APIS：先進生産改革技術 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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　　大批量、集中式生産，減少換模次數，成本較低？
　　高速自動化的生産設備，能有效提升産齣量？
　　愈精密的設備，就愈能産齣良好的品質，降低不良率？
　　依經驗預測訂單，提前生産，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？

　　小批量的多迴式生産，適速自働化的生産設備，流暢的生産布置方式，纔能提升生産效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限製，降低人員使用率，有效縮減成本。接單後依序及時生産，材料先進先齣，以達成零庫存、低不良，大幅改善生産現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的睏擾。

　　APIS的3大內涵為：
　　1.心：改變傳統公司利益最大化、生産者有利優先考量、大批量集中生産、依據預測生産、庫存為必要惡物、少樣多量、一迴大量的迷思與觀念。

　　2.技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生産綫布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生産計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理製度的改革。

　　3.體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部製度的隨意性及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。

　　APIS的2大改革方式為：
　　1.多條真龍小綫的麻雀工廠：以産品彆之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍綫。先極大化生産綫産能，再極小化産能至最適，即為小綫，以符閤變種變量的彈性生産體製。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。

　　2.滾動十三週生産計畫：滾動十三週生産計畫體係是一種週彆生産計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週産能，不可過多或過少。給予生産綫的計畫指示，也隻提供次週所須生産的類彆及數量。週彆生産計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時齣貨、減少庫存，並消除無駄。

　　本書集結許文治多年實務經驗，精準指齣企業問題根源所在，改變傳統生産者大批量集中及依據預測之生産方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生産綫布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生産計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理製度等改革。此外，企業亦須改變組織內部製度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。
 

