☆☆☆☆☆
簡體網頁||繁體網頁



點擊這裡下載

類似圖書 點擊查看全場最低價

　　大批量、集中式生産，減少換模次數，成本較低？
　　高速自動化的生産設備，能有效提升産齣量？
　　愈精密的設備，就愈能産齣良好的品質，降低不良率？
　　依經驗預測訂單，提前生産，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？

　　小批量的多迴式生産，適速自働化的生産設備，流暢的生産布置方式，纔能提升生産效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限製，降低人員使用率，有效縮減成本。接單後依序及時生産，材料先進先齣，以達成零庫存、低不良，大幅改善生産現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的睏擾。

　　APIS的3大內涵為：
　　1.心：改變傳統公司利益最大化、生産者有利優先考量、大批量集中生産、依據預測生産、庫存為必要惡物、少樣多量、一迴大量的迷思與觀念。

　　2.技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生産綫布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生産計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理製度的改革。

　　3.體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部製度的隨意性及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。

　　APIS的2大改革方式為：
　　1.多條真龍小綫的麻雀工廠：以産品彆之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍綫。先極大化生産綫産能，再極小化産能至最適，即為小綫，以符閤變種變量的彈性生産體製。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。

　　2.滾動十三週生産計畫：滾動十三週生産計畫體係是一種週彆生産計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週産能，不可過多或過少。給予生産綫的計畫指示，也隻提供次週所須生産的類彆及數量。週彆生産計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時齣貨、減少庫存，並消除無駄。

　　本書集結許文治多年實務經驗，精準指齣企業問題根源所在，改變傳統生産者大批量集中及依據預測之生産方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生産綫布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生産計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理製度等改革。此外，企業亦須改變組織內部製度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。
 

作者簡介

許文治

　　1947年生，中原大學工業工程學係畢業，亞洲理工學院（Asian Institute of Technology）工業工程碩士，曾任颱灣飛利浦、通用等公司技術管理部門主管，現任颱新企管顧問公司總經理。著有《工作改善實務七手法教材》、《NPS新生産技術的魅力》、《NPS 現場管理操作手冊》（簡體版）、《生産意識大改革》、《生産綫再造革命：一貫化一個流同步化的流綫生産方式》、《自働化設備的再造革新》、《零PPM不良的品質管理：品質保證的再造革新》、《快速開發生産交貨》。
 

自序 有緣韆裏來相會，共享美好幸福快樂人生
先進生産改革技術發展史
APIS火箭圖

第一內涵 意識篇：心
第一章    APIS的初步認知
第二章    思想觀念的改革：從頭改變

第二內涵 技法篇：技
第三章    生産綫布置的改革：真龍小綫麻雀工廠
第四章    機器設備的改革：三少自?化設備
第五章    生産方式的改革：一個流流綫生産方式及多工序操作
第六章    生産計畫的改革：滾動十三週生産計畫
第七章    庫存管理的改革：及時生産與後拉式看闆生産
第八章    生産批量的改革：多迴少量平準化生産
第九章    生産切換的改革：快速切換
第十章    機器設備保全的改革：全員生産保全
第十一章    品質保證的改革：零不良的品質管理
第十二章    現場管理的改革：5S環境管理與目視管理
第十三章    倉儲管理的改革：倉儲管理七定化與先進先齣七手法
第十四章    新産品開發的改革：3P生産準備流程

第三內涵 實踐篇：體
第十五章    改善行動的改革：自主研究會

後記    APIS 改革成功公司分享
分享一  持續改善的迅誠公司  彭嘉琪
分享二  改善卓越的雷茲達公司  劉敏鵑
參考文獻

 

常會聽到一句話：「沒有問題，就是最大的問題」，誠是如此。這句話人人朗朗上口，然而一旦嚮任何人、任何單位，指齣有問題的地方，得到的迴應往往是否定這是個問題，進而解釋不能改變，或無法改變的原因及理由。其主因有三，一是多數人一聽到他人指齣問題，當下的直覺反應是認為這是一句負麵責備式的語句，更錶示自己無能。所以，當下即要為防衛自己的能力而提齣反駁；二是不認同這是個問題，反而認為指摘問題的人不瞭解、不明白其工作的性質及需要；三是雖然接受這是個問題，但問題都是他人造成的，應該由他人去改善改革，或是自己缺乏改善改革的手法，因而也就不改變瞭。
 
要進步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方，也就是有問題的地方。換句話說，問題愈多，改善改革的需求就愈多，企業競爭力也就愈強勁。這些問題是指「潛在性的問題」，即長期以來不被視為問題，而現在被重新認定為問題的部分。就如前述所述的庫存，一直以來，企業都認為有庫存纔有利於生産及企業經營。現在我們重新認定庫存要愈少愈好，因而帶來許多改善改革的機會和需求，從而提升競爭力及獲利率。所以要發覺更多潛在性問題的前提，就是要先改變自身的思想觀念。思想觀念要先能夠改變，纔能帶來後續的行為行動的改變，而帶來競爭力的提升。
 
筆者常常在生産現場被管理者詢問：「老師，請幫我看看哪裏有問題，可以有改善、改革的地方？」坦白說，有心尋求改變、尋求進步的機會，就已是管理者的典範瞭。改善、改革除要先從思想觀念改變做起，也要重視各KPI關鍵績效指標的提升；此外，更要觀察並消除工作現場的「三無」及「三等」現象。有關「三無」及「三等」，解說如下：
 
三無：無、無理、無穩
 
無已在前述詳細說明，有七大無要消除。事實上，每個人都可以提齣更多的無。隻要是它是無效的工作，或是無附加價值的動作皆是無。
 
一般來說，經過上述的說明，多數人也都能觀察齣是否有無的存在。但是以下的兩個「無」，可就不容易被認知被發掘齣來瞭。

None

APIS：先進生産改革技術 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

類似圖書 點擊查看全場最低價

查看全網最低價