本不该责怪那个人。」
「非营利组织比企业更需要管理，因为它们缺乏利润的规范。」
「有太多人，尤其是专精某个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意……而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲。其实这种以无知为傲的心态，会让自己走向失败。」
著者信息
作者简介
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年）
出生于奥地利，是教授、顾问，也是作家。他是管理界最着名的思想家之一。他创立「彼得杜拉克非营利管理基金会」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾担任13个国家的政府顾问，以及许多公部门和大企业的顾问工作。他一生着作及出版了39本管理相关的书籍，并翻译成七十种语言。他在2002年获颁美国最高的平民荣誉奖「总统自由勋章」（the Presidential Medal of Freedom），并曾接受奥地利和日本政府颁发的奖章。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年）
出生于奥地利，是教授、顾问，也是作家。他是管理界最着名的思想家之一。他创立「彼得杜拉克非营利管理基金会」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾担任13个国家的政府顾问，以及许多公部门和大企业的顾问工作。他一生着作及出版了39本管理相关的书籍，并翻译成七十种语言。他在2002年获颁美国最高的平民荣誉奖「总统自由勋章」（the Presidential Medal of Freedom），并曾接受奥地利和日本政府颁发的奖章。
图书目录
推荐序
一位以管理为他最爱的伟大思想家──悼念大师杜拉克
逢甲大学人言讲座教授 许士军
导读
永不过时的杜拉克管理思维
台大管理学院院长 郭瑞祥
第一章
执行长开启执行力的九把钥匙
What Makes an Effective Executive
第二章
打造与时俱进的策略
The Theory of the Business
第三章
管理企业效能
Managing for Business Effectiveness
第四章
催生有效的决策
The Effective Decision
第五章
人事决策怎么做
How to Make People Decisions
第六章
他们不是员工，只是为你工作
They're Not Employees, They're People
第七章
生产力新挑战
The New Productivity Challenge
第八章
跟非营利组织学管理
What Business Can Learn from Nonprofits
第九章
打造全新的组织社会
The New Society of Organizations
第十章
杜拉克教你自我管理
Managing Oneself
一位以管理为他最爱的伟大思想家──悼念大师杜拉克
逢甲大学人言讲座教授 许士军
导读
永不过时的杜拉克管理思维
台大管理学院院长 郭瑞祥
第一章
执行长开启执行力的九把钥匙
What Makes an Effective Executive
第二章
打造与时俱进的策略
The Theory of the Business
第三章
管理企业效能
Managing for Business Effectiveness
第四章
催生有效的决策
The Effective Decision
第五章
人事决策怎么做
How to Make People Decisions
第六章
他们不是员工，只是为你工作
They're Not Employees, They're People
第七章
生产力新挑战