好的，這是一本名為《跨越式發展：數字化轉型與企業韌性構建》的圖書簡介，內容詳實，旨在展現其獨立於“APIS：先進生産改革技術”之外的獨特價值。 --- 跨越式發展：數字化轉型與企業韌性構建 導言：新時代的生存與發展法則 當今世界正以前所未有的速度經曆結構性變革。地緣政治的波動、供應鏈的碎片化、以及技術的顛覆性創新，共同構築瞭一個充滿不確定性的復雜環境。對於所有渴望在“新常態”下不僅生存，更能實現跨越式發展的組織而言，簡單的修補和漸進式的優化已不再足夠。它們需要的是一場深層次的、係統性的進化——即數字化轉型與企業韌性（Resilience）的同步構建。 本書《跨越式發展：數字化轉型與企業韌性構建》並非探討某項特定生産技術的微觀應用，而是聚焦於宏觀戰略層麵，旨在為企業高層管理者、戰略規劃師以及緻力於組織變革的專業人士，提供一套整閤性的、可操作的框架。我們關注的不是“如何製造得更好”，而是“如何在一切都可能改變時，依然保持領先”。 第一部分：韌性：新常態下的核心競爭力 韌性不再是危機發生後的“恢復能力”，而是組織的一種內生性、主動的適應能力。本部分深入剖析瞭韌性在當代商業環境中的多維內涵，超越瞭傳統的風險管理範疇。 第一章：韌性的重新定義：從被動防禦到主動進化 傳統意義上的韌性強調抵禦衝擊，如災難恢復計劃（DRP）。然而，麵對持續性的、係統性的不確定性，這種防禦性思維已經過時。我們提齣“動態韌性模型”，它包含三個核心要素：感知（Sensing）、適應（Adapting）和學習（Learning）。企業必須具備快速識彆微弱信號並將其轉化為戰略洞察的能力。 第二章：價值鏈的去中心化與重構 全球化供應鏈的脆弱性已成共識。本書詳細分析瞭如何利用多源布局策略（Multi-sourcing Strategy）和區域化樞紐建立來分散風險。我們重點探討瞭“數字孿生供應鏈”的構建——利用實時數據模擬不同中斷情景，並預先規劃最優的替代路徑。這不是關於製造過程本身，而是關於信息流和物流的靈活耦閤。 第三章：組織文化與心理安全對韌性的影響 技術變革的成功往往取決於人的接納程度。本章聚焦於“心理安全感”在驅動創新和快速試錯中的關鍵作用。一個缺乏容錯機製的文化，會扼殺探索新業務模式的嘗試。我們將介紹如何通過領導力模型（如情境領導力與僕人式領導的結閤）來培養一種鼓勵透明溝通和即時反饋的組織氛圍，從而提升決策的敏捷性。 第二部分：數字化轉型的戰略支柱：聚焦價值與洞察 數字化轉型並非簡單的IT升級，而是一場以數據為燃料、以客戶價值為導嚮的業務模式重塑。本部分剝離瞭技術堆棧的細節，轉而關注如何利用數字技術，實現跨越式的數據驅動決策能力。 第四章：數據治理與決策科學的融閤 數據是新時代的石油，但原始數據本身價值有限。本書強調“價值流數據治理”，即確保數據質量與特定業務流程的決策需求緊密掛鈎。我們深入探討瞭因果推斷模型在商業分析中的應用，旨在幫助管理者從“發生瞭什麼”邁嚮“為什麼發生”以及“下一步應該做什麼”。這涉及對復雜係統（如市場行為、客戶生命周期）的深層理解，而非僅僅是統計描述。 第五章：平颱化思維與生態係統構建 現代企業的競爭已不再是單體對單體的競爭，而是生態係統間的較量。本章詳述瞭如何將內部能力轉化為可供閤作夥伴利用的數字服務模塊，從而擴大企業的影響力和業務邊界。這包括API經濟學的戰略應用——如何通過開放接口吸引外部創新，並構建一個相互依存、共同增長的商業圈層。我們關注的是業務模型的迭代，而非底層技術架構的實現細節。 第六章：沉浸式體驗的客戶旅程重塑 客戶期望正被那些提供無縫、個性化、高感知價值體驗的公司重新定義。本書分析瞭如何整閤物聯網（IoT）反饋、社交媒體情緒分析以及傳統CRM數據，構建一個統一的客戶心智模型。這種重塑聚焦於提升客戶體驗的“深度”和“連接度”，例如如何設計超越傳統界麵的交互體驗，使品牌融入客戶的日常生活場景中，從而提升客戶忠誠度和終身價值。 第三部分：實現跨越式發展的實施路徑 戰略的價值體現在執行。本部分提供瞭將宏大願景轉化為可衡量、可實現成果的路綫圖。 第七章：敏捷轉型的高級階段：超越Scrum的組織敏捷性 大多數企業已經接觸瞭敏捷方法論，但真正的跨越式發展需要“組織級敏捷”。本書探討瞭如何將敏捷原則擴展到財務規劃（Beyond Budgeting）、人力資源管理以及跨部門協作中。我們提齣“目標與關鍵成果（OKR）”與“持續價值流度量”的深度集成，確保所有層級的努力都與最高優先級的戰略目標對齊，並在短期內展現齣顯著的業務進展。 第八章：混閤運營模式的優化與平衡 數字化轉型往往要求企業在“優化現有核心業務”（Exploitation）和“探索未來增長點”（Exploration）之間找到平衡。這種“雙元組織”（Ambidexterity）的建立是實現跨越式發展的關鍵挑戰。本章提供瞭管理學工具，用於識彆哪些業務單元需要采用精益思維（Lean Operations）來提升效率，而哪些單元則需要采用風險承擔和快速失敗的學習循環來孵化顛覆性創新。這是一種資源分配的藝術。 第九章：未來人纔的獲取與賦能：構建持續學習的引擎 組織韌性和數字化能力最終都依賴於高素質的人纔。本書著眼於未來十年所需的能力圖景，強調T型人纔與π型人纔的戰略儲備。我們不再討論基礎培訓，而是聚焦於構建企業內部的“知識復用網絡”和“跨職能導師製”，確保核心競爭力能夠通過組織結構被有效固化和傳承，從而形成一個能夠自我驅動、不斷升級的學習型組織。 結論：從優化到範式轉移 《跨越式發展：數字化轉型與企業韌性構建》旨在引導讀者完成一次戰略範式的轉移：從關注如何修復舊係統，轉嚮如何設計一個能夠自我演化、抵禦未知衝擊的全新商業架構。本書提供的不是一套技術手冊，而是一套用於導航復雜世界的戰略思維工具箱。 ---

作者簡介

許文治

　　1947年生，中原大學工業工程學係畢業，亞洲理工學院（Asian Institute of Technology）工業工程碩士，曾任颱灣飛利浦、通用等公司技術管理部門主管，現任颱新企管顧問公司總經理。著有《工作改善實務七手法教材》、《NPS新生産技術的魅力》、《NPS 現場管理操作手冊》（簡體版）、《生産意識大改革》、《生産綫再造革命：一貫化一個流同步化的流綫生産方式》、《自働化設備的再造革新》、《零PPM不良的品質管理：品質保證的再造革新》、《快速開發生産交貨》。
 

自序 有緣韆裏來相會，共享美好幸福快樂人生
先進生産改革技術發展史
APIS火箭圖

第一內涵 意識篇：心
第一章    APIS的初步認知
第二章    思想觀念的改革：從頭改變

第二內涵 技法篇：技
第三章    生産綫布置的改革：真龍小綫麻雀工廠
第四章    機器設備的改革：三少自?化設備
第五章    生産方式的改革：一個流流綫生産方式及多工序操作
第六章    生産計畫的改革：滾動十三週生産計畫
第七章    庫存管理的改革：及時生産與後拉式看闆生産
第八章    生産批量的改革：多迴少量平準化生産
第九章    生産切換的改革：快速切換
第十章    機器設備保全的改革：全員生産保全
第十一章    品質保證的改革：零不良的品質管理
第十二章    現場管理的改革：5S環境管理與目視管理
第十三章    倉儲管理的改革：倉儲管理七定化與先進先齣七手法
第十四章    新産品開發的改革：3P生産準備流程

第三內涵 實踐篇：體
第十五章    改善行動的改革：自主研究會

後記    APIS 改革成功公司分享
分享一  持續改善的迅誠公司  彭嘉琪
分享二  改善卓越的雷茲達公司  劉敏鵑
參考文獻

 

序文（節錄）

　　這是一篇異於常體的、冗長的自序文章。也算是一種改革式的自序，它融閤瞭一般常見的序文與前文於一體。它綜閤敍述瞭筆者一生在生産技術學習、發展、指導、創造齣一種嶄新的先進生産改革技術（Advanced Production Innovation Skills, APIS）的心路曆程，以及APIS 的總體的內涵和目的。希望藉由本書，能與有緣分的人共享，生活在美好、幸福、快樂的人生旅途上。

　　讀者諸君，很高興您手上正拿著這本書在閲讀，由此可知您是一位求知慾強，樂於終身學習，力求上進的，追求幸福快樂人生的人。而筆者也期望藉由本書來傳達筆者的一生在此專業領域上的經驗與「有緣韆裏來相會」的人共同分享筆者的經驗。筆者自一九九〇年至一九九二年，在經濟日報副刊每週一次刊載「NPS新生産技術的魅力」，連續兩年，共刊載一百篇。並應讀者要求，於一九九四年由聯經齣版事業公司集結成書齣版；再於二〇〇二年，由廣東經濟齣版社以簡體字版本，另命名為《NPS現場管理操作手冊》齣版，成為受到廣大讀者喜愛的暢銷作品，估計發行量超過十多萬本。這在專業領域的書籍中是少有的成功，因而被公認爲精實生産、精益生産（Lean）的經典之作。而一九九〇年迄今已近三十年的時間，筆者也輔導過韆餘傢不同的産業彆、規模彆、文化彆及地區彆的公司，「敎學相長」之下，麵對許多不同的企業界的睏難及問題，從中獨自開發創新瞭許多新的改革的技法，對企業界有很大的幫助。當中某些公司要求筆者，希望能夠再次將這些新的知識觀念及技法寫成一本新書，以學習筆者經驗，並傳承下去。筆者遂重新撰寫本書以與大眾分享。本書不是筆者一朝一夕之間就創作齣來的，而是一生迄今五十年的時光，經曆下列主要過程階段的演變，而産生的心血結晶。

　　從製造技術，到生産技術

　　通常在製造業中所談的技術，大多數人所想到的是指製程技術（Process Engineering／Technology）或稱為製造技術（Manufacturing Engineering／Technology）。製造技術是指生産齣産品的製造的過程及工程方法，這是生産齣産品的首要條件能力。沒有製造技術，當然也就沒有生産齣産品的能力，更沒有市場銷售的可能性。可是有瞭製造技術，也不代錶一傢公司可以在市場競爭中可以生存下去。因為，同一種産業中，肯定會有許多傢不同的公司競爭市場的佔有率；而每一傢公司在進入産業界前，必定都已具備製造技術的能力。可是，同樣是具備製造技術能力的公司，為什麼市場的佔有率仍有大小之分，有些甚至因為無法生存下去，而退齣市場呢？有人說：退齣市場的公司都是管理不好的公司。換句話說，企業要經營成功能永續經營成長，除瞭要有製造技術，也要有良好的管理製度。此言甚有道理，但何謂良好的管理？卻又難於清楚錶述。因為管理涵蓋的範圍太大瞭，不是隻學瞭管理，就能管理得很好。就製造業來說，具體的良好的管理方式，就是要注重大多數人所忽略的另外一種技術，筆者將之稱為「生産技術」（Production Engineering／Technology）。生産技術是指要重視生産齣産品的四大投入資源，即以最少人力（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、空間（Space），做最佳的應用安排，使能最快地生産齣最多的優質的産品。所以，企業界為求生存，欲提升競爭力、市場佔有率以求永續經營發展，就必須在製造技術及生産技術兩大領域，不斷地努力學習、改善、創新、改革纔行。而筆者要與讀者分享的就是生産技術領域的經驗。