The New Productivity Challenge
第八章
跟非营利组织学管理
What Business Can Learn from Nonprofits
第九章
打造全新的组织社会
The New Society of Organizations
第十章
杜拉克教你自我管理
Managing Oneself
图书序言
推荐序
永不过时的杜拉克管理思维
本书收录了彼得．杜拉克的十篇文章，对于许多年轻的读者而言，彼得．杜拉克是上个世纪的人物，虽然他是管理学之父，但年轻人可能会怀疑他的文章是否过时，或是不符合现今快速变动世代之趋势。
科技会演化，商业模式会变化，当然管理的理论也有可能需要调整，但好的理论仍具有历久弥新的特性，可以适用在多年之后。
彼得．杜拉克作为管理大师，最重要的贡献在于他的原创性，影响了现今许多管理的思潮，因此，在这个时候重新阅读他的文章，读者可以用一个较为开放的态度，重新整合这些观念，温故而知新。
这十篇文章，我试着用一个简单架构说明，以帮助读者更容易整合这些观念。如图所示，专业工作者需要循序渐进培养三层能力，分别是底层的管理力，中层的经营力，与最高层的领导力。
第一层的管理力，是自我管理力（第十章）与生产力（第七章）。第二层的经营力，是整合事物的经营能力，更是主管需要培养的各种能力，包括效能（第三章）、决策（第四章）、人事（第五章）、沟通（第六章）。第三层是领导力，也是高阶主管需要培养的能力，分别是执行（第一章）、策略（第二章）、使命（第八章）、变革（第九章）。
当然，这样的分类不是很完美，但建议读者先从第十章的〈杜拉克教你自我管理〉读起，因为那是彼得．杜拉克非常精彩的一篇文章。他谈到身为知识工作者，必须当自己的老板（执行长），也就是要懂得建立自己的职涯蓝图。他提出几个步骤让专业工作者自己省思：（1）我如何学习？（2）我如何做事？（3）我如何待人？（4）我的价值观？（5）我的长处及短处？
借由这样的分析，在整个职涯发展中，不断地学习新知，不断地精进管理力，不断地培养经营力，最后以价值观及愿景驱动自己的人生下半场，换言之，自我管理这篇文章正好是十篇文章的总结，从工作职场的学习，再进入中阶的做事、做人，再进入以愿景驱动的领导者。
接下来，可以再读第一章〈执行长开启执行力的九把钥匙〉，这篇文章虽然是写给高阶主管看的，所提出的九项建言也正是从管理、经营、领导必须历练的能力。包括了订计画、订次序、作决策、有担当、懂沟通、会变革、肯学习。第一篇文章是彼得．杜拉克生前最后一篇文章，是写给有志于当执行长的人，正好跟第十章的「自我管理」，每位专业工作者要作自己的职涯执行长前后唿应。
阅读了第十章及第一章之后，读者可依自己的兴趣选读自己喜欢的文章，也可以将其余文章当作是第一篇文章的延伸阅读，了解策略、了解决策、了解人事、了解沟通、了解变革……等。
在第二章〈打造与时俱进的策略〉中，杜拉克认为，每个组织都该有一套「经营理论」，如果没有清楚、一致、重点明确的理论，便无法成长。但他也强调，这套理论必须与时俱进，否则公司会停滞不前。
在第三章〈管理企业效能〉中，杜拉克认为企业经理人的第一要务，以及持续性的责任，是努力从目前已经运用或可用的资源，取得最佳的可能经济成果。
在第四章〈催生有效的决策〉中，杜拉克认为主管想要发挥高效能，在决策上，就必须集中心力，锁定少数重要的决策，而不是事无巨细地什么决定都握在自己的手里。因此，在作出决策时，他们会循序进行六大步骤：分类、定义、设定范围、决定、行动、测试。
在第五章〈人事决策怎么做〉中，杜拉克认为影响最为久远、也最难回复的决策，莫过于人事决策。有效的升迁与人员部署决策，有几个重要步骤：（1）通盘思索工作的任务；（2）检视多个潜在的合适人选；（3）深思熟虑候选人的评量办法；（4）找几个曾与候选人共事的人讨论；（5）确保新任职者了解他的工作。