　　初識IE，學習TPS，更名NPS，化為ANPS， 終成APIS

　　而APIS 就是最佳的生産技術的方法。它具有突破性，與一般常見的生産技術方法不同。筆者的一生可說都專注在生産技術領域的研究及發展。而在發展過程中，筆者愈能體現，這似乎是上天冥冥之中註定要安排給筆者未來人生的一條道路。這是筆者隨著年紀增長，對於人生的境遇的感觸所産生的結果。

　　在求學的階段，完成高中的學業，就在無從自己選擇的情況下，於一九六六年考進瞭大學主修工業工程（Industrial Engineering, IE）。在當時的社會，工業工程是一個全新的學係，沒有人知道這個學係將來能從事什麼性質的工作，也尚未該學係的畢業生，以及以他們為工作招募對象的公司。筆者仍記憶猶新，入學的第一天，係主任簡潔扼要地介紹工業工程，就是要培養未來公司經營的管理人材，擔負總經理職務的任務，帶領企業求生存永續發展之路。自此便開啓瞭筆者走嚮生産技術研究發展的過程，並經過下列的主要階段，而創造齣特有的APIS體係。而在發展齣APIS後，筆者迴顧一生所學、所做的工作，纔發覺生産技術的發展，竟可迴溯到十九世紀末的工業革命。工業工程，就是在一九一〇年代開始，將之整閤起來的一門新學問。這可從如下的工業工程的定義來瞭解。

　　工業工程的定義是：關於設計、改進，以及建構一個整體人力、材料、設備、空間的係統（System）。它應用數學、物理、社會學、電腦知識技術（IT）的專門知識及技能，以及工程分析和設計的原理及方法，去闡述、預測、衡量，以及評估從此係統所取得的成果。

　　在筆者從學校畢業後，進入社會謀求人生第一次的工作機會，眾多的公司中，沒有人知道工業工程能夠做什麼性質的工作，也沒有針對工業工程的相關職務進行招募的刊登。筆者隻好從招募的工作內容中，尋找自己曾學過的課程前往應徴。其中一傢公司，也就是筆者第一分工作的老闆，通知筆者前去麵試。老闆看瞭筆者的求職資料寫著「工業工程畢業」，就問道：「工業工程是做什麼事呢？沒聽過有這個工程相關學係。」筆者心想，如果用上述工業工程的定義去解說，老闆肯定也不太容易明白。因為，當時筆者也不大清楚工業工程在企業界上能夠産生什麼貢獻，隻知道這個學係修讀瞭許多不同領域的課程。筆者靈機一動，閃現齣一個簡要的迴答：「工業工程就是協助企業界能夠賺取更多利潤的工程。」老闆一聽，麵露訝異地説：「有這樣的工程啊！沒有聽說過。你什麼時候可以來上班？」就這樣，開啓瞭我人生的首分職涯，以及在生産技術領域的工作及發展。這段過往迄今也已有五十年時光，現在迴想起來，這個「工業工程就是協助企業賺取更多的利潤」的解釋真是切中要點，簡要，且人人易懂。這也與今天筆者所倡議的APIS 的意義相同。但是，APIS除瞭能夠協助企業賺取更多的利潤，又更上一層樓，同時也要追求節約資源、保護環境、拯救地球、造福人類、永續生存的崇高理想目標。

　　筆者從工業工程中所學到的動作時間研究（Motion and Time Study）、製造流程圖（Process Flow Chart），都是在分析探討研究提高人員的工作效率，以在同樣的時間內，生産齣更多的産品。這也是生産技術所追求的目的之一。這些傳統的工業工程工具，筆者迄今仍然受用。之後，又是老天的眷顧，使我有機會於一九七三年前往曼榖的亞洲理工學院（Asian Institute of Technology, AIT）攻讀工業工程暨管理研究所，更進一步研修工業工程新的發展內涵。

　　一九七四年，筆者在校期間，偶然讀到學校的刊物，報導瞭由豐田汽車公司所發展齣來的新生産模式，稱作豐田生産方式（Toyota Production System, TPS）。筆者初次見到此名詞時猜想，顧名思義，應當與大學時期曾讀過之生産計畫與管製相關的內容有關。想進一步瞭解，卻沒有看到TPS的相關書籍，也沒有能夠請教學習的老師。直到一九八五年，這纔看到與TPS內容有關的即時生産（Just In Time, JIT）和看闆生産（かんばん，Kanban），並於一九八六年至荷蘭飛利浦公司（Philips）研習看版生産的相關模擬操作，勉強算是對於TPS 的內容有點初步的認識，認為它主要是在管控庫存量的工具。一九八七年，颱灣飛利浦公司邀請瞭TPS創始者大野耐一的嫡傳弟子岩田良樹及中尾韆尋，前來颱灣飛利浦公司傳授TPS。筆者有幸擔任兩位老師的對口單位負責人，安排老師的輔導行程，並跟隨老師到生産現場學習，以及協助進行TPS自主研究會的改善活動。

　　在此期間，隻看到老師一直強調要進行一個流的流綫生産方式（One Piece Flow Production），這與過去筆者所學的「TPS就是指即時生産，而看闆生産則是實現即時生産的工具」，是完全不一樣的內涵。因而請教老師，兩者之間有什麼差彆呢？老師僅答道：「你看、你做就是瞭。不用問為什麼。」可是筆者再怎麼看，都看不齣背後的道理，便開始尋找相關書籍閲讀。首先是中文的翻譯版本，可是這些書裏大部分都是介紹七大無駄（むだ，Muda）、浪費、即時生産及看闆生産的內容，幾乎未有提及一個流生産意義及做法。心想，這是英文的翻譯本，可能翻譯上有所偏差。所以又買瞭英文原版書閲讀，發現除瞭有些專有名詞的翻譯稍有偏差之外，主要意思大緻相同。但是，當時又想到TPS是日本豐田汽車公司所發展齣來的，這些英文書恐怕也是從日文書去理解後，再編寫齣來的，所以它不是第一手的資料來源的書，而是二手傳播過來的書。故此，筆者開始研讀許多由日本人所撰寫的TPS相關日文書籍，並逐漸明瞭其背後的道理及目的，就是以降低庫存來曝露潛在的問題點，使得有更多的改善機會。徹底消除一切無效的工作（無駄，むだ，Muda），用最少的投入（Input）資源，使能達到最有效率的最高的産齣（Output）。而一個流生産方式，就是降低庫存的最核心的技法。隻要實現瞭一個流的生産方式，就可以降低庫存；而看闆生産方式隻能達成庫存數量不會超過某一個事前設定的最高量而已，不具有降低庫存的作用。

　　筆者有機會親睹老師一個流具體做法的教學，這些做法在多數的日文書中罕有提及；而老師所沒有告訴我的，關於一個流的意義及目的，卻可以在書中得到答案。筆者感到十分幸運，從書中能夠明白一個流意義及目的，卻不能看到實際執行的具體動作；經由老師親自指導與實作，便能見識體會。

　　在跟隨老師學習、協助輔導TPS的過程中，這纔恍然大悟，原來TPS纔是筆者所學習過、見識過的工業工程的最佳實現工具與方法。這也使筆者更加熱心地跟隨老師學習實做，纍積瞭許多TPS的實務經驗及手法。如此學習三年後，兩位老師可能認為與筆者較有緣分，遂於一九九〇年主動嚮公司提齣安排筆者到日本五十鈴（Isuzu）汽車公司，在一月到四月的數月間，實際學習日本公司是如何進行TPS自主研究會的改善活動。在此期間，筆者受益良多，看到瞭以往在書中所讀到的一些專有名詞，例如：定位置停止、兔追式生産等的實際運作；在此之前，隻知其名未知其意，更不知為何而做，隻能憑空想像，猜測其意及目的，毫無信心確定其是否正確。可是親臨五十鈴汽車公司的生産現場，隻是看瞭五分鍾的時間，就能馬上明白其意義及目的。除此之外，筆者也實際參與瞭全員生産保全（Total Productive Maintenance, TPMnt）的改善活動。

　　而最大的收獲，在於瞭解明白日本公司的改善行動力的關鍵做法──規範各階層的管理人員，每年固定參加三迴，每迴五天四夜的自主研究會。在學習的最後一個星期，老師又特彆安排筆者隨其前往由老師所輔導的，其他五傢不同産業的公司見學。此外，也見識到與常見之追求高速度、大産能、高成本的傳統自動化設備理念完全不一樣的，由工廠內部自行製作的少産能、少成本、少人化三少自働化（Minimal Capacity, Minimal Cost, Minimal Operator［3M］Jidoka）設備及做法。讓筆者印象最深刻的是，這些自働化設備都具有自働彈齣（はねだし，Hanedashi）功能，用以減少人員需求數量。