在第六章〈他们不是员工，只是为你工作〉中，杜拉克认为今日的企业更需要密切关注为他们工作的所有人员的健康与福祉。知识工作者在全体劳动力中只占少数，但他们已成为财富与职位的主要创造者。每个企业的成功将日益取决于其知识工作者的绩效。因此应该聚焦于知识工作者的生产力，他们的关键特征是，他们不是劳动者，而是资本。
在第七章〈生产力新挑战〉中，杜拉克认为已开发国家经理人目前的最大挑战，是提高知识和服务工作者的生产力。生产力大增背后的主要力量，是更聪明地工作。
在第八章〈跟非营利组织学管理〉中，杜拉克认为企业师法成功非营利组织的第一课，可以从非营利组织的使命及其要求开始。非营利事业把组织聚焦在行动。它定义出实现重大目标所需的具体策略。它创造出有纪律的组织。光是这一点，就足以预防大型企业最常见的慢性病：把始终有限的资源打散分配给「有趣」或看起来「有利可图」的事情上，而不是集中在非常少数几个生产工作上。
在第九章〈打造全新的组织社会〉中，杜拉克认为我们的年代正位于转型期，在这样的社会，知识是个人与整体经济的主要资源。每个组织的目的与功能，无论是营利或非营利，皆在将专门知识整合进共同任务中。每个组织必须将变革管理纳入组织架构中，尤其应该运用三项系统性的实务做法：第一是持续改善组织做的每件事。第二，每个组织都该学习善加运用知识，换言之，从自己的成功中发展下一代的应用。最后，每个组织必须学会以系统化方式创新。
另外要提醒的是，文章所举的例子多半是上个世纪的公司，这对大多数读者来说可能不习惯，或许读者可以借此练习，能否抽换成现今的知名企业，这样的练习也可验证这些理论的适用性。管理的文章多半是情境式分类研究后的结果，不会像科学那么精准，但若能解释大部分现象，与读者自己经验相符合，这样的文章也算是帮助我们更有系统建立管理的思维架构，愿各位读者都有收获。
台大管理学院院长 郭瑞祥
永不过时的杜拉克管理思维
本书收录了彼得．杜拉克的十篇文章，对于许多年轻的读者而言，彼得．杜拉克是上个世纪的人物，虽然他是管理学之父，但年轻人可能会怀疑他的文章是否过时，或是不符合现今快速变动世代之趋势。
科技会演化，商业模式会变化，当然管理的理论也有可能需要调整，但好的理论仍具有历久弥新的特性，可以适用在多年之后。
彼得．杜拉克作为管理大师，最重要的贡献在于他的原创性，影响了现今许多管理的思潮，因此，在这个时候重新阅读他的文章，读者可以用一个较为开放的态度，重新整合这些观念，温故而知新。
这十篇文章，我试着用一个简单架构说明，以帮助读者更容易整合这些观念。如图所示，专业工作者需要循序渐进培养三层能力，分别是底层的管理力，中层的经营力，与最高层的领导力。
第一层的管理力，是自我管理力（第十章）与生产力（第七章）。第二层的经营力，是整合事物的经营能力，更是主管需要培养的各种能力，包括效能（第三章）、决策（第四章）、人事（第五章）、沟通（第六章）。第三层是领导力，也是高阶主管需要培养的能力，分别是执行（第一章）、策略（第二章）、使命（第八章）、变革（第九章）。
当然，这样的分类不是很完美，但建议读者先从第十章的〈杜拉克教你自我管理〉读起，因为那是彼得．杜拉克非常精彩的一篇文章。他谈到身为知识工作者，必须当自己的老板（执行长），也就是要懂得建立自己的职涯蓝图。他提出几个步骤让专业工作者自己省思：（1）我如何学习？（2）我如何做事？（3）我如何待人？（4）我的价值观？（5）我的长处及短处？
借由这样的分析，在整个职涯发展中，不断地学习新知，不断地精进管理力，不断地培养经营力，最后以价值观及愿景驱动自己的人生下半场，换言之，自我管理这篇文章正好是十篇文章的总结，从工作职场的学习，再进入中阶的做事、做人，再进入以愿景驱动的领导者。
接下来，可以再读第一章〈执行长开启执行力的九把钥匙〉，这篇文章虽然是写给高阶主管看的，所提出的九项建言也正是从管理、经营、领导必须历练的能力。包括了订计画、订次序、作决策、有担当、懂沟通、会变革、肯学习。第一篇文章是彼得．杜拉克生前最后一篇文章，是写给有志于当执行长的人，正好跟第十章的「自我管理」，每位专业工作者要作自己的职涯执行长前后唿应。
阅读了第十章及第一章之后，读者可依自己的兴趣选读自己喜欢的文章，也可以将其余文章当作是第一篇文章的延伸阅读，了解策略、了解决策、了解人事、了解沟通、了解变革……等。
在第二章〈打造与时俱进的策略〉中，杜拉克认为，每个组织都该有一套「经营理论」，如果没有清楚、一致、重点明确的理论，便无法成长。但他也强调，这套理论必须与时俱进，否则公司会停滞不前。
在第三章〈管理企业效能〉中，杜拉克认为企业经理人的第一要务，以及持续性的责任，是努力从目前已经运用或可用的资源，取得最佳的可能经济成果。
在第四章〈催生有效的决策〉中，杜拉克认为主管想要发挥高效能，在决策上，就必须集中心力，锁定少数重要的决策，而不是事无巨细地什么决定都握在自己的手里。因此，在作出决策时，他们会循序进行六大步骤：分类、定义、设定范围、决定、行动、测试。
在第五章〈人事决策怎么做〉中，杜拉克认为影响最为久远、也最难回复的决策，莫过于人事决策。有效的升迁与人员部署决策，有几个重要步骤：（1）通盘思索工作的任务；（2）检视多个潜在的合适人选；（3）深思熟虑候选人的评量办法；（4）找几个曾与候选人共事的人讨论；（5）确保新任职者了解他的工作。
在第六章〈他们不是员工，只是为你工作〉中，杜拉克认为今日的企业更需要密切关注为他们工作的所有人员的健康与福祉。知识工作者在全体劳动力中只占少数，但他们已成为财富与职位的主要创造者。每个企业的成功将日益取决于其知识工作者的绩效。因此应该聚焦于知识工作者的生产力，他们的关键特征是，他们不是劳动者，而是资本。
在第七章〈生产力新挑战〉中，杜拉克认为已开发国家经理人目前的最大挑战，是提高知识和服务工作者的生产力。生产力大增背后的主要力量，是更聪明地工作。
在第八章〈跟非营利组织学管理〉中，杜拉克认为企业师法成功非营利组织的第一课，可以从非营利组织的使命及其要求开始。非营利事业把组织聚焦在行动。它定义出实现重大目标所需的具体策略。它创造出有纪律的组织。光是这一点，就足以预防大型企业最常见的慢性病：把始终有限的资源打散分配给「有趣」或看起来「有利可图」的事情上，而不是集中在非常少数几个生产工作上。
在第九章〈打造全新的组织社会〉中，杜拉克认为我们的年代正位于转型期，在这样的社会，知识是个人与整体经济的主要资源。每个组织的目的与功能，无论是营利或非营利，皆在将专门知识整合进共同任务中。每个组织必须将变革管理纳入组织架构中，尤其应该运用三项系统性的实务做法：第一是持续改善组织做的每件事。第二，每个组织都该学习善加运用知识，换言之，从自己的成功中发展下一代的应用。最后，每个组织必须学会以系统化方式创新。
另外要提醒的是，文章所举的例子多半是上个世纪的公司，这对大多数读者来说可能不习惯，或许读者可以借此练习，能否抽换成现今的知名企业，这样的练习也可验证这些理论的适用性。管理的文章多半是情境式分类研究后的结果，不会像科学那么精准，但若能解释大部分现象，与读者自己经验相符合，这样的文章也算是帮助我们更有系统建立管理的思维架构，愿各位读者都有收获。
台大管理学院院长 郭瑞祥
图书试读
第5章
人事决策怎么做
How to Make People Decisions
要做出优质的人力部署与升迁决策，并没有魔法可仰赖，唯有靠努力经营，以及有纪律的思考。
本文为经理人提供四大基本原则，以及五大决策步骤。
彼得．杜拉克 Peter F. Drucker
高阶主管花在管理人员和做人事决策的时间，比做任何事的时间都多。他们原本就该如此。影响最为久远、也最难回复的决策，莫过于人事决策。然而，大多时候，高阶主管有关升迁和人力部署的决策都很糟糕。综观各项资讯，他们的打击率不超过0.333，也就是说，这类决策最多只有1/3是正确的，有1/3只达到起码的效益，另外还有1/3根本是失败。
在管理的任何其他领域，我们都不会容忍如此糟糕的绩效。没错，不需要、也不应该容忍。当然，做人事决策的主管绝对不可能完美，但是决策成功率应该要接近百发百中，尤其这是大家了解最多的管理领域。