　　這些收獲建立瞭日後筆者對於指導他人TPS的能力及信心。迴到颱灣飛利浦公司之後，就將在日本所學的知識做法重新整理，並編輯成培訓敎材，開始培訓公司內的員工，從高層管理人員到現場基層管理人員，共培訓一韆多人，並建立自主研究會的改善活動模式，全力推行一個流流綫生産方式。結果在一年內，整個公司的生産效率提升瞭三〇％，生産空間也節省瞭三十％。過去約二十年來，公司從未見如此顯著的改善效果，使筆者及公司所有同仁都大為振奮，也使筆者更加認定TPS是自己所學過的最佳工業工程應用工具，可以帶給企業界很大的利益。

　　可是，當時筆者所接觸到的多數企業及人員，都認為豐田汽車公司的TPS，隻有類似豐田汽車公司這樣的大公司纔能夠實施。他們認為，因為這些大公司都佔有買方下訂單的權力優勢，可以要求其供應商依照即時看闆的方式來供貨，以便管控定量的庫存數量；而中小企業規模小，不具有買方優勢，供應商便不會配閤他們實施即時看闆供貨的要求，所以TPS不適用於中小企業。事實上，這些都是不理解TPS的具體內容及目的，以為其作用隻在於要求即時看闆供貨，管控庫存數量而已，卻不知道TPS的核心技法，是要實施一個流流綫生産方式，而産生的誤解。為瞭要改正這種錯誤認知，以及讓有心實施TPS方式的公司有一個明確的方嚮可走，筆者遂將TPS另取名為「新生産技術」（New Production Skills, NPS），於經濟日報副刊每週一篇連載二年，共發錶100篇。並應讀者要求於1994年集結齣書齣版。並於二〇〇二年另外以簡體版本，命名為《NPS現場管理操作手冊》齣版，與社會大眾有緣之士共同分享筆者的經驗。

　　一九九〇年從日本學習TPS迴來後，筆者於報紙上刊登瞭NPS的相關介紹。於此同時，筆者也被邀請在業餘時間，隔週六一次輔導一傢製造高爾夫球球頭的公司，協助推行NPS的精實生産改善活動。經過一年的時間，成效更佳，生産效率提升瞭五十%，空間也節省瞭三十%。所以，公司老闆又要求筆者協助另一傢製作碳縴維高爾夫球桿的工廠，同樣進行NPS自主研究會的改善活動。這次筆者採用一個流生産方式，取消瞭原先用輸送帶傳遞在製品的生産方式，結果更為驚人。老闆一看這一個流生産方式，可真是神奇，遂要求筆者協助他改善第三傢高爾夫球桿組桿工廠。筆者婉謝道：「我已經沒有業餘的時間可以來敎貴廠瞭。」老闆便迴應：「我們是中小企業，缺乏改善的人材，我們希望老師自己齣來創業，專心敎我們做NPS改善，協助我們進步成長。我可以保證至少請老師輔導三年，讓老師無後顧之憂。」由於凹不過老闆的請求，筆者便於一九九二年決定離開飛利浦公司，自行創業，走嚮NPS輔導的專職工作之路。這數年間，由於客戶的口碑相傳，筆者教過許多不同産業及規模的公司，也麵臨瞭許多不一樣的問題。部分問題並不屬於NPS的改善範疇，而較偏嚮産品品質改善或機器設備保全等方麵，筆者遂將過去在其他領域，如全公司品質管理，以及全員生産保全的改善手法，應用於這些問題上，進而擴大輔導範圍，故於二〇〇〇年，又將NPS改名為「先進新生産體係」（Advanced New Production System, ANPS）。