不过，还是有些高阶主管的人事决策近乎完美。在珍珠港事件时期，美国陆军的所有将官都年事已高。年轻的一代虽然没有人历经战斗的考验，也不曾参与重要的部队指挥行动，但第二次世界大战结束时，美国所拥有的将官人数之多，能力之强，都是各国陆军前所未见。他们每一位都是由陆军参谋总长乔治・马歇尔（George C. Marshall）亲自挑选。他们尽管不是个个出类拔萃，但基本上没有一个一败涂地。
小艾弗烈・史隆（Alfred P. Sloan, Jr）经营通用汽车（General Motors）的四十几年里，亲自挑选每一名高阶主管，甚至包括制造部门经理、会计长、工程经理，甚至是最小的配件部门的总技师。以今日的标准，史隆的眼光和价值观可能显得狭隘。确实如此，因为他只关注通用汽车的绩效。然而，他把适当的人放在适当职位上的长期表现无懈可击。
基本原则
对人的判断，不可能不出错，至少凡人不可能。不过，有少数高阶主管很认真看待人事决策，用心做相关决策。
马歇尔和史隆是截然不同的人，但是在做人事决策时，他们都遵循大致相同的一套原则，而且是相当刻意这么做，这些原则如下：
若我派某人担任某项职务，他却表现不佳，那么，错误在我。我不能责怪那个人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，编按：在层级制度中，按员工能力拔擢，员工最后势必会升迁到不能胜任的职位。）；我也不能抱怨。是我做了错误决定。
人事决策怎么做
How to Make People Decisions
要做出优质的人力部署与升迁决策，并没有魔法可仰赖，唯有靠努力经营，以及有纪律的思考。
本文为经理人提供四大基本原则，以及五大决策步骤。
彼得．杜拉克 Peter F. Drucker
高阶主管花在管理人员和做人事决策的时间，比做任何事的时间都多。他们原本就该如此。影响最为久远、也最难回复的决策，莫过于人事决策。然而，大多时候，高阶主管有关升迁和人力部署的决策都很糟糕。综观各项资讯，他们的打击率不超过0.333，也就是说，这类决策最多只有1/3是正确的，有1/3只达到起码的效益，另外还有1/3根本是失败。
在管理的任何其他领域，我们都不会容忍如此糟糕的绩效。没错，不需要、也不应该容忍。当然，做人事决策的主管绝对不可能完美，但是决策成功率应该要接近百发百中，尤其这是大家了解最多的管理领域。
不过，还是有些高阶主管的人事决策近乎完美。在珍珠港事件时期，美国陆军的所有将官都年事已高。年轻的一代虽然没有人历经战斗的考验，也不曾参与重要的部队指挥行动，但第二次世界大战结束时，美国所拥有的将官人数之多，能力之强，都是各国陆军前所未见。他们每一位都是由陆军参谋总长乔治・马歇尔（George C. Marshall）亲自挑选。他们尽管不是个个出类拔萃，但基本上没有一个一败涂地。
小艾弗烈・史隆（Alfred P. Sloan, Jr）经营通用汽车（General Motors）的四十几年里，亲自挑选每一名高阶主管，甚至包括制造部门经理、会计长、工程经理，甚至是最小的配件部门的总技师。以今日的标准，史隆的眼光和价值观可能显得狭隘。确实如此，因为他只关注通用汽车的绩效。然而，他把适当的人放在适当职位上的长期表现无懈可击。
基本原则
对人的判断，不可能不出错，至少凡人不可能。不过，有少数高阶主管很认真看待人事决策，用心做相关决策。
马歇尔和史隆是截然不同的人，但是在做人事决策时，他们都遵循大致相同的一套原则，而且是相当刻意这么做，这些原则如下：
若我派某人担任某项职务，他却表现不佳，那么，错误在我。我不能责怪那个人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，编按：在层级制度中，按员工能力拔擢，员工最后势必会升迁到不能胜任的职位。）；我也不能抱怨。是我做了错误决定。
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