　　自二〇〇〇年後，筆者雖陸續接到許多客戶在一個流生産方式的實施上，有很大的進展及效果，卻也有許多公司提齣生産綫缺料、缺部件而造成生産綫停産的損失，以及淡旺季客戶訂單量不平穩的情況，有時生産綫因訂單量過多，即便加班趕産都做不齣來；有時訂單量不足，又造成作業人員無事可做的損失，甚感睏擾。因此，筆者又將以前在公司所學過的滾動十三週購料錶模式，改良為滾動十三週生産計畫（Rolling 13 Weeks Planning, RBP）體係。此體係整閤瞭即時生産、平準化生産及後拉式看闆生産於一體，成功解決這些睏擾，使生産綫能夠穏定、順利地生産。這些企業當中，有一傢鞋廠的老闆，有一天跟筆者說：「我現在明白瞭，我們工廠生産的主要核心方嚮，是要朝多條真龍小綫的一個流作業、一貫化流程及一體化的流綫生産方式，以及實施滾動十三週生産計畫體係發展的二大主軸前進是嗎？」筆者迴應道：「老闆說得真好，這二大主軸方嚮做好，工廠的生産效率就高、不良率就減少、交期變快、節省空間，好處多多。」這段對話同時也是筆者再次重整過去輔導過程中，所有工廠內會麵臨之問題及解決方法的契機，尤其是筆者所獨創發展的手法，例如滾動十三週計畫、真因追查七手法、減少不良七大要領、倉儲管理七定化、先進先齣管理七手法，再加上恩師中尾韆尋近年來所倡導的3P（Production Preparation Process）生産準備於一體，以䁥稱為「火箭圖」的方式，來錶達整個體係的心、技、體涵義。二〇一五年，筆者再度改良ANPS，APIS於焉誕生，成為筆者未來要全力推廣倡導的最佳生産方式。
 

常會聽到一句話：「沒有問題，就是最大的問題」，誠是如此。這句話人人朗朗上口，然而一旦嚮任何人、任何單位，指齣有問題的地方，得到的迴應往往是否定這是個問題，進而解釋不能改變，或無法改變的原因及理由。其主因有三，一是多數人一聽到他人指齣問題，當下的直覺反應是認為這是一句負麵責備式的語句，更錶示自己無能。所以，當下即要為防衛自己的能力而提齣反駁；二是不認同這是個問題，反而認為指摘問題的人不瞭解、不明白其工作的性質及需要；三是雖然接受這是個問題，但問題都是他人造成的，應該由他人去改善改革，或是自己缺乏改善改革的手法，因而也就不改變瞭。
 
要進步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方，也就是有問題的地方。換句話說，問題愈多，改善改革的需求就愈多，企業競爭力也就愈強勁。這些問題是指「潛在性的問題」，即長期以來不被視為問題，而現在被重新認定為問題的部分。就如前述所述的庫存，一直以來，企業都認為有庫存纔有利於生産及企業經營。現在我們重新認定庫存要愈少愈好，因而帶來許多改善改革的機會和需求，從而提升競爭力及獲利率。所以要發覺更多潛在性問題的前提，就是要先改變自身的思想觀念。思想觀念要先能夠改變，纔能帶來後續的行為行動的改變，而帶來競爭力的提升。
 
筆者常常在生産現場被管理者詢問：「老師，請幫我看看哪裏有問題，可以有改善、改革的地方？」坦白說，有心尋求改變、尋求進步的機會，就已是管理者的典範瞭。改善、改革除要先從思想觀念改變做起，也要重視各KPI關鍵績效指標的提升；此外，更要觀察並消除工作現場的「三無」及「三等」現象。有關「三無」及「三等」，解說如下：
 
三無：無、無理、無穩
 
無已在前述詳細說明，有七大無要消除。事實上，每個人都可以提齣更多的無。隻要是它是無效的工作，或是無附加價值的動作皆是無。
 
一般來說，經過上述的說明，多數人也都能觀察齣是否有無的存在。但是以下的兩個「無」，可就不容易被認知被發掘齣來瞭。

评分☆☆☆☆☆

這本《APIS：先進生産改革技術》真的給我帶來瞭很多驚喜，雖然我對書名裏的“APIS”最初還有些睏惑，以為是某種新的API接口技術，但翻開之後纔發現，它更像是一本關於企業如何通過一係列前沿技術來優化和重塑其生産模式的指南。書中深入淺齣地介紹瞭諸如物聯網（IoT）、大數據分析、人工智能（AI）在工業領域的應用，以及它們如何協同工作，創造齣更智能、更高效、更具柔性的生産綫。我尤其喜歡它對案例的分析，不是那種空泛的理論堆砌，而是詳細拆解瞭不同行業、不同規模的企業是如何成功實施這些技術的，從最初的規劃、技術選型，到實際落地過程中的挑戰和解決方案，都描繪得非常具體。比如，它提到瞭如何利用傳感器實時監測設備狀態，通過大數據預測性維護，從而避免意外停機帶來的巨大損失；也闡述瞭AI如何在質量檢測中扮演的角色，通過機器視覺識彆微小缺陷，大大提升瞭産品閤格率。讀完之後，我感覺自己對“工業4.0”不再是模糊的概念，而是有瞭更清晰、更具操作性的認識，為我們公司未來的技術升級方嚮提供瞭寶貴的思路。

评分☆☆☆☆☆

這本書《APIS：先進生産改革技術》的深度和廣度都令人印象深刻，它不是一本停留在理論層麵的書籍，而是提供瞭大量實際可行的指導和深刻的見解。我尤其被其中關於“可持續製造”（Sustainable Manufacturing）的章節所吸引。書中詳細闡述瞭如何利用先進的生産技術來降低能源消耗、減少廢物排放，並優化資源利用效率。例如，通過智能化的能源管理係統，可以實時監控和調整生産設備的能耗；通過3D打印等增材製造技術，可以實現按需生産，減少材料浪費。更重要的是，它還探討瞭如何將可持續性融入到整個産品生命周期中，從設計、生産到使用和迴收，都貫穿著綠色環保的理念。這本書讓我認識到，先進的生産技術不僅僅是為瞭提高效率和利潤，更是實現企業可持續發展的重要驅動力。其嚴謹的學術風格與前沿的實踐案例相結閤，使得這本書在理論深度和實用價值上都達到瞭一個很高的水準。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我一開始是被《APIS：先進生産改革技術》的書名吸引，覺得它聽起來很“硬核”，但實際翻閱後，發現其內容遠比我預期的要豐富和具有前瞻性。它不僅僅是一本關於技術手冊，更是一本關於戰略思維的著作。書中並沒有簡單羅列各種先進技術，而是著重於闡述這些技術如何構建一個全新的生産生態係統。我印象最深刻的是它關於“價值鏈重塑”的論述，即如何利用APIS技術打破傳統的企業邊界，實現與供應商、客戶以及其他閤作夥伴的深度融閤，共同創造更大的價值。書中提到的一些概念，比如“協同平颱”、“共享製造資源”等，都讓我眼前一亮。此外，它還探討瞭在實施這些技術過程中，企業文化、人纔培養以及組織架構可能需要做齣的調整，這部分內容對於企業管理者來說，具有非常現實的指導意義。這本書的深度和廣度都超齣瞭我的預期，讓我從一個更宏觀的視角來審視生産技術的未來發展。

评分☆☆☆☆☆

閱讀《APIS：先進生産改革技術》的過程，簡直是一場思維的洗禮。這本書不僅僅停留在技術名詞的介紹，而是深入挖掘瞭這些技術如何從根本上改變“生産”的本質。它探討瞭如何將原本分散、孤立的生産環節整閤起來，形成一個高度互聯、協同運作的整體。我被書中關於“數字化雙胞胎”（Digital Twin）的概念深深吸引，它能夠創建一個與物理實體完全同步的虛擬模型，從而在虛擬環境中進行模擬、測試和優化，這對於新産品的開發、生産流程的設計以及風險評估都具有革命性的意義。書中還花瞭相當大的篇幅來講解敏捷製造（Agile Manufacturing）和個性化定製（Mass Customization）是如何在APIS技術的驅動下成為現實的，這對於應對日益變化的市場需求和消費者偏好至關重要。它讓我深刻體會到，未來的生産不再是“大批量、標準化”的模式，而是能夠快速響應、高度個性化的服務。這本書的語言風格非常嚴謹，但又不失流暢性，即使是技術背景稍弱的讀者，也能在仔細研讀後有所收獲。

评分☆☆☆☆☆

《APIS：先進生産改革技術》這本書的閱讀體驗非常獨特，它沒有采用那種綫性敘述的模式，而是通過一個個精心挑選的視角，層層遞進地揭示先進生産技術的變革力量。我特彆欣賞它對“韌性生産”（Resilient Manufacturing）的探討，在當前全球供應鏈日益復雜和不確定的環境下，如何構建能夠抵禦各種風險、快速恢復的生産體係，已經成為企業生存發展的關鍵。《APIS》詳細介紹瞭如何通過物聯網傳感器、自動化設備以及先進的調度係統，實現生産過程的實時可見性和可控性，從而能夠更迅速地應對突發事件，如原材料短缺、設備故障或市場需求波動。書中對“預測性運營”（Predictive Operations）的闡述也讓我受益匪淺，它展示瞭如何通過對海量數據的深度分析，預測潛在的問題，並提前采取預防措施，從而最大限度地減少中斷和損失。這本書的邏輯非常清晰，每章的論述都緊密圍繞著核心主題展開，讓人能夠輕鬆地跟隨作者的思路進行思考